Александр Богданов: "Чтобы быть творческим человеком, нужно пахать и пахать"

Александр, будучи бренд-шефом отеля «Гельвеция», вы наверняка тесно общаетесь с его владельцем Юнисом Теймурханлы. Сложился ли ваш тандем? И насколько это важно, чтобы работа была успешной?

— Да, сложился. Это были долгие годы притирки. Были конфликты, споры о творчестве — было сложно.

О чем именно спорили?

— О направлении развития, о меню, о вложениях в ресторан, о том, кто и как его продвигает, буквально обо всём, вплоть до того, какие тарелки покупать. Мне не сразу дали возможность приобретать ту посуду, которую я считаю нужной: это право мне надо было заработать, показать результат. И я понимаю учредителя! Меня тоже всегда раздражает, когда шеф-повар приходит и безо всякой цели начинает «творить», объясняя, что «он так видит». Такого быть не должно. Ты можешь творить и делать всё, что считаешь правильным, только если показал результат и принес заведению деньги. Мы все про бизнес, и шеф-повар, который не дает результата (а он выражается лишь в одном — в рубле), это плохой шеф-повар.

Пивной ресторан Marius и винный ресторан европейской кухни Cafe Claret расположены в здании отеля «Гельвеция»

То есть шеф-повар должен быть прежде всего организатором, а потом уже творцом, правильно?

— Шеф-повар — это прежде всего заведующий производством, который считает деньги и выстраивает работу, а потом уже творец. Хорошо, когда эти две ипостаси работают вместе, тогда и будет результат. Поэтому, конечно, у нас были трудности, у меня в каких-то направлениях были провалы — подтянулся, выправил.

Как, придя в отель после работы в ресторанах, вы вынуждены были меняться, чему пришлось учиться?

— Гостиничному делу. У меня никогда не было ресторанов при отеле, и для меня, например, было открытием, что для завтраков, а-ля карт (обслуживания в ресторанах) и рум-сервиса (обслуживания в номерах) нужно держать отдельную посуду. Есть отличия по подаче: блюдо, которое ты несешь в номер, не может быть таким же, как блюдо, подающееся в ресторане; некоторые ресторанные блюда не могут относиться в номер и так далее. Все эти тонкости пришлось изучить. Плюс ко всему отель «Гельвеция» отличает личный подход к каждому гостю. Мы знаем всех в лицо, мы знаем их вкусовые привязанности, знаем, где они любят сидеть, какие места им нравятся, кому-то солнце должно светить, а кому-то нет, и всё это нужно было изучить, потому что здесь ты работаешь с гостем намного больше, чем в обычном ресторане.

К услугам посетителей обоих ресторанов летняя терраса во внутреннем дворике «Гельвеции»

То есть учиться нужно было многому?

— Я постоянно учился. Гостиничная кухня гораздо более широкая и сложная, чем ресторанная, и чтобы четко понимать и уметь рассчитывать все расходы, доходы и прочее, я прошел курсы бухгалтерского учета, досконально разобравшись во всех операциях, от закупки продукции и оплаты счетов до начисления заработной платы и прочего, вплоть до уплаты налогов, ведь это тоже наши расходы.

Чему еще пришлось учиться?

— Также изучил вопросы рекламы и маркетинга.

Зачем?

— Понятно, что собственник — это лицо заведения. Но у меня тоже есть какие-то свои амбиции и пожелания в этом направлении, и в моих интересах было разобраться, как их можно совместить с видением Юниса.

Получилось?

— Да, получилось. Такой вывод я делаю из того, что в какой-то момент он начал мне доверять. Мы же знаем распространенную проблему вложения денег в шеф-повара: чем больше учредитель вкладывает, тем больше боится потерять этого шефа, который становится популярен и к которому могут прийти другие люди и предложить открыть новый ресторан. А Юнис вкладывал в меня деньги, за что я ему безмерно благодарен. Кроме того, представьте: для него этот ресторан — его детище, которое он выращивает 30 лет, и вдруг приходит какой-то молодой парень Саша Богданов, и ресторан начинает ассоциироваться с ним, а не с Юнисом. Это напряженная ситуация! Поэтому я, понимая подобные опасения, всегда говорю, что если у вас есть возможность в своем заведении не зацикливаться на шефе, то не зацикливайтесь. Так вполне возможно успешно работать. Известный ресторатор Аркадий Новиков, к примеру, только так и работает.

Гастрономический сет «Воспоминания о…» в ресторане Cafe Claret

А как найти тот правильный паритет, когда уравнение с Сашей Богдановым, Юнисом и рестораном «Кларет» всё же складывается? Ведь когда тандем «ресторатор — шеф-повар» получается, то это приводит к очень большому успеху всего предприятия, не так ли?

— Конечно! Уравнение должно быть таким: Юнис плюс Саша Богданов равно «Гельвеция». Из этого Юнис равно «Гельвеция», а Саша Богданов равно «Кларет» плюс «Мариус». И тогда «Кларет», «Мариус» и «Гельвеция» становятся одним комплексом, который начинает работать единым целым. Мне кажется, что мы с Юнисом пришли к тому консенсусу, который нас будет вести только вперед.

Помимо учредителя, вам нужно налаживать работу с шеф-поварами и командой. Что требуется от них?

— Галина, шеф-повар нашего ресторана Marius, работает давно, и работа там прочно налажена. А вот в ресторане Cafe Claret у меня сменилось два шефа: первый ушел буквально через месяц, не выдержав нагрузки. Дело в том, что принцип моей работы в том, что в рабочее время мы не расслабляемся, всё время что-то делаем. Я могу прибежать и накинуть пару задач сверх того, что у них уже поставлены; могу зайти и сказать, что у нас возникло мероприятие и нужно срочно что-то сделать. То есть команда включена с утра и до вечера. И первый шеф такого напора не выдержал и ушел одним днем, отправив мне сообщение по смс (улыбается).

Интерьер ресторана Marius

И вам пришлось искать нового шеф-повара?

— Шеф-поваром стал Денис — человек из команды. У меня есть принцип, что нужно растить свои внутренние резервы, внутренние кадры, которые и ставить на руководящие должности. Это, несомненно, мотивирует людей. Кроме того, мы мотивируем их совершенно разнообразными способами. Каждый из ребят может пойти на стажировку к любому шеф-повару: они знают, что я со всеми общаюсь и могу об этом договориться. А они готовы в свои выходные дни выходить на 6 часов на кухню другого ресторана, чтобы поучиться и понять, как работают в других местах. Мы практикуем поездки на всевозможные ужины и фестивали, и не только в Петербурге, но и в других городах, и это, конечно, мотивирует ребят: они приезжают с горящими глазами и совершенствуют и свою работу, и работу ресторана.

А потом им кто-то предложит пойти в новый ресторан, и они уйдут…

— Если им предложат, к примеру, должность су-шефа, то почему нет? Конечно, они должны расти! Они могут расти внутри, но я ведь не всегда могу им предложить такую позицию.

Белый зал Cafe Claret

Мы вывели формулу успеха работы ресторанов и отеля, куда входите вы как бренд-шеф и учредитель, а какое место отводится шеф-поварам? По факту они остаются немного не при делах…

— Почему? У наших шеф-поваров Дениса и Галины, конечно, есть свои цели и амбиции, у кого-то меньше, у кого-то больше. Галина не любит куда-то ездить, а Денису, напротив, очень важно быть в профессиональной тусовке. Он хочет быть знаком с крупными шеф-поварами, приезжать на мастер-классы, на профильные мероприятия — и у него всё это есть. Мы едем, условно, на «Завтрак шефа» — тусим вместе. Едем на «Пальмовую ветвь» — тусим вместе. То есть он в этой тусовке знакомится с шефами, и его это мотивирует. Его знает, к примеру, Никита Сечин, его знает Антон Исаков (известные петербургские шеф-повара. — Прим. «НП»). Ему это важно сейчас!

Меню фестиваля «Звезды Африки»

Но когда-то ему это надоест и захочется большего, нет?

— Конечно, захочется. Может быть, мы к тому времени откроем еще одно заведение (улыбается). Сейчас же вообще очевидная тенденция работы в паре, когда бренд-шеф и шеф-повар являются наставником и учеником. И мы так и работаем и, думаю, и дальше будем работать. Потому что, конечно, шеф без команды — это не шеф.

Идем по формулам дальше. Может быть, попытаемся вывести формулу шеф-повара: творец, администратор, технолог — в каком порядке, в какой последовательности, в каких процентах?

— Ух ты! Я сразу вспоминаю известную формулу о том, что талант — это всего 1% способностей и 99% труда. И я с ней согласен! Потому что ты можешь быть семи пядей во лбу, но если у тебя нет знаний, ты не развиваешься, не пытаешься сделать что-то новое, постоянно не следишь, не записываешь, не общаешься, то ничего и не будет. У меня в начале моей карьеры была большая проблема: я искренне считал, что у меня нет надобности ходить в другие заведения — просто приходить и обедать в них или ужинать. Мне это не надо, считал я.

Интерьер Cafe Claret

То есть считали, что вы всё и так знаете?

— Даже если чего-то не знаю, то, условно, могу и книгу почитать. То есть одно время зациклился на себе! Слава богу, я был молодым и смог это исправить. Потому что всё это есть обучение, которое входит в эти 99%. Нужно смотреть, что делают другие, читать книги, ездить на стажировки, нужно постоянно общаться со своими коллегами и что-то прорабатывать. Уйму времени я провожу на кухне, но не стоя на раздаче, а именно что-то прорабатывая.

Но это же уже творчество?

— Конечно, творчество, но это не экспромт: я заранее куда-то сходил, почерпнул идеи, что-то прочитал, нашел какие-то технологии, которые до этого не использовал, просчитал продукты, записал рецептуры. Пришел на кухню не к 11, а к 8 утра. Это комплекс! Поэтому я и говорю, что для того, чтобы быть творческим человеком, нужно пахать и пахать. Не жалеть себя, вставать рано, понимать, что времени на самом деле очень мало. И я всегда себя ругаю за то, что ленив: мог бы встать еще раньше и успеть больше. Но это уже будет история про выгорание, это я тоже понимаю.

Меню фестиваля BreakFest

То есть, если вернуться к шеф-поварской формуле, творец в ней равен труженику и, по-видимому, технологу, поскольку эти две ипостаси разделить сложно. А каков процент администратора — 10?

— Нет, наверное, побольше — 30-40%. Потому что если у тебя всё летит в этой части, то ты не можешь творить. Если у тебя гости недовольны, ресторан не приносит денег, фуд-кост завышен (фуд-кост — процентный показатель себестоимости ингредиентов относительно выручки с продаж. Чем ниже процент, тем выше прибыль. Оптимальным для ресторана считается фуд-кост 30%. — Прим. «НП»), то зачем тогда творчество? Поэтому, когда заходишь в новое заведение, ты должен быть в первую очередь администратором, а потом творцом. Или совмещать. Когда ракета взлетает, у нее работают все двигатели и все четыре сопла, иначе ракета упадет. То же самое и в ресторане: всё должно работать вместе, тогда он взлетит!

Вы бренд-шеф отеля «Гельвеция» три года. Как считаете, рестораны взлетели?

— Наш «Мариус» как шел мощно, так и идет, мы его сделали лишь чуть более современным. А в «Кларете», который работал только с небольшим плюсом, мы подняли выручку на 30-40%. Ближе к сорока (улыбается).

И фуд-кост, насколько я понимаю, у вас снизился, правильно?

— Да. На 7% в «Кларете» и на 2% в «Мариусе».

Меню фестиваля «Тайгастро»

И сколько он сейчас у вас?

— В «Кларете» — 25,3%, в «Мариусе» — 24,8%. А общий, со всеми минусами, списаниями и проработками, — 27,1%. Я вам говорю: когда шеф следит за цифрами и понимает, что делать, чтобы они были правильными, в ресторане всё хорошо. Мои шефы знают цифры. Каждую неделю мы с ними сверяемся, смотрим марочные отчеты, смотрим, какие позиции неходовые, и всё прорабатываем. И в этом заинтересованы все повара, потому что у нас, помимо зарплаты, они завязаны на процент от выручки кухни, что сильно мотивирует. Ведь каждый понимает, что чем больше гостей придет в ресторан, тем больше он заработает. В июне, например, этот процент у них был равен зарплате! Это еще какая мотивация.

Своих шеф-поваров вы мотивируете не только финансