Ни людей, ни роботов. Как удержать сотрудников в эпоху кадрового дефицита

Фото: Иван Водопьянов / Коммерсантъ

21-й год изменит 21-й век

Для HR-директоров всего мира базовой ролевой моделью пока является модель Дейва Ульриха. По ней HR объединяет в себе четыре роли: managing of strategic HR (стратегический партнер — стратегическое управление человеческими ресурсами), management of transformation and change (агент перемен — управление трансформацией и изменениями), management of firm infrastructure (управление инфраструктурой компании) и management employee contributions (управление вкладом сотрудников).

«Но 21-й год изменит 21-й век!» — считает Елена Витчак, профессор бизнес-практики. Она поясняет, что огромное количество людей в HR не занимаются стратегическим управлением, а являются лишь координаторами бизнес-процессов. «На мой взгляд, лучше всего мы держим роли управления инфраструктурой компании и вкладом сотрудников: мы здесь либо эксперты, либо помогаем работникам. Роль лидера берем плохо, агентами изменений становимся редко, но стать стратегическим партнером очень стремимся», — говорит Витчак. «Мы хороши в операционке, а не в стратегии», — соглашается Сергей Горбатов, профессор по HR и организационному поведению IE Business School (Мадрид, Испания).

Тем временем модель Дейва Ульриха, созданная в 1997 году, стремительно устаревает, и ей на смену приходит нечто совершенно новое. «Текущая ситуация всё усложнила, и классической роли HR больше нет. Да, я продолжаю оставаться HR и играть роль жилетки, когда нужно, но я должна понимать, что сейчас происходит на рынке и какое будущее я могу предложить сотрудникам», — определяет это новое Валентина Пахирко, директор по персоналу ООО «ДВ».

Как говорят эксперты, пандемия и глобальный дефицит кадров привели к смене парадигм: центром усилий всех компаний становится не товар, как раньше, а человек.

«Если раньше во главе процессов всех компаний стоял продукт, то есть то, что мы производим, то сейчас на первый план выходит вопрос, а кто производит этот продукт?» — замечает Ирина Савельева, директор департамента по управлению персоналом федеральной сети шиномонтажных центров «5 колесо».

Между тем, по словам Савельевой, текучесть линейного персонала в ее компании составляет 160%, и чтобы снизить эту цифру, перед ней как перед HR-директором стоит задача проработать мотивационную программу и программу развития фактически для каждого сотрудника. «Приходящих ребят не интересуют стандартные программы мотивации и развития», — говорит она. «Мы порой рассуждаем об искусственном интеллекте, big data, а на заводах слесарей не хватает!» — делится главной болью многих кадровиков Лилия Пронина, HR бизнес-партнер ГК «АвтоВАЗ», Renault Group. Она называет приоритетом сегодняшнего времени работу с учебными заведениями: «Потому что за кадры идет война! Нам говорят, что роботы обязательно заменят людей, но сейчас нет ни роботов, ни людей…»

Современная карьера выходит на пик гораздо раньше пенсии

Если раньше карьера сотрудника начиналась с момента его прихода на предприятие в качестве молодого специалиста и плавно двигалась вверх по мере получения навыков и опыта, то сейчас люди сами определяют свой карьерный путь. Срок построения карьеры сократился до полутора десятилетий. Именно за это время человек достигает профессионального пика, после чего-либо выходит на плато, либо меняет сферу деятельности и начинает строить новую карьеру.

Сергей Горбатов приводит в пример цифры традиционной формулы карьеры: 47 х 47 х 47, означающие 47 часов, 47 недель, 47 лет. «Именно так развивалась карьера человека долгое время: он работал в среднем 47 часов в неделю, 47 недель в год, где-то через 47 лет выходил на пенсию, ему дарили золотые часы, и он спокойно поливал ромашки», — отмечает эксперт. Современная модель иная: это работа 60 часов в неделю, 50 недель в год (потому что даже в отпуске люди часто продолжают так или иначе работать), и через 17 лет карьера выходит на пик.

Горбатов говорит, что если раньше жизнь сотрудника и его карьера в организации совпадали на долгие годы, то сейчас они соприкасаются лишь на какое-то время — для определенных целей. Карьера сегодня — это цепочка должностей, ролей, проектов, и она не обязательно вертикальная. Поэтому HR уже не может ни привлекать, ни удерживать, ни развивать людей, если не привлекает их к разговору об их личных приоритетах.

Более того, как считает Горбатов, мы сегодня начинаем переосмысливать значение успеха в карьере. Это уже не зарплата, не большой офис и не должность — это уже work-life balance (баланс между работой и личной жизнью) и то, насколько мы востребованы на рынке. «Сегодня крайне важно следить за пиками своей карьеры, и это уже не пенсионная история: в современном мире эти пики наступают гораздо быстрее», — подтверждает Елена Витчак.

Возможность выйти из сумрака

Отсюда следующий шаг: эксперты считают, что сегодня организации должны обучать своих сотрудников навыками управления своей карьерой, а для этого — выяснять их стремления.

«Чтобы вы могли управлять кадровым резервом предприятия, нужно вовлечь как лидеров (топ-менеджеров), так и сотрудников в один и тот же разговор, интересный обоим сторонам», — говорит Сергей Горбатов. Он утверждает, что сегодня до 70% менеджеров делают фатальную ошибку, когда не дают расти своим талантливым сотрудникам, которые хорошо работают (пусть работают и дальше, рассуждают такие руководители). «Формальные кадровые резервы сегодня больше не работают. Взамен приходит широкая компетенция управления опытом человека — опытом сотрудника», — заключает Елена Витчак.

Сергей Горбатов убежден, что прежде всего с людьми важно говорить о необходимости видения своей карьеры. «Те люди, у которых есть карьерный план, которые хорошо понимают, куда они стремятся, каковы их собственные ценности, чем они готовы пожертвовать, а чем нет и какой опыт им необходим для достижения своей цели, будут более успешны в любой ситуации и в любой индустрии», — уверен Горбатов. «Карьерная лестница может быть разная, и не только вверх: люди хотят развиваться по своим траекториям, своим персональным программам», — добавляет Ирина Савельева.

Организации, которые сейчас смогут переориентироваться с формального управления людьми к стратегическому управлению кадровым резервом, «будут более успешны в войне за таланты», уверены эксперты.

Довольный сотрудник — довольный клиент

«Передо мной как перед HR-директором сейчас стоит множество различных вызовов, и в первую очередь — смещение внимания руководителя среднего звена с бесконечного процесса подбора персонала, которым мы все занимаемся, на удержание сотрудников, на понимание того, что на рынке труда идет жесткая борьба за персонал, в том числе неквалифицированный. И руководители должны понять, что стандартные методы мотивации уже не работают: мы должны придумать индивидуальные способы мотивации каждого сотрудника», — говорит Ирина Савельева.

«Раньше мы разрабатывали годовые программы и жили спокойно. Сейчас IT-специалистов вообще могут не интересовать годовые цели компании, потому что они планируют здесь отработать не более полугода. Продуктологи, отвечающие за разработку нового продукта, тоже живут в рамках цикла этого продукта, который может не совпадать с календарным годом. Высококонкурентным рабочим специалистам также нужно что-то своё, и мы находимся в истории постоянных коротких циклов», — обращает внимание Елена Витчак.

Но, продолжает эксперт, когда HR-директор начинает рассказывать руководителям компании о тенденциях рынка, они его слушают мало. Но когда он называет формулу «довольный сотрудник равен довольному клиенту», первые лица немедленно заинтересовываются и спрашивают, как этого добиваться.

«У каждого сотрудника есть свои потребности. И мне надо научить руководителей, во-первых, эти потребности понимать, а во-вторых, через эти потребности выстроить некий индивидуальный план развития. При этом мне нужно сделать так, чтобы потребности компании и сотрудника совпали, обеспечивая развитие бизнеса, и это огромный вызов современности!» — заключает Ирина Савельева.

По материалам конференции Московской школы управления СКОЛКОВО