Маленькие, да удаленькие. Как локальные сети превращаются в устойчивый бизнес

За последний год Россию покинули многие одежные бренды. Продавцы обуви среди них тоже были. «Пока ситуация с уходящими брендами не очень понятная: магазины закрыты, но вывески висят. И многие ушедшие продают свои торговые марки российским представителям», — делится наблюдениями Екатерина Железнякова, директор торговой обувной сети «Юничел» (это крупнейший в стране обувной холдинг, объединяющий три фабрики в Челябинске, Златоусте и Оренбурге; у него более 600 магазинов в 250 городах России и Казахстана, и ежегодно фабрика выпускает 3 млн пар обуви — 10% от всей кожаной обуви, которая производится в России).

Крупные международные бренды в качественных моллах Москвы и Петербурга занимали около 15-20% торговых площадей, а в торговых комплексах других городов России — до 10%. «Их уход скорее печаль и головная боль ТК, которые потеряли выручку, но не ретейлеров, которые в них стоят. Во всяком случае, в магазинах «Юничел», стоящих в разных городах и торговых комплексах экономсегмента, существенного спада трафика не наблюдается», — говорит Екатерина Железнякова.

А вот сегмент DIY (товары для дома и сада) снижение трафика почувствовал сильнее.

«Не могу сказать, что оно было суперкритичным для нас, но оно было достаточно существенным», — утверждает Евгений Разин, региональный директор сети товаров для дома, ремонта и сада «Кенгуру» (в его собственности более 50 магазинов в пяти регионах России). Впрочем, снижение трафика он объясняет не уходом крупных брендов, а изменением потребительского поведения: сократился спрос на товары так называемого предварительного выбора — товары, которые дорого стоят, и их покупают редко. В качестве примера он привел крышу и забор: люди не покупают новую крышу, а ремонтируют старую; не строят новый забор, а красят тот, что есть.

«В марте, после изменения курса рубля, все цены увеличились на 15-30%. Через пару недель они, правда, откатились обратно, но до начального уровня не опустились», — отмечает Екатерина Железнякова. В целом рост цен по рынку одежды и обуви эксперт определяет в 15%, подчеркивая, что это является «средним показателем по больнице».

«Нам так же, как и всем, пришлось поднимать цены, но так же быстро мы их откатили на прежний уровень», — рассказывает Амиран Ибрагимов, директор по развитию федеральной франчайзинговой розничной сети «Галамарт» (более 400 магазинов низких цен с товарами для дома). Поэтому, по словам представителя сети, фактически весь год наблюдался спад, и октябрь 2022 года стал первым месяцем, когда сеть увеличила оборот на 7% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.

Зато за время пандемии «Галамарт» реализовывал новые форматы магазинов. Если раньше они располагались в торговых центрах и имели площадь 350-400 м2, то пандемия побудила приближать их к людям — выходить в стрит-ретейл.

«В этом году мы отпилотировали 15 магазинов площадью 200 м², сейчас начинаем их тиражирование, и в 2023 году из 110 магазинов, которые мы запланировали к открытию, около 65% будут 200-метровыми», — говорит Амиран Ибрагимов.

Сейчас, по его словам, тестируется пилотный проект 100-метрового магазина формата «у дома»: в Екатеринбурге, Перми и Челябинске будут открыты 10-12 таких точек. Если они покажут себя так же успешно, как и магазины большей площади, то их начнут тиражировать и на другие города.

Магазины «у дома» осваивает и сеть «Кенгуру»: по словам Евгения Разина, именно этот формат оказывается сегодня наиболее успешным.

Еще одной тенденцией последних лет эксперты называют сложности в поиске персонала. «Казалось бы, после закрытия крупных магазинов должен был высвободиться квалифицированный персонал в большом количестве, но этого не произошло, во всяком случае пока», — отмечает Екатерина Железнякова.

Она объясняет это «постпандемийным шлейфом»: люди поняли, что можно обходиться небольшим количеством денег, сидя при этом дома. «А если деньги заканчиваются, то можно куда-то выйти на пару-тройку дней, а то и на одну смену, получить за это деньги и вновь засесть дома».

С другой стороны, в регионах с подбором профессиональных кадров было сложно давно. «Ретейлу как таковому в принципе нигде не учат, поэтому набрать сразу же, условно, максимальное количество категорийных топ-менеджеров в регионе крайне проблематично», — подтверждает Евгений Разин. Поэтому, как он говорит, в пандемию никого не сокращали: «Сокращать, а потом где-то их набирать — это не наш вариант».

За сотрудниками ретейлеры идут в профильные колледжи и вузы, подбирая людей на этапе обучения, а также принимают их от коллег, не выдерживающих конкуренцию рынка.

И, конечно, не отменяется вариант предоставления возможности роста сотрудникам внутри сети. А франчайзинговая продуктовая сеть «у дома» нового формата с доставкой продуктов и блюд домой и в офис «Жизньмарт» вообще стремится к восприятию сотрудников как партнеров.

«В нашей компании состав учредителей сформирован из сотрудников. И эту культуру мы взращиваем внутри магазинов: у нас каждый продавец, пройдя определенный путь, может стать собственником магазина», — объясняет Ксения Лысенко, директор по развитию франшизы и контролю качества сети «Жизньмарт», говоря, что четыре таких примера в компании уже есть.

Многие ретейлеры в непростой ситуации делают ставку на развитие по франшизе.

«Для нас это огромное преимущество, потому что у каждого магазина, открытого по франшизе, есть свой собственник, для которого главное — это прибыль. Поэтому, когда происходит какая-то турбулентность, крупный ретейлер собирает совет топ-менеджеров, который медленно раскачивается и медленно принимает правильные решения, а у нас всё решает каждый конкретный владелец магазина: он спать не может, пока не найдет это правильное решение и не выправит ситуацию. И действует он, поверьте, очень быстро! Поэтому сеть к любой турбулентности адаптируется быстро и гибко», — говорит Ксения Лысенко.

Региональные сети действительно умеют быстрее приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, и не очень поворотливые крупные федеральные сети могут многому у них поучиться.

«Есть гиганты, у которых сегодня свои глобальные проблемы, а есть мы — региональники. Мы развиваемся, нас вообще не замочить: мы очень стойкие!» — улыбаясь, заключает Ксения Лысенко.

По материалам XXII ежегодного бизнес-саммита розничной индустрии Retail Business Russia