Евгений Ларченко: «У меня была молниеносная карьера — от крупье до директора»

Евгений, у вас три «Козы Дерезы», сейчас четвертая будет — строите сеть городских ресторанов?

— Я бы не назвал это сетью в общепринятом понимании: у нас в каждом ресторане различный состав учредителей, а общие только формат и маркетинг. Я и еще, возможно, пара человек определяем ключевые моменты, выполняя роль некой стратегической управляющей компании, но операционная деятельность ведется относительно независимо. Формат с момента открытия первого заведения в 2016 году очень изменился. Изначально мы откровенно демпинговали: создали простое меню, которое продавали очень дешево. Постепенно его усложнили, появились очень высокие требования к персоналу на местах, выросли цены и, соответственно, уровень заведений. Теперь мы решили, что в качестве следующего шага в каждом ресторане должен быть отдельный шеф-повар. Тот шеф, который был у нас в первой «Козе Дерезе», стал бренд-шефом, а на должность шефов приходится брать достаточно дорогостоящих профессионалов — людей со своими амбициями.

И они будут в каждом ресторане представлять свои отдельные меню?

— Чтобы у них была возможность самореализоваться, они будут разрабатывать сезонные сеты — около пяти-шести блюд, которые можно будет попробовать и целиком, и каждую позицию отдельно. Эти блюда в каждом заведении будут индивидуальны. Но кроме шеф-поваров и бренд-шефа у нас есть еще и концепт-шеф (улыбается). Мы сотрудничаем с Фабрицио Фатуччи (известный итальянский шеф-повар, около 10 лет живущий в России и обучивший многих известных поваров Санкт-Петербурга и Сочи, в том числе Ивана Березуцкого, работавшего в петербургском PMI Bar и открывшего потом вместе с братом Сергеем ресторан Twins в Москве; Михаила Соколова, являющегося концепт-шефом и совладельцем Italy Group; Антона Исакова, бренд-шефа ресторана МА и сооснователя кулинарной школы СВЧ. — Прим. «НП»). Фабрицио в операционной деятельности не участвует, но формирует итальянскую часть меню наших ресторанов, а это примерно половина блюд. Кроме того, примерно 10% в нашем меню составляет паназия: этим летом мы очень плотно поработали в этом направлении с ребятами из Mr. Bo, и очень скоро у нас появится специальный паназиатский блок от них.

То есть во всех ресторанах будут одни и те же итальянские и паназиатские блюда, а кроме них — сезонные сеты, в каждом индивидуальные, правильно?

— Да, костяк один, а сеты разные. Таким образом мы и хотим идти вперед, чтобы быть в нашем сегменте выше рынка, потому что только своими силами нам всё-таки не справиться.

Будете и дальше приглашать известных мастеров?

— Да. Потому что одно дело — отдавать что-то авторское, интересное в маленьком авторском ресторане, и совсем другое — масштабировать это на огромную кухню. В нашей «Козе Дерезе» в ТРЦ «Питерлэнд» в парке 300-летия Петербурга проходимость летом до тысячи человек в день! В других, конечно, поменьше, но тоже большая. И создавать там какие-то сложные блюда крайне непросто. К примеру, для того чтобы вводить в меню паназию, нам пришлось покупать в каждый ресторан по холодильному столу, потому что только соусов для этих блюд добавилось 8-10 штук.

А в чём задача бренд-шефа?

— Адаптировать новую технологию ко всем заведениям, обучать персонал. Его задача сводится больше к организации, а не к творчеству.

В начале декабря планируете открыть новый ресторан. Новую «Козу Дерезу»?

— Да, на углу Невского и Казанской улицы. Это будет четвертая «Коза Дереза», но она будет называться Alice Garden — «Сад Алисы» (смеется). Там внутри большой атриум, и мы занимаем и его, и сторону, выходящую на Невский проспект. В этом ресторане будет сказочный интерьер (улыбается)!

Почему такие сложности с названием?

