Александр Рожниковский: "Мы еще "пограбим" Россию!"

Александр, правильно ли я понимаю, что вы развиваете семейный бизнес, начатый вашим отцом, продолжая его собственными проектами — ресторанами «Грабли food bar» и магазинами готовой еды «Грабли box»?

— Правильно. И для этого должна была произойти пандемия. И дай Бог, чтобы с нами не произошло еще чего-нибудь страшного, что заставило бы нас заниматься чем-то еще (улыбается).

При этом вы активно включены в бизнес отца, известного ресторатора Романа Рожниковского, а детям бывает сложно продолжать династию…

— Проблема семейного бизнеса в том, что дети в него входят в несознательном возрасте. А дальше — либо вываливаются из него, найдя себя в чем-то другом, либо остаются, и тогда уж начинают его развивать.

Как это получилось у вас?

— Вполне естественным образом. Когда мне стало интересно попробовать себя в работе, у меня она появилась. Наверное, были и какие-то генетически обусловленные способности к приготовлению еды.

Вы думаете, такая генетика существует?

— Я уверен! Я вижу это по своим детям. Но, конечно, всё это передается еще и просто с атмосферой — с тем, что видишь и слышишь, что естественным образом заинтересовывает. У меня и бабушки всегда что-то готовили, и родители, я сам постоянно крутился на кухне, что-то хватал, пробовал, ел (смеется). И готовил тоже: у меня и пирожки по давно утерянным, к сожалению, рецептам теста и начинки получались, и бабушкины блины. А потом начали появляться свои желания что-то приготовить — начались свои относительно успешные эксперименты. Так что основа была заложена изначально!

То, что ресторатор понимает азы бизнеса, помогает этому бизнесу или, может быть, иногда мешает? Ведь специалист может знать гораздо глубже свое дело, но должен прислушиваться к мнению ресторатора.

— Это очень помогает в работе. В общественном питании иногда бывает настоящей проблемой объединить технолога, шеф-повара и, к примеру, коммерческого директора в единую команду, чтобы каждый думал не только о своем деле, но и об общем. Вот тут участие ресторатора или собственника как раз позволяет снять проблему. Это то звено, которое необходимо для связи специалиста, знающего толк в подаче, красоте блюда и технологии его приготовления, с чисто техническим заводским производством, на котором этому специалисту необходимо работать. К примеру, я знаю, что такое вкусная еда, что такое французская, европейская кухня, потому что я учился во Франции, прожил там больше 8 лет, и эта культура реализуется уже не только в кухне ресторанов «Грабли», а масштабируется на уровне пищевого производства.

А получается ли у вас реализовывать себя как ресторатора, но при этом не в ресторане, а на пищевом производстве?

— А это и есть самореализация — в той еде, которая нравится самому; в ее разработке, в участии в работе шеф-повара, технолога, в работе с качеством этой еды — я примеряю это всё к себе, своей семье, своим детям.

Александр Рожниковский

Команда фабрики-кухни

Тем не менее ресторан — это что-то индивидуальное, личное, а производство — это безликая масса. Не слишком ли разные ипостаси, чтобы ресторатор мог найти себя и там и там?

— Пандемия встряхнула весь мир и многое поменяла в бизнесе. HoReCa (отели, рестораны, кафе/кейтеринг. — Прим. «НП») и раньше периодически пыталась быть представленной в ретейле, но пандемия очень жестко и быстро перетряхнула все существующие правила. Мы знали, что есть магазины со своей отдельной жизнью, есть HoReCa (со своей) и есть заводские производства, которые мы все как потребители недолюбливали.

Потому что это безликая масса…

— Да: какие-то бездушные заводы, которые делают котлеты; огромные котлы, которые варят огромное количество супов — оно исчисляется в тоннах! И это всё или невкусное, или некрасивое, или химическое. А когда в истории производства появилась HoReCa, она облагородила ту самую бездушную и безликую массу, вдохнула в нее жизнь! И открыла отдельную категорию продукции — целое направление в ретейле, которое называется «Фреш» (fresh от англ. «свежее» — прим. «НП»). Появилась новая кулинария, которая начала представлять где-то бренды известных ресторанов, где-то — лица известных рестораторов. У производства появилась, как я называю, душа. Ведь когда ресторатор или собственник — какая-то личность — участвует в этом процессе, конечный потребитель это чувствует и может оценить.

Получается, что рестораны сегодня фактически выходят в люди — идут к массовому потребителю через производства?

— Да, и хочется верить, что это «пагубное влияние» коммерции, экономики, масштабирования, влияние каких-то оптовых и финансовых задач не разрушит и не превратит мой бизнес в некое чисто техническое, сухое, масштабное предприятие.

Музыкантом быть не хотел

Сетью «Грабли» вы продолжаете заниматься?

— Я занимался многими задачами, связанными с этой сетью, — и как стартап-директор, и как директор, и как директор по маркетингу, и как коммерческий директор, который работал с поставщиками и закупкой. Но последние три года я занимаюсь как раз производством — тем новым направлением, которое позволило нашей сети выживать и развиваться дальше.

И у вас никогда не было попыток уйти из этого бизнеса, которым вы занимаетесь без преувеличения всю жизнь, стать кем-то еще — условным музыкантом?

— Нет, никогда. Были попытки не находиться в семейном бизнесе, и был первый опыт за его пределами. И хорошо, что был! Я работал в интересных местах — например, у Аркадия Новикова. А после моего возвращения из Франции стал стартап-директором, и это было очень интересно и почетно: это была значимая должность для молодого человека (мне был 21 год). По меркам Франции и Европы для выпускника института это вообще было невероятно: у молодых европейцев нет возможности стать где-либо директором одного или двух проектов, пройти путь по открытию ресторанов с нуля, понять все подводные камни, связанные с разрешительной документацией, с проектированием, набором команды и всем прочим, что составляет жизнь ресторанного бизнеса. И это было не в семейном бизнесе! (Смеется)

А где?

— В сети, которая тогда еще существовала, — ЗАО «Ланч»: «Ёлки-палки» и еще несколько брендов, в которых я тоже работал. Я открывал японский ресторан и французскую кофейню.

Как вас в таком молодом возрасте взяли на столь ответственную должность? Это и сейчас кажется немыслимым.

— Нет, это мыслимо, если иметь в команде некоего наставника, который может направлять и обучать молодого сотрудника, и подбирать людей, у которых есть потенциал. Моим наставником была Ольга Степанова — прекрасный человек, которому я благодарен. Она давно уже занимается другими проектами, в том числе и своими, а тогда была руководителем по развитию и региональным управляющим по ряду проектов. Мне повезло оказаться в таких проектах. Но я был не единственным, были и другие молодые люди, которые принимали участие в работе, — они открывали итальянский ресторан, караоке и прочее. Мы и сейчас с ними время от времени общаемся.

Интерьер ресторана «Грабли» в ЦДМ на Лубянке

Имя известного отца никогда не довлело? Роман Михайлович был и остается ярким игроком на ресторанном рынке России, и вряд ли так уж просто быть его сыном, играющем на этом же поле.

— Вот этой проблемы не возникало. Там, где надо, это имя помогало, а там, где не надо, не мешало. А внутри семейного бизнеса оно является уже частью внутренних бизнес-процессов и семейных коммуникаций — в том числе и сложностей, и зависимостей, и созависимостей…

В чем выражаются эти сложности, зависимости, созависимости?

— А это уже является спецификой семейного бизнеса. Дело в том, что при всей общей миссии, всей надежности, защищенности, доверии и каких-то возможностях тут же возникают и внутренние ограничения, построенные на роли в семье, на личности каждого ее члена, на отношениях друг с другом. И тут, да, что-то может довлеть и с высоты опыта, и с высоты репутации. Всё это пронизывает семейные отношения, и я сейчас понимаю, что для построения и развития современных проектов большого масштаба семейный бизнес — не самая эффективная модель. И стараюсь держать детей максимально далеко от тех установок, которые вроде бы уже существуют, от того, что связано с работой, со стажировками, с передачей опыта — вообще с семейным бизнесом, который, конечно, может дать миллион возможностей, но который, в то же время, ограничен некими отношениями.

Зачем?

— Чтобы они сами развивались и шли своим путем.

Но почему? Опять-таки, глядя на зарубежные династии: там ведь всё работает? То есть, значит, модель рабочая?

— Она работает в масштабах небольшого проекта — например, семейного ресторана. И это именно то, что мы видим, когда путешествуем, — взрослых владельцев с маленькими (подчеркнем это отдельно) детьми и, бывает, со старшим поколением, бабушками-дедушками, работающих вместе в своем ресторане. И в кино такого рода иллюстрация завязана также на маленьком семейном бизнесе во главе с собственниками, которые берут на себя линейные функции. Как правило, в этой картинке присутствуют совсем маленькие детки, и история совершенно умалчивает, что происходит с ними дальше и как всё идет по кругу. Потому что в династическом бизнесе должно много чего совпасть, и прежде всего — чтобы это у всех было призванием, всем это нравилось и каждый с удовольствием выполнял свою собственную роль.

В реальной жизни такое бывает крайне редко?

— Такое бывает, но как только проект начинает расти, роли должны меняться. Происходит структурный сбой, и семейных ресурсов перестает хватать. В растущем проекте гораздо более важен профессионализм, и как только мы переходим на корпоративное управление — корпоративную структуру, корпоративную систему мотивации, корпоративную культуру, которая должна расширяться и выращивать топ-менеджеров, — то тут же начинается нестыковка с той маленькой структурой, которую предполагает семейный бизнес.

Как семья может выйти из этой нестыковки?

— Волевым усилием решить, что дети должны развиваться самостоятельно. А если говорить конкретно о нашем случае, то уже сама реальность вносит свои изменения и появляются новые возможности, а вместе с ними и новые трудности. Они влияют и на структуру, и на способность развиваться, и на желание поменять то, что, казалось бы, устоялось, к чему привыкли.

Вы можете менять?

— Да.

А если ваши дети захотят работать бок о бок с вами?

— Это тоже будет хорошо (улыбается). И я надеюсь, что они это сделают не оттого, что до неопределенного возраста, хоть до 16 лет, хоть, как иная молодежь, до 40 лет, не будут понимать, чего хотят, а именно оттого, что у них действительно есть какая-то тяга именно к этому виду бизнеса. А его возможности поистине огромны! Человек может захотеть быть кондитером, или шеф-поваром, или барменом, или придумывать рестораны, клубы, бары — возможностей на самом деле миллион! И ему дадут реализовать себя.

Насколько вы реализовались в жизни?

— А это очень живой процесс (смеется). Я реализуюсь в настоящем времени! Всё идет с удовольствием — презентации, общение с людьми, новые планы, достижение целей, преодоление инерции, новые задачи.

Сегодня во главу угла часто ставят обучение и повышение квалификации. Какое будущее у «Гастрономической академии Романа Рожниковского»? Название обязывает…

— Этот вопрос касается самых новых перспектив. Я сейчас собственными силами сделаю рестарт этого направления, которому необходимо новое наполнение. «Гастрономическая академия Романа Рожниковского» — это юрлицо, которое открывало все точки сети «Грабли». Дело в том, что наш проект, связанный с образованием, своими истоками уходит еще в ресторан французской кухни «Ностальжи», с которого начинался значимый успех моего отца Романа Михайловича и который вошел в историю высокой кухни и вина. В том ресторане подавалась крупнейшая винная карта в Москве и была открыта одна из первых школ — аналогия школы сомелье. Очень многие известные современные сомелье и виноделы изначально учились именно там — я их помню лет с 14-15. Потом мы этот образовательный проект свернули.

Почему?

— По той же причине: семейных ресурсов на развитие еще и своей школы не хватало. А название осталось. Сейчас у нас появилась новая реальность с новым опытом и новой проблематикой, связанной порой с некомпетентностью в чем-то не только выпускников, но и специалистов — шеф-поваров, технологов, проектировщиков. И теперь у нас намечается несколько образовательных направлений: будем обучать рестораторов и их топ-специалистов, работать с конкретными задачами, связанными с производством еды, с безопасностью, с экономическими принципами, с проектированием таких производств и прочим, — словом, обучать всему тому, что умеем сами. Нам есть, чем делиться! О том, что имеет отношение к работе с типом бизнеса B2B и типом бизнеса, который подразумевает пищевое производство, сегодня мало кто знает. А у нас это превратилось в 10 тонн продукции, в 30 тысяч ее единиц.

В месяц?

— В день. Это 30 тысяч каких-то блюд, которые изготавливаются каждые сутки, — супы, салаты, котлеты, булочки и прочее, прочее, прочее.

И всё это производство остается рестораном?

— И всё это подчинено принципам, которые близки нам как рестораторам: когда мы каждое блюдо придумываем, разрабатываем и дегустируем.

Блюда Гастрономической академии Рожниковского

Какой свою компанию видите в идеале?

— В идеале — не потерять те ценности, в том числе семейные, которые составляют основу продукта и которые чувствуют потребители. Но структуру и культуру бизнеса превратить из семейной в корпоративную: из маленькой вертикальной — в настоящую корпоративную, с воспитанными и нанятыми самостоятельными руководителями, а также с новыми партнерами, масштабирующими новые проекты в регионах.

Когда придете в Петербург?

— В Петербург мы уже пришли. Произошло это совершенно случайно, пару месяцев назад — как раз благодаря новым направлениям и новой команде, которая работает со мной уже три года над задачами пищевого производства. Наш продукт — онигири с угрем, креветкой, с семгой, а также сырный салат — представлен в «Яндекс.Лавке». Он показал очень хороший спрос и дал нам уверенность, что у него хорошее качество и мы молодцы (улыбается). Этот продукт был тут же замечен другими крупными ретейлерами и операторами доставки, из чего я делаю вывод, что мы движемся в правильном направлении и еще «пограбим» Россию! (Смеется.)