Юнис Теймурханлы: «Отель должен быть фабрикой по производству довольных гостей»

Фото: отель «Гельвеция»

Сегодня мы наблюдаем картину очень активного разворачивания спроса, выхода рынка из пандемии, привыкания людей к новой геополитической реальности и отмечаем уникальный тренд, формирующийся на рынке, — отрыв от глобальной дистрибьюции.

На рынке сегодня отсутствует общемировой сервис бронирования: ни «Островок», ни «Яндекс Путешествия», ни Otello, ни один из прочих наших сервисов не является глобальным игроком. Поэтому мы как индивидуальный отель сегодня отрезаны от общемировой дистрибьюции. Как к нам может попасть индивидуальный гость? По большому счету, никак.

Сетевые игроки находятся в другой ситуации и работают в другой реальности, но и они испытывают определенные трудности в отношении дистрибьюции. Что же говорить о нас, одиночном отеле, который найти невозможно? Каким бы ни была «Гельвеция» с точки зрения российского рынка интересным и узнаваемым брендом, иностранного интереса к ней нет.

Поэтому рынок сейчас поделен следующим образом. Мы понимаем, что иностранные гости — это не наши гости просто потому, что они к нам не попадут, и нам приходится бороться за россиян.

2022 и 2023 годы с точки зрения внутреннего туризма были великолепными. Сейчас мы также видим, что этот тренд путешествий по России достаточно активен, но насколько хватит этой активности, непонятно. Потому что следует учитывать один важный фактор: мы живем в северной стране, и платежеспособный россиянин при любой возможности старается всё же выехать на теплые моря.

Мы осознаем эту ситуацию и пытаемся быстрыми шагами уйти в сегмент luxury — люкс, потому что сегодня этот сегмент в Санкт-Петербурге распределен между сетевыми игроками и… никем: альтернативы сетевым игрокам в сегменте luxury в Петербурге нет.

Мы пытаемся эту нишу занять, прекрасно понимая, что сейчас имеем некоторые объективные ограничения. Возьмем, например, локацию. Трезво глядя на положение дел, мы понимаем, что не можем конкурировать с условной Исаакиевской площадью ни по статусу, ни по локации.

Но мы можем конкурировать по атмосфере и по персонализации сервиса, которая у нас, я считаю, достигает максимально возможного уровня.

В качестве инструмента персонализации мы используем прежде всего мое личное участие в жизни отеля и приеме гостей. Я являюсь той самой душой отеля, тем самым козырем, который продает: у меня это получается лучше всего. Фактически мы уже работаем в формате с2с, как бы удивительно это ни звучало. Мы в какой-то мере уже прошли формат в2с, потому что отель ассоциируется со мной, и продажи зачастую идут через меня лично: через мои мессенджеры, через телефон и прочее.

Ведь у нас остается один рычаг — уход в «гостевое безумие». Персонализация идет по нескольким направлениям. Первый — ужины со мной по четвергам, которые проходят уже 2 года. Это очень красивое мероприятие: наш шеф-повар выносит сет из шести блюд, сомелье представляет интересную подборку вин. При этом весь ужин проходит в моем личном присутствии, в общении, мы сидим с гостями около 4 часов. Формат очень популярный, к нам приходят не только гости отеля, но и горожане, и гости города, которые у нас не живут. На этот ужин мы продаем билеты, потому что количество мест ограничено. Мы быстро поняли, что если приходит больше 8-10 человек, то люди начинают делиться на группки и общения не получается.

Неотъемлемой частью программы персонализации стал и наш уход в гастрономию.

Наши рестораны работают 24 часа: полные меню обоих ресторанов, Cafe Claret и «Мариуса», доступны гостям 24/7. Компенсируем мы это тем, что оба ресторана имеют прямые входы с улицы и успешно работают не только для гостей отеля, но и для горожан и туристов. И, например, в том же «Мариусе» в 2 часа ночи можно не найти столик, потому что все места заняты.

Этот круглосуточно, а, по сути, круглогодично работающий сервис — очень серьезная фишка.

Кроме того, Cafe Claret мы сделали флагманским рестораном отеля и продвигаем его отдельно. У нас очень яркий амбициозный бренд-шеф, который генерирует множество инфоповодов и притягивает новых гостей.

С ним мы придумали еще один новый формат — сеты по средам. Мы продаем гастрономические спектакли «Сказочный сет», когда гость погружается в совершенно другую атмосферу, нежели просто дегустация сета.

Еще одним важным фактором движения отеля в сторону сегмента luxury мы считаем инвестиции в инфраструктуру отеля: ее расширение, предложение новых видов услуг для гостей, а также обновление номерного фонда. Мы ежегодно модернизируем каждый номер в «Гельвеции». Это крайне важно, потому что как бы я ни плясал вокруг гостей, ни обнимал их и ни дарил каждой даме букет, мы понимаем, что основная наша услуга — это проживание.

Да, нашему ресторану «Мариус», который уже достаточно, скажем так, взрослый, некоторая «состаренность» придает собственный шарм. Даже если в коридоре отеля где-то отошел плинтус и его тут же восстановили, на какое-то время этот «заплаточный» метод сработает. Но не в номерах. В комнатах дорогого отеля это неприемлемо. Номера должны быть всегда новыми и свежими: никаких трещин, царапин и следов заплаток.

Букеты мы действительно дарим всем дамам, которые к нам заселяются. Это достаточно дорогая программа. Мы на нее пошли в 2022 году, когда поняли, что сэкономленная на «Букинге» комиссия составляет около 17 млн рублей в год. Я принял решение, что мы потратим их на гостей.

Вообще, программу «Букеты дамам» мы и до этого проводили много лет, но не для всех дам, а лишь для вип-персон или звезд. И бывало так, что к тебе заезжают три дамы: две получили букеты, а одна нет. И я понимал, что рано или поздно это надо будет поправить. Так что сейчас абсолютно всех дам мы встречаем букетами, что производит, конечно, вау-эффект, но это дорого, потому что все букеты свежие, и наше утро начинается с привоза огромных корзин с цветами.

У всех наших постоянных гостей есть именные халаты, а сейчас мы стали делать такие халаты и для гостей, заезжающих по высоким тарифам. Кроме того, к букетам и именным халатам мы присоединили именные наволочки, на которых вышиваем две заглавные буквы — первые латинские буквы имени и фамилии гостя.

К элементам персонализации относится и угощение в дорогу: выезжающим гостям мы кладем в фирменный пакет из вощеной бумаги небольшие угощения — промо наших ресторанов.

Всё это входит в проживание и для гостя ничего не стоит — это комплименты.

Да, это, конечно, дорого, но мы на это идем сознательно, потому что в результате наши гости о нас везде рассказывают, говорят своим друзьям и знакомым и таким образом сами нас рекламируют. Поэтому задача, стоящая перед персоналом, может звучать прямолинейно, но она такая: мы должны быть фабрикой по производству довольных гостей.

По материалам Hospitality Business Day