— Когда мы открывали первый ресторан, он располагался на углу Бухарестской и Славы и был, наверное, девятым заведением на этой площади. Чтобы выделиться, нам нужно было какое-то яркое название, им и стала «Коза Дереза»: у нас на яркой оранжевой вывеске была веселая коза — и мы добились своих целей. Когда ресторан стал успешным, мы нашли еще партнеров и открыли в 2019 году сразу два проекта в том же формате, назвав их, не мудрствуя лукаво, аналогично. А к открытию четвертого подошли основательно, поняв, что это наш последний шанс сделать ренейминг. В итоге мы связали название с именем Алисы: есть Алиса из сказки, и дочка у меня тоже Алиса (смеется). А следующим этапом мы, наверное, переименуем рестораны на Ленинском и в «Питерлэнде», и «Коза Дереза» останется только одна — первая. Всех вместе их будет объединять единый формат под брендом #KozaGroup.

Евгений Ларченко с женой и дочкой Алисой, в центре — концепт-шеф Фабрицио Фатуччи

Какова площадь нового ресторана и уровень вложений?

— 650 м² и порядка 50-60 млн рублей. Срок окупаемости — около 4 лет.

Очень хороший срок по нашим временам…

— Потому что это уже четвертое заведение — проработанный формат. Ты уже не делаешь лишних движений, лишних трат, и какой-то денежный поток начинает генерироваться сразу.

Какие лишние движения и траты вы делали в первом заведении?

— Я до этого 8 лет работал в ресторане «ПалкинЪ», занимался и другими проектами в ресторанной сфере и, открывая первый ресторан, думал, что всё будет просто. Но управлять рестораном, который уже открыт и работает, и открыть ресторан с нуля — это две разных вещи. Самое главное — прощупать бизнес-модель, нужную структуру расходов, нужный уровень цен, и всё это приходит опытным путем. Поэтому мы открылись очень просто — выставив самые низкие цены на перекрестке (смеется). И поначалу нам было не важно, что мы в итоге заработаем, главное — чтобы был хоть какой-то входящий денежный поток. Фудкост у нас тогда был неимоверно высоким, 50-55%, но зато гости прощали нам всё. Мы полгода работали в минус! Правда, у нас была возможность финансирования.

А сейчас фудкост какой?

— Порядка 37%.

Почему такой высокий?

— У нас много акций, мы всю неделю торгуем очень многими продуктами по себестоимости.

А какой в этом смысл?

— У нас хороший оборот: ресторан всё время полон. Если этого не делать, то пятница-суббота будут битком, а в остальные дни пусто. И мы решили, что лучше на буднях иметь выручку 400 тыс. рублей с фудкостом 40%, чем 200 тыс. рублей с фудкостом 30-33%. Первые полгода мы выстраивали эту бизнес-модель, основанную на низких ценах и высоком обороте, выстроили, и она нас устраивает.

При этом у вас именно рестораны, а не фастфуд. Гости тоже везде разные?

— Примерно одинаковые. Наша публика любит что-то свежее, современное, и мы ей это даем.

Хотя название «Коза Дереза» сразу ассоциируется с русской кухней…

— Да, нам до сих пор иногда говорят: «Полгода ездил мимо, думал, что это русская кухня!» Конечно, ренейминг нужно делать, мы ведь достаточно современные в плане кухни и стараемся быть на пике и в интерьере, и в музыке, и в обслуживании. Наших гостей привлекает всё новое и интересное, например устрицы. Когда мы открылись на пр. Славы, то сразу поставили аквариум. Тогда, 5 лет назад, аквариумы были только в «Гинзе» на Аптекарском проспекте и в «Палкине». Нам говорили: «Зачем вам в Купчино аквариум? Вы устрицы по себестоимости продаете». У нас была акция «6 устриц плюс бутылка вина за 990 рублей». А это вино в меню стоило 1400 рублей! И себестоимость акции действительно была рублей 800 (смеется). Но зато мы этих устриц продавали по тысяче штук в неделю! Всё Купчино у нас перебывало, 90% гостей признавались, что вообще в первый раз в жизни ели устриц.

Прямо-таки образовательный проект в спальном районе получился — конечно, о вас сразу узнали.

— И мы сразу же привлекли соответствующую публику! Устрицы стали неким фильтром, отсеивающим не наших гостей. А второй фильтр у нас — это джаз. Потому что в начале открытия мы пробовали ставить ди-джея, и ресторан сразу же превращался в ночной клуб с совсем другой атмосферой. А джаз — это оберег, он сразу задает некий правильный тон.

Какое место в вашей экосистеме занимает только что открытый ресторан «Щука»?

— Это отдельный проект. Я начал заниматься «Щукой», чтобы сделать еще один шаг в развитии ресторанной группы. Этот ресторан позволит нам заявить о себе! У «Щуки» будет такая же судьба, как у первой «Козы»: поиск себя, формата, бизнес-модели. Мы готовы к тому, что первый месяц будет тяжелым. Но там есть Евгений… (Евгений Кожухов, управляющий ресторана «ПалкинЪ», стал управляющим партнером ресторана «Щука» — Прим. «НП»). У него четкая роль — наполнить ресторан некоей атмосферой. Туда надо вложить душу и время, и он это сможет сделать. А у меня такой возможности сейчас нет.

«Щука» — это новый для вас формат?

— Не совсем. Скорее всего, этот формат будет ближе к «Палкину»: ресторан для особых случаев, каких-то важных встреч, значимых мероприятий.

Насколько включены в ресторанный бизнес инвесторы? Можем ли мы их назвать?

— Называть мы их не будем, это просто группа частных лиц, занимающихся производством и строительством. Они диверсифицируют свой портфель, решив, что часть средств могут инвестировать в общественное питание. Вообще, в общепите часто бывает сложная структура собственности: у кого-то есть готовый ресторан, но он не работает, а приносит одни убытки; у другого есть формат, но нет денег; у третьего есть деньги, и он ищет куда их вложить. В итоге источник капитала в каждом проекте формируется по-разному. Мне как человеку, который определяет стратегию проектов, они предоставляют полную свободу действий, и меня такой подход устраивает: проблем пока не было.

Проблема была в прошлом году у всех. Как они к этому отнеслись?

— Они дали антикризисный кредит. Нас закрыли 26 марта, а мы незадолго до того открыли два ресторана, не успев даже раскрутиться. И когда это всё случилось, мне, чтобы распустить всех по домам с деньгами, пришлось взять кредит в 4-5 млн рублей. А осенью, когда началась работа, мы его уже отдали.

То есть из пандемии вы вышли спокойно?

— Нам повезло. В июне открылись террасы, и у нас в «Питерлэнде» терраса хорошо заработала. Поэтому — да, мы очень быстро раскачались.

Как вы попали в ресторанный бизнес?

— В конце XX века, в студенческие годы, я работал крупье в казино «Премьер» — одном из трех казино компании «СЭТ». Три года отработал крупье, а потом у меня была молниеносная карьера в компании: от крупье до директора по маркетингу (смеется). Я побывал на всех должностях: был и в контрольном отделе, и в финансовом, и в финансово-аналитическом. В итоге стал директором по маркетингу всего комплекса, в том числе казино. А когда стало понятно, что все казино закрываются, я стал директором ресторана «ПалкинЪ» и одновременно еще двух ресторанов, открытых при двух остальных казино — Goodwin и «Слава», то есть директором направления общественного питания «СЭТ». А потом в июле 2009 года все казино закрылись, и я остался у разбитого корыта.

Вы же были директором ресторанов…

— Без казино все рестораны работали в минус. И если в «ПалкинЪ» вкладывалось очень много, он был хорошо известен в городе и мне в течение месяца удалось вывести его в плюс, то у Goodwin и «Славы» потока совсем не было, поскольку кроме клиентов казино они почти никого не обслуживали. При этом площади их помещений составляли 5 тыс. м² у одного и 3 тыс. м² у другого. Там оставалось всё оборудование, мебель. Акционеры Goodwin и «Славы» выставили здания на продажу, а мне сказали «делай что хочешь».

Думать мне было некогда, казино закрылось 30 июля, а уже 11 сентября в Goodwin открылся ночной клуб «Платина». Первые пару месяцев я работал с промоутерской компанией, а потом сам. Завел свою гостевую базу: ввел в нее записную книжку, и сейчас эта база насчитывает 70 тыс. человек (смеется)! Этот бизнес — «РетроДискотека.ру» — продолжается до сих пор, правда, я им уже не занимаюсь, являясь только акционером.

Ваши клубы располагаются в тех же помещениях?

— Нет, те здания были проданы, а бизнес только пошел, и я нашел партнера, у которого был ночной клуб. У него — клуб, у меня — формат и какая-то клиентская база. И мы на партнерских началах затеяли «РетроДискотеку.ру». Вернее, сначала это был просто Club 154, но формат оказался успешным, и у нас появились новые партнеры. Клуб «Папанин» (кстати, очень известный с начала 2000-х проект) не смог жить без казино и тоже стал «РетроДискотекой». При этом я не занимался операционкой, а только маркетингом и стратегией, поэтому мог оставаться в «Палкине». В итоге проект «РетроДискотека.ру» вырос до пяти заведений. Одно, правда, закрыли в пандемию: не договорились по аренде. А когда мы в 2016 году начали заниматься «Козой», я ушел из «Палкина»: новый проект требовал много времени.

Вы были крупье. Что вспоминаете прежде всего, думая о том времени? Дикую усталость?

— Нет, я был молодой, у меня хватало сил и ночью работать, и днем веселиться (смеется).

Деньги лились рекой?

— Ну нет. Я туда пришел в 1998 году, как раз за месяц до кризиса. Очень скоро произошла девальвация, и каких-то сказочных богатств уже не было. Но бизнес казино тогда, конечно, был прибыльным. А в компании «СЭТ» и менеджмент подобрался очень продвинутый — они были лидеры рынка.

Страсти кипели?

— Люди приходили разные. На самом деле столько было сломанных судеб, честно говоря…

Заигрывались?

— Да. Всё же на виду происходит. Бывало, приходил такой холеный, довольный жизнью и собой, а через пару лет это был уже совершенно другой человек, который днями и ночами сидит в казино, и у него уже ничего нет: ни денег, ни семьи. И вот это, конечно, кошмар. Бывали и другие примеры, когда помногу выигрывали. Самый яркий случай помню, когда очень простой человек, чуть ли не дальнобойщик, зашел и из $ 500 выиграл $ 50 тыс. Впрочем, может, он и проиграл всё на следующий день…

А вам самому не хотелось стать игроком? Особенно после таких случаев?

— Нам вообще нельзя было играть, с другими игроками знакомиться. И в другие казино ходить было строго-настрого запрещено.

Вы не азартный человек?

— Я играл, но не так, чтобы прямо всё бросить — и в омут с головой. На самом деле тяга к азарту и к риску у предпринимателя быть должна. Ведь иногда ставишь всё! Достаточно рисковые ставки бывают. Любой новый проект — это риск.

Каков ваш следующий шаг — формирование ресторанной группы?

— Скорее управляющей компании. У нас есть четыре ресторана — три «Козы Дерезы» и Alice Garden, есть «Щука», есть планы по дальнейшему развитию: хочется еще пятую «Козу» открыть. Плюс поступают разные предложения, в том числе из других городов. Но пока мы не готовы к бурному росту, и дело не в деньгах — для этого нужен организационный ресурс. Чтобы всё организовать, нужно менять систему управления: операционную деятельность выделить отдельно, а стратегию вытащить на уровень управляющей компании. Сейчас мы должны провести реструктуризацию — подготовиться к дальнейшему росту. Кроме того, для активного развития нам нужно привлекать кадры нового уровня, возможно на партнерских условиях. И именно партнерство позволит формировать команду для дальнейшего бурного роста.