Владислав Чебурашкин решил заняться сельским хозяйством в 2002 году, вернувшись из США с дипломом МВА Бостонского колледжа. Место для производства, Сергиево-Посадский район Московской области, говорит он, было выбрано случайно. Братья Владислав и Станислав Чебурашкины не знали про суровые условия севера столицы. Начали они с того, что завезли венгерское стадо коров голштинской породы, а также пригласили немецких специалистов. Сейчас предприятие включает два фермерских хозяйства на 4300 голов в Дмитровском и Сергиево-Посадском районах, сеть вендинговых автоматов для продажи молока, а также завод по переработке сырого молока мощностью до 100 тонн в сутки. Молочную продукцию братьев Чебурашкиных продают более тысячи торговых точек Москвы и области, а также Петербурга. Семейная ферма работает с сетевыми магазинами («Перекресток», «Ашан», «Азбука Вкуса»), несетевой розницей, ресторанами и кафе.
Владислав, расскажите, насколько сложен и затратен был вход в этот бизнес. И откуда взялся стартовый капитал?
— Мы работаем в сельском хозяйстве с 2003 года. Общие инвестиции за последние 15 лет составили свыше 1,3 млрд рублей. Сразу предполагали работать вдолгую, наша задача была создать грамотный толковый проект, который будет развиваться десятилетия (хотя бы 30 лет), адаптироваться к рынку, выпускать лучшую продукцию. Сначала инвестировали в фермы. На одну ферму с тысячей дойных животных требуется около $10 млн. У нас сейчас два фермерских хозяйства на 1900 голов дойного стада. Большую часть инвестиций мы взяли из норильского бизнеса. В Норильске наша семья уже около 25 лет занимается сервисными услугами в горно-перерабатывающей отрасли.
На старте проекта вам пришлось завезти венгерское стадо голштинской породы. Сейчас у вас уже 4300 голов. Удалось сохранить генетику животных?
— Конечно. У нас два стада. Одно — голштенизировалось: вы можете добиваться чистоты породы тем, что вы осеменяете животных семенем голштинов, и у вас в каждом новом поколении процент голштинов будет расти. Или можно сразу привезти породистых животных, что мы тоже сделали. Ездили по Европе, выбирали, остановились на Венгрии и Голландии. У каждой коровы есть свой паспорт — это высокопродуктивные породистые животные, эту породу нельзя менять, и за генетикой нужно следить. Каждая корова стоила 2,5 тысячи евро. Из Венгрии мы везли их беременными, и ни одно животное не пострадало. Это было здорово, ведь беременное животное более чувствительное к изменению климата, к перевозке. Представьте, их везли в машинах, фурах двухэтажных, и они приехали сюда — это была поздняя осень 2008 года. Все переживали, как они это перенесут: другие корма, погода, обстановка, да и технология беспривязного содержания на тот момент для нас была новой. Тем не менее наши ребята классно справились. Помогло и то, что мы постоянно используем помощь немецких консультантов, и теоретическую, и практическую, они регулярно приезжают, помогают следить за животными.
От чего зависит вкус хорошего молока, помимо генов коровы?
— Помимо генетики животных, надо, чтобы у вас на ферме были отличные корма, здоровые животные и чистота на всех этапах производства: там, где они стоят, где доятся, где перерабатывается молоко.
Сколько же обходится обслуживание одной коровы на такой образцовой ферме?
— Я недавно общался с человеком, который хотел построить небольшую ферму, и вернулся к своим старым своим записям. Одно стойломесто обходится в сумму от 500 тысяч до 1 миллиона рублей. В эти расчёты входит всё: и само животное, и строительство, и сопутствующая инфраструктура, например, затраты на выращивание кормов, обработку, их складирование, а также на всю сопутствующую технику.
Основные затраты — корма. Всю зелёную массу — многолетнюю траву, зерновые, частично кукурузу — мы выращиваем сами. А также докупаем концентрированные энергетические комбикорма. Их мы покупаем в России, причем берем компонентами, всё перемешиваем, потому что важен контроль над рационом. Подмосковье, особенно северная часть, где мы находимся, — неблагоприятный регион для сельского хозяйства. Если взять южную часть Подмосковья, там гораздо лучше растёт кукуруза, к примеру. У нас два хозяйства, разница в 40 километров: на одном растёт кукуруза, и то не каждый год, на другом вообще не растёт. Это увеличивает себестоимость.
Вы говорили, что готовы работать вдолгую. А сколько лет окупаются такие проекты?
— Пару лет назад официально декларируемая рентабельность молочного животноводства по Московской области была от 3% до 6% — это данные Минсельхоза. Понятно, что не выше, иначе бы озвучили более привлекательные цифры. Берем средний показатель — 4-5%, и вот, чтобы отбить проект, вам надо работать 20 лет. При условии, что не случится форс-мажорных изменений: роста цены на комбикорма, падения цены на сырое молоко. Например, так случилось в 2009 году, когда цена на молоко упала вполовину, и это была катастрофа для всех молочников. Сегодня говорят об окупаемости ферм за 10 лет. Я не уверен, что это так.
Эта же ситуация и сподвигла вас производить свою продукцию?
— Да, нам захотелось выйти на конечного потребителя, чтобы зафиксировать цену. Мы как раз стали заниматься молочными автоматами и приняли решение уйти в переработку, чтобы конечный продукт доставлять покупателю. Фермы, переработка и продажи — такой поезд получается. Локомотивом идут продажи — то, чем мы сейчас пытаемся грамотно заниматься, чтобы быть лучше конкурентов. Я верю в наш продукт, потому что постоянно получаю обратную качественную связь, в том числе от профессиональных работников ресторанов и шеф-поваров. Это не просто покупатель, который взял с полки перегретое молоко, это люди, которые каждый день с продуктом работают и видят его качество или изменения. Четыре года мы поставляем в «Кофеманию», и первое, что сказал совладелец при недавней встрече: «Спасибо за качество». Мы гордимся такими отношениями и оценкой. Сейчас, после роли фермера, строителя, переработчика, моя основная задача — научиться правильно продавать.
И масштабировать бизнес?
— Это интересно, да. По данным за 2018 год, в Москве и области мы продаём 80% производимой продукции, на втором месте — Петербург. Некоторые магазины по собственной инициативе довозят наши продукты даже до Краснодара. Но мы всё-таки локальный бизнес, семейная ферма, здесь выращиваем корма, здесь получаем сырое молоко, здесь же перерабатываем и продаём. Рынок Петербурга нам интересен: здесь требовательные покупатели, и он перспективен для нас. Я знаю, что мы делаем хороший продукт, но этого мало. Если вы делаете хороший продукт, это не значит, что он будет хорошо продаваться. А у нас очень короткий срок годности из-за неглубокой обработки. Помимо работы с полкой, очень скрупулезно надо следить, куда мы ставим, на какие полки попадает товар, как работают торговые точки магазинов с нашим продуктом. У нас более 20 сотрудников, которые посещают все торговые точки и следят за тем, как стоит товар.
Расскажите, какие у вас планы на развитие в северной столице.
— В Петербург нас позвали торговые сети, с которыми мы работаем в Москве, — это «Азбука вкуса» и «Перекрёсток». Затем мы заключили договор с компанией «О'кей». Также сотрудничаем с локальными сетями «Лэнд», «Призма», «СуперБабилон», а также с отдельными универсамами — «Северный» и «Пулковский», работаем с кафе. У нас сейчас примерно 100 точек в вашем городе, но мы готовы удвоить и поставки, и количество торговых мест. Недавно начали поставлять и новый бренд «Семейное дело», продукты продаются уже в гипермаркетах «О'кей», «Призма» и «Карусель». Наша аудитория в Петербурге вряд ли как-то отличается от московской — это люди от 25 лет и старше, с достатком выше среднего, которые уделяют внимание здоровью, предпочитают качественные натуральные продукты.
Государство сейчас активно поддерживает сельское хозяйство. В чем это конкретно выражается? Вы ощущаете эту поддержку?
— В основном господдержка — это субсидии фермерам. Получаемые субсидии на молоко на одной из наших ферм, для примера, в среднем составляют около 11% от стоимости реализованного молока, что, конечно, недостаточно. Еще примерно 2-3% — несвязанная поддержка на растениеводство. При этом в Евросоюзе может субсидироваться до 35-40% себестоимости производства молока на ферме, в США — 30%. На мой взгляд, поддержка на килограмм произведенного молока — это понятная и прозрачная модель субсидирования молочного животноводства. Было бы полезно, если бы большая часть государственной поддержки выражалась в форме таких субсидий. Я солидарен с правительством Московской области по поводу того, что приемлемый уровень рентабельности в молочном животноводстве должен составить 15%, чтобы привлечь инвестиции и людей в этот бизнес.
Если вернуться к запуску перерабатывающего завода, как принималось это решение?
— В 2011 году мы начали установку молочных автоматов. До этого за сырое молоко мы получали благодарности и награды, но не очень хорошую цену от переработчиков. Мы знали, что у нас хорошее молоко, поэтому стали его продавать свежим в молочных автоматах. Этот проект до сих пор работает, и он нам дал уверенность, что мы можем делать хорошие продукты, которые востребованы покупателем. С его помощью мы смогли зафиксировать цену и определиться с первичным ассортиментом, начав продавать в молокоматах не только свежее молоко, но и йогурты, ряженку, творог и сметану.
Потом мы посмотрели на полки магазинов, оценили для себя показатель цена-качество у потенциальных конкурентов, поняли, что мы можем работать в премиальном сегменте, потому что у нас своё молоко, и мы способны предложить продукт высокого уровня. Эта теория подтвердилась: в премиалке лучше со своим молоком работать, так как в этом случае у вас есть возможность контролировать качество сырья. Ещё желательно иметь современное производство.
Сколько у вас сейчас молокоматов в Москве и области?
— У нас постоянно работает 40-45 автоматов. Это средняя цифра последние годы в обоих регионах. В какой-то момент мы сужали количество, потому что Москва уходила от киосков, и шли в область, там расширялись. Мы сейчас сами производим автоматы. Этим направлением занимается мой лучший друг и партнер Иван Соломаха. Начинали мы с того, что покупали автоматы за границей, потом адаптировали их, чтобы автомат работал круглые сутки, зимой, летом, при любой температуре. Теперь компоненты на 70% отечественные. Наша модель уже сильно отличается от зарубежных аналогов: лучше используется внутреннее пространство, продукты на полках очень плотно лежат и доставляются покупателю с помощью автоматического лифта. Один молокомат стоит от 500 тысяч до 1,3 миллиона рублей. Они бывают разные: уличные, со всем набором функций, включая продажу продуктов, — больше миллиона рублей; а есть простые, без платежного терминала, которые ставятся внутри магазинов.
Как и фермы, завод вы создавали с нуля. Сложно было? Дорого обошлось строительство?
— Да, мы строили с нуля, в чистом поле. Инвестиции в завод составили более 600 миллионов рублей. Оборудование европейское, генеральный поставщик и подрядчик — венгерские компании. Я ездил в Европу, выбирал, смотрел молочные заводы. Первое, что я понял: типичных заводов нет. Все зависит от ассортимента, который вы хотите выпускать, и уже под ваш ассортимент подбирается оборудование, располагаются на бумаге цеха, а после добавляются дополнительные площади, включая склады упаковки и конечного продукта. Потом офисная часть и лаборатории, которых у нас три. К зданию завода прикрепляется водозаборный узел, очистные сооружения, тепло- и электроподстанции.
И всё нужно привести в соответствие с российскими стандартами. Генеральный проектировщик у нас был российский. А расположение цехов рекомендовала нам венгерская инжиниринговая компания: проработали логистику путей, компонентов, как сделать так, чтобы склад с упаковкой не находился рядом с чистой зоной.
Основные компоненты аппаратного цеха (сердце любого завода) — это пастеризатор, сепаратор, гомогенизатор. Они, как правило, итальянские или немецкие. Было важно, чтобы подрядчики говорили по-русски: я могу по-английски коммуницировать, а надо, чтобы весь персонал — инженеры, технологи — могли общаться в момент, когда формируется оборудование, при строительстве, пуско-наладке. Все заняло года два, пуско-наладка была долгая. Сейчас мы бы второй завод построили быстрее. Кстати, если говорить об изменениях. Мы запустились четыре года назад — в то время тяжело было с подведением коммуникаций, работали на сжиженном газе, хотя у нас рядом труба, но пару лет назад подмосковное правительство активизировалось и помогло с подключением. Теперь у нас сжиженный газ используется как альтернативный источник тепла — если что-то случится.
Сколько удалось сэкономить расходов, подключившись к газовой трубе?
— Затраты на газ снизились в 2,5 раза, с одного миллиона рублей в месяц, когда работали на сжиженном газе.
Вы сразу знали, какая линейка продукции будет?
— Мы анализировали статистику, смотрели на полки магазинов, сравнивали, пытались определить вектор. Тем не менее линейка продукции — это живой организм, мы его всё время перенастраиваем, что-то вводим, что-то убираем. Это нормально. Сейчас у нас около 30 разновидностей продукции в сетях и в horeca. В перспективе хотим немного сузить линейку. Чем сложнее матрица продукции, тем тяжелее её производить — чаще нужно перенастраивать, перемывать оборудование, упаковка разная. Зато, когда у вас много продуктов, вы хорошо выглядите на полке — покупатель вас замечает. Поэтому начинать лучше с широкой линейки. Мы постоянно адаптируем продукцию, меняем вкусы в йогуртах, сейчас мы выводим на рынок два безлактозных йогурта — густой и питьевой. Вся качественная молочка — это диетические продукты. Если раньше боролись с холестерином, то теперь качественные жиры оправдали. В прошлом году в США впервые в истории на 25% выросли цены на сливочное масло, потому что повысился спрос, так как их министерство здравоохранения поменяло взгляд на качественные жиры и рекомендовало их к употреблению.
Скажите, а какой продукт популярнее: молоко или кефир?
— Скажем так, если взять общую долю всего, что мы производим в натуральном выражении, то молоко на первом месте — 50% продаж, кефир — 21%, 17% — питьевые и густые йогурты, и по 6% приходится на сметану и творог. В денежном выражении доля сметаны и творога выше, так как они дороже стоят, чем остальные продукты.
Рестораны много закупают?
— Почти две трети продаж — это торговые сети. Рестораны занимают чуть меньше трети. Это для нас серьёзный сегмент. Обратная связь мгновенная. К нам приезжают шеф-повара, менеджеры из «Кофемании», люди, которые работают за стойкой, мы общаемся. Помимо «Кофемании», мы поставляем продукцию в заведения «Пушкинъ», «Булка», «ЛавкаЛавка», Eat&Talk. Есть кейтеринговые клиенты: нашу продукцию закупает Sodexo, мы обслуживаем офисные столовые. Недавно стали работать с кафе «Азбуки Вкуса». Эта сеть очень важна для нас, благодаря большим объемам закупок и высокой планке качества Теперь их кофейни, которые развиваются очень активно, используют наше безлактозное молоко.
Каковы перспективы отрасли?
— Сильных позитивных изменений я не вижу. Рентабельность в молочном животноводстве — 3-5% как была, так, похоже, и остается. Всем производителям нелегко. Сейчас есть субсидии на закупку животных, улучшилась возможность получения долгих кредитов под субсидированную ставку, есть значимые субсидии на технику. Однако экономика всё еще не супер. Было бы здорово, если бы каждый мог заниматься только одним делом. Фермер — производством молока, переработчик — переработкой и, возможно, продажами. Продавать сложно, даже если у вас хороший продукт, и вы готовы опуститься по цене. Мы занимаемся развитием всей цепочки от фермы до конечного потребителя — это интересно, но для этого надо иметь три разных набора умений: в фермерстве, производстве, продажах. Нужно собрать качественный коллектив, а также важна финансовая стойкость, ведь такой проект требует времени для выхода в прибыль. Нам повезло в том плане, что у нас есть сторонний бизнес в Норильске, который позволял нам инвестировать и вкладываться в это. Мой брат до сих пор в Норильске, он каждодневно занимается этим бизнесом, это его зона ответственности, так же как производство, переработка и продажа молока — моя зона ответственности. Тем не менее мы в курсе всех дел друг друга, совместно принимаем решения.
Я верю в этот бизнес, поскольку в России есть недопотребление молока и молочной продукции. По сравнению даже с советским временем и по сравнению с Европой. Я думаю, потенциал роста этого рынка — 30-40%, именно из-за недопотребления. Мы как производители сейчас растем, и у нас уже две торговые марки. Первая — «Братья Чебурашкины». Это то, что производится из нашего молока, и потенциал роста у нас в этом сегменте — 15-20%, потом мы остановимся и начнем сужать линейку. Продукция под этим брендом всегда будет производиться только из собственного молока. Вторая торговая марка, которую мы запустили в июне этого года, — «Семейное Дело», включает всего 4 единицы продукции. Очень узкая линейка (молоко, кефир, сметана, творог) упрощает организацию производства. Этот бренд отличается упаковкой, дизайном, процентом жирности и ценой от головной торговой марки. Это не премиальный сегмент, а средний плюс. Мы поняли, что, если мы сделаем узкую линейку, используя существующую логистику и договоры с сетями, можно сильно понизить себестоимость. Сейчас частично, а в перспективе полностью перейдем при изготовлении этой марки на молоко от других ферм. Наши партнеры — это люди с похожим мировоззрением, отвечающие за качество и старающиеся производить максимальное классное молоко. Плечо доставки, думаю, — до 100 км.
Ваш горизонт планирования — десятки лет. Знаете уже, кто продолжит семейное дело?
— В будущем, я надеюсь, кто-то из наших детей продолжит. Нас двое братьев Чебурашкиных и 11 наших детей, так что выберем лучших.
Справка «Нового проспекта»
Владислав Чебурашкин — основатель молочного холдинга «Братья Чебурашкины. Семейная ферма». Родился 7 июня 1974 года в Норильске. В 1999 году получил степень бакалавра (по направлению финансы и страхование) в Северо-Восточном университете в Бостоне (Northeastern university Boston). В 2002 году получил степень MBA (финансы) в Бостонском Колледже (Boston College). До создания семейной фермы работал в группе компаний «Нординвэс», которая принадлежит семье Чебурашкиных в Норильске. Один из основных видов деятельности группы — переработка отходов горного производства. Имеет опыт работы в сельском хозяйстве, горной металлургии, коммерческой недвижимости на руководящих позициях. Женат, двое детей.
«Братья Чебурашкины. Семейная Ферма» — семейный агропромышленный холдинг с организацией хозяйства полного цикла: от сбора кормов на собственных полях для ферм до производства натуральной молочной продукции с поставкой на полки магазинов. Основатели холдинга — Георгий Чебурашкин и его сыновья Станислав и Владислав. В настоящее время руководит бизнесом Владислав Чебурашкин, который является генеральным директором холдинга. Предприятие включает четыре современные фермы в Дмитровском и Сергиево-Посадском районах на более чем 4300 голов, сеть вендинговых автоматов, а также современный завод по переработке сырого молока.
В июне 2018 года состоялся запуск первой партии продукции нового бренда «Семейное дело», что позволило увеличить до конца 2018 года переработку сырого молока до 80 тонн в сутки, полностью загрузив мощности завода. Инвестиции в новый проект составили 3 млн рублей. Производство 600 тонн молочной продукции в месяц под брендом «Семейное дело» позволит холдингу в 2019 году удвоить оборот до 2 млрд рублей. Продукция рассчитана на покупателей супермаркетов и дискаунтеров в Московском регионе и Петербурге.
Фото: Светлана Андреева
Ранее на эту тему:
Бывший банкир увеличивает надои
