Александр Рожниковский: «Фабрика-кухня может работать на ретейл»

Основатель и коммерческий директор проектов «Грабли box» и «Грабли food bar» Александр Рожниковский рассказал, почему на рынок ретейла сложно зайти даже хитовым ресторанам и что приходится учитывать при перестройке фабрики-кухни под производство не полуфабрикатов, а готовой еды.

Производство поменяли за год

Наше производство фабрики-кухни «Грабли» было организовано 14 лет назад для обеспечения продукцией собственных ресторанных проектов. Год назад оно еще было ориентировано на сегмент HoReCa. Там мы производили полуфабрикаты той или иной степени готовности, которые потом доставляли на место в оборотной таре, пакетах, гастроёмкостях и др. Производство занимало около 3 тыс. м2 и ежедневно выпускало 6–7 т продукции в зависимости от сезона.



За прошлый год у нас закрылись три крупных (площадью более 1 тыс. м²) ресторана формата free flow, а те, что остались, еще на 100% не восстановились. В первую волну пандемии мы поняли, что нам необходимо смотреть на рынок шире и выходить в новые сегменты, в первую очередь на рынок ретейла. И сегодня мы ежедневно выпускаем 7–9 т продукции, причем специфика объема поменялась. Половина выпускаемой продукции — это не полуфабрикаты, а готовая еда, упакованная в газомодифицированной среде, со сроком годности 3–5 суток.

Однако работа с ретейлом и В2В-рынком — это совершенно новое направление. Мы работаем с онлайн-маркетплейсом «Яндекс.Лавка», со «ВкусВиллом», а также вендинговыми сетями: «умными» холодильниками, микросетями и пр.



Есть несколько пунктов, без которых подобный проект не реализуется. Прежде всего нам нужно было пересмотреть свой подход к продукту: посмотреть на него не как на блюдо, которое мы отдаем гостям нашего ресторана, а с точки зрения производственной единицы, которая должна соответствовать запросам клиентов совсем другого рынка.

Всё начинается с продукта

Продукт у нас вроде бы уже был: большой ассортимент доступной еды, колоссальные продажи которого (буквально сотни тысяч чеков в год) мы наблюдали долгие годы. И я уже начинал разрабатывать новую розничную сеть — мини-формат с новыми позициями. Но, много лет работая в категории домашнего питания доступного, массового и при этом изначально демократичного ресторанного бренда, мы осознали, что те понятные для нас позиции, такие как борщи, сырники, винегреты или даже удон и лапша, в ретейле и доставке являются как раз самыми уязвимыми с точки зрения конкуренции и маржинальности. С понятными, популярными и даже хитовыми позициями ресторана оказалось сложнее занять нишу и зайти на рынок ретейла, где и конкуренция, и ценообразование, и требования к срокам представляют из себя некую формулу. Другими словами, начинать с таких, казалось бы, очевидных позиций намного сложнее, чем с более дорогих, но и более интересных.



В этом отношении показателен пример сети «АндерСон», которая выпустила небольшие кексы — кексики. Они продаются не только в кафе, но и в «Азбуке вкуса», «Перекрёстке», «Ленте», Metro. Такой кексик вкусный, яркий по виду, в красивой упаковке и вполне адекватный по цене: недешевый, но его стоимость оправдана и понятна покупателю. Но кроме уникальности продукта есть и другие факторы.

Специалисты с опытом работы в пищевке

При перестройке или открытии фабрики-кухни по производству готовых блюд для ретейла или доставки я рекомендую сразу же обращаться к компетентным специалистам-технологам с опытом работы на пищевых производствах. Причем у них должен быть опыт принятия решений, с каким именно продуктом выходить в сети, В2В или онлайн-ретейл, потому что выбор каждого ингредиента для продукта, который производится для продажи в магазин оптом, а не в розницу, как в ресторане, выбор каждой пропорции в блюде, выбор его внешнего вида и декора имеет отношение к трудозатратам, доходности, конечной маржинальности и в результате к успеху или неуспеху.



И ресторатор, который решает открыть фабрику-кухню, должен иметь в виду, что в определенный момент у него возникнет вопрос о приоритете: идти ему со своей фабрикой в сторону уникальных монопродуктов или продолжать развивать производственную матрицу.

Мы с нашим производством находимся как раз во втором варианте: на рынок вышли, объем нарастили, опыт получили, серьезных клиентов и партнеров приобрели, и теперь наступила та стадия, когда из накопленных за год разного вида производственных задач нам необходимо расчистить фабрику-кухню до прибыльного состояния. То есть нам необходимо ее оптимизировать, при этом неизбежно чем-то жертвуя.

Как превратить фабрику-кухню в завод

Следующий фактор — технологичность. В зависимости от выбранного продукта ресторатору следует заранее углубиться в производственные процессы, в те мощности, которыми он располагает и которые планирует достраивать.



Исходя из планов и амбиций, стоит оценить то, что имеется в наличии и что нужно докупать: складские мощности, холодильники, шокеры (если мы говорим про готовую продукцию), уровень подготовки дебаркадеров в зоне погрузки-разгрузки склада и прочее, потому что потребности производства даже при схожем тоннаже продукции принципиально меняются.

На этом же этапе нужно планировать всё, что касается автоматизации и роботизации. Это может превратить простую фабрику-кухню при общепите в настоящее пищевое производство, работающее на рынке В2В как завод.

У нас это произошло очень быстро. Буквально за пару дней нам нужно было переформатировать производство с отгрузкой на ежедневной основе 1 тыс. полноценных рационов: завтрак, обед и ужин — с фасовкой, с кучей маленьких и при этом максимально безопасных упаковочек. Ответственность была крайне высокой, поскольку это касалось коронавирусных больниц, которые стали первой отправной точкой.



И для нас это был вопрос выживания бизнеса. Сотрудники ресторанов приезжали, вставали на фасовку, на запайку, сортировку и прочее. Но это было лучше, чем просто закрыть фабрику и ждать, когда что-нибудь произойдет.

Это была огромная работа над структурой и командой людей, которые оказались в этой ситуации. Мы пополняли технологические мощности по мере возможности, потому что у нас не было сил и финансов, как у крупных компаний, таких как, к примеру, «Азбука вкуса» или «Яндекс.Лавка», планировать, проектировать и инвестировать одновременно с забегом на 5–7 лет вперед.

Шокирующее ценообразование

Ценообразование для ретейла также нельзя сравнивать с нашим привычным пониманием этого слова, того, как мы работали в масштабах сети кафе или ресторанов. Это вовсе не высчитанный и установленный однажды коэффициент маржи. Это даже не определенный процент наценки, который можно установить на категорию товаров.

В производстве всё сложнее, потому что добавленная стоимость продукта ниже, ведь мы имеем дело с рынком В2В, который также планирует этот продукт перепродавать, а значит «накрутить» 80–100% наценки в среднем.



Мы считаем техкарту производственных затрат фактически на каждое выпускаемое блюдо, притом что наша фабрика сейчас выпускает ежедневно более 200 блюд.

И если на каждое блюдо есть техкарта по ингредиентам, то по себестоимости это такая же техкарта, которая включает в себя все пропорционально поделенные расходы, не привязанные к трудозатратам, а также, что еще сложнее, посчитанные и хронометрированные человеко-часы на каждую операцию, которая касается каждого ингредиента или полуфабриката отдельно взятого блюда на протяжении всего его жизненного цикла.

Это безумно сложная процедура! А главное, когда она начинает внедряться, то начинает шокировать и тормозить сотрудника, работающего с ней. Мне самому хочется спорить, перепроверять, применять параллельно другую модель расчета, которая проще и с которой живет большинство производств: когда все расходы берутся валово и валово же, по пропорции тоннажа, или килограмма, или литра, распределяются на каждый продукт.



Я не могу сказать, как правильно, потому что мне лично приходится смотреть в каждую из этих моделей и зачастую принимать решение самому. Но обращаю внимание, что это очень важно и не так просто, как в обычном ценообразовании «купил-продал».

Безопасность превыше всего

Даже если вы только думаете, принимать ли решение о работе с внешними клиентами, с корпоративными заказами, государственными тендерами или чем бы то ни было еще, вам как можно раньше нужно начинать работать с организацией пищевой безопасности и ХАССП (англ. НАССР — Hazard Analysis and Critical Control Points, что означает «анализ рисков и критические контрольные точки». — Прим. «НП»).

В это надо погружаться самому, а главное, опять же, — привлечь специалистов, имеющих опыт этой организации. Как правило, эти специалисты приходят из ретейла или пищевых производств, и о том ХАССП, который они внедряли, многие из нас, работающие исключительно в сегменте HoReCa, имеют совсем не полное представление.



Более того, у многих работающих в HoReCa, как правило, есть длинная история с Роспотребнадзором и с серьезными плановыми проверками. Но то, что представляют собой ХАССП и требования безопасности клиентов ретейла, — совершенно другое. С СанПиНом они пересекаются, на мой взгляд, на 35–40%, а оставшийся блок — это то, что нельзя выполнить потом просто каким-то волевым усилием за 2–3 недели. Нельзя будет просто нанять человека, который за месяц создаст картинку соблюдения программы, в основе которой лежит невозможность создать иллюзию ее соблюдения, ничего не выполняя до этого.

То есть ХАССП невозможно выполнить на 30%, или 100%, или 0%. Его невозможно сымитировать под проверку, наняв неких смекалистых «специалистов», которые быстренько наделают журналы, бумажки, инструкции и так далее: это всё всегда будет очень слабым и мгновенно считается со стороны контролирующих органов.

Еще даже 2 года назад производствам, проходившим аудиты, чуть легче удавалось сымитировать наличие ХАССП, создав некий спектакль, что всё соблюдается. Сейчас это становится фактически невозможно.

Спрос на интересную продукцию 

Словом, производство, которое мы сегодня построили, — это другой продукт, другие технологии, другая экономика и совершенно другие требования к безопасности.

Хотя фабрика-кухня стала у нас приоритетным направлением, свое будущее мы видим в развитии собственной розничной сети под своими брендами. Потому что как бы ни были выполнены те пункты, которые я перечислил, любое производство вынуждено бесконечно идти по кругу наращивания мощностей, улучшения рентабельности, вложения в автоматизацию и решения других проблем.



В то же время маржинальность пищевого производства, не производящего уникальный продукт с высокой добавленной стоимостью, крайне низка. Да, если сравнивать ее с маржинальностью «белого» ресторанного бизнеса, которая совсем мизерна, то рентабельность на «белом» производстве может оказаться выше, но всегда будут ограничения в виде мощностей.

У нас всё строилось из-под ножа, всё происходило реально одним днем, но меньше всего и на том этапе, и сейчас у меня стоит вопрос продаж. С продажами, с выходом на контакт, с коммуникациями, с готовностью рынка взаимодействовать и объяснять свои требования проблем нет вообще: спрос на новую и интересную продукцию сегодня колоссальный. Это диктуется в данном случае и развитием ретейла в целом, и развитием онлайна в частности. Подозреваю, что в России это будет продолжаться еще достаточно долго.

По материалам бизнес-форума Федерации рестораторов и отельеров «Продуктив-2021»

Справка «Нового проспекта»:

Александр Рожниковский — член известной ресторанной фамилии: он является сыном Романа Рожниковского, основателя ресторанов «Ностальжи», «Репортёр», «Шатёр», сети «Грабли». В 14 лет вышел на работу поваром в ресторан отца, работал хостес, участвовал в подборе персонала. Учился в университетском центре Леонардо де Винчи Pôle Universitaire Léonard de Vinci — кластере французских частных университетов (Ла Дефанс, Франция), в свободное от учебы время работая в ресторанах. Сегодня развивает в семейном бизнесе направления «Грабли food bar» и «Грабли box» — кулинарии и магазины готовой еды.