Оставаясь на плаву. Какие стратегии выбирал в этом году ресторанный рынок

Александр Батушанский, генеральный управляющий Probka Family:

— Находясь в высоком премиальном сегменте, мы не могли менять ни качества еды, ни даже состава меню, потому что наши гости к нам ходят на завтрак, на обед и на ужин каждый день уже много лет, и нам нельзя менять то меню, к которому они привыкли и которое для них комфортно. Конечно, весной мы очень серьезно прорабатывали вопрос исчезновения итальянской муки и то, с какой мукой мы будем в этом случае работать, но, к счастью, итальянская мука осталась. Поэтому мы работаем на тех же продуктах, и все блюда, например, с крабом вызывают у меня боль в сердце: они сильно подорожали. Мы повысили цены один раз, в марте, причем сразу на 20% на всё меню. Это было очень быстрое решение в текущих обстоятельствах, и мы предупреждали об этом гостей. Чеки тогда были странными: цена блюда могла быть, например, 1724 рубля. Но это потому, что действительно быстро всё было сделано, а потом, конечно, мы вновь начали работать с каждым блюдом индивидуально. И на самом деле это единственный способ удержания рентабельности — очень внимательно работать с себестоимостью каждого блюда.

Кроме того, если у нас снижается количество гостей (а мы прогнозируем это примерно за неделю), то мы корректируем количество поваров и официантов в сменах. Но этот механизм работает у нас уже очень давно, поэтому что-то еще в данном направлении нам оптимизировать сложно. Мы просто подстраиваемся под ситуацию!

Виталий Свидовский, учредитель и генеральный директор компании «Теремок» в Санкт-Петербурге:

— В Санкт-Петербурге у нас 99 ресторанов, по России — 350. И если ваша стратегия развития бизнеса рассчитана на несколько лет вперед, то вы должны думать не о сиюсекундной прибыли «здесь и сейчас», а именно о стратегической. У большинства рестораторов есть возможность быстро поменять меню. «Теремок» не может этого сделать: любое изменение в меню проходит множество процессов, от сертификации блюда до обучения персонала, а у нас работает почти 2 тыс. человек!

Поэтому мы давно выбрали иной путь, который называется «система устойчивого развития». Эта система позволяет обеспечить развитие компании на долгие годы и с точки зрения прибыли, и с точки зрения создания условий для развития. Эта стратегия не должна меняться каждый месяц или каждый квартал, она даже не должна срочно реагировать на вызовы! Мы пережили ужасный период в пандемию, наши точки на фуд-кортах были закрыты 9 месяцев. Потом объявили СВО, потом мобилизацию. Количество вызовов для предпринимателя за короткий промежуток времени увеличивается в геометрической прогрессии, и реагировать на каждый из них — это ломать всю существующую стратегию.

Поэтому мы просто успокоились и занимаемся своим делом — развитием системы устойчивого развития бизнеса (прошу прощения за тавтологию, но здесь по-другому не скажешь). Это лидерство, новые технологии, изменение работы с персоналом. Мы вошли в национальный проект производительности труда и за полгода получили положительные результаты.

Производительность — это не только его интенсивность труда, это изменение части процессов, замена оборудования на более высокотехнологичное. Например, раньше мы вручную нарезали курицу, а сейчас нашли специальное оборудование — аналог этой ручной нарезки. И это позволило увеличить производительность труда на 30%! Такие изменения дают хорошие результаты, и именно это мы считаем нашими ответами на все вызовы времени.

При этом мы не заменили ни одного продукта и фактически не повышаем цену, а повышаем только качество. К примеру, мы по-прежнему используем сёмгу, не переходя на более дешевую форель; переходим на новый, более интересный по вкусу бленд зерна в кофе. Работать сложнее, но наша стратегия развития нам очень помогает.

Игорь Пращенко, управляющий партнер ресторанной группы White Group:

— Мы выживаем уже который кризис подряд, и поэтому понимаем, что, наверное, находимся на правильном пути. В этом году ряды наших гостей несколько опустели, и мы сделали вывод, что нужно делать еду более доступной в плане цены. Для этого пришлось менять меню, но так, чтобы не изменить концепцию заведения. На это ушло около 2 месяцев, но в результате у нас всё получилось. Мы процентов на сорок поменяли меню в ресторанах «Ферма», сумев при этом сохранить наши объемные большие порции.

Андрей Яровой, совладелец доставки «Тихий суши»:

— В своей маркетинговой стратегии мы делаем акцент на постоянных гостях. Если раньше мы распределяли свой маркетинговый бюджет в том числе на привлечение новых гостей, на рассказы о продуктах, то сейчас 80–90% бюджета сосредоточены на том, чтобы привлечь тех, кто является нашими «постоянниками». Плюс если раньше мы работали с маржинальностью продукта в целом, то сейчас смотрим только на наценку, потому что в каждом сегменте есть свои гости и каждый сегмент по-своему ценен.

Артем Кольчуков, идеолог и совладелец крафтовой пивоварни AF Brew и гастрономического ресторана All Grain:

— Мы сократили дни работы и сократили меню нашего гастрономического проекта, но запустили пекарное направление, начав сотрудничать со многими ресторанами.

Наталья Митчина, пивной эксперт, директор по развитию новых направлений ресторанной группы Big Family:

— Все наши концепции построены на импортном пиве, и первое, что мы сделали, — купили пиво во всём городе, и оно у нас по-прежнему есть. Мы постоянно оптимизируем все свои процессы и занимаемся снижением себестоимости.

Игорь Иванов, партнер проектов Big Wine Freaks, Beef Zavod и других:

— Мы начали устраивать коллаборации с собственными проектами. В Москве у нас есть гастрономическая лавка, и мы недавно представляли ее в ресторане Beef Zavod, потом в Big Wine Freaks — это не такие уж затратные мероприятия. Кроме того, мы активно работаем с винной картой и меню.

Пока у нас всё получается. Я в который раз убеждаюсь, что если в заведении есть четкая продуманная концепция, которая соблюдается и чуть-чуть корректируется в зависимости от обстоятельств, то всё будет в порядке. Главное — работать. Мы смотрим с оптимизмом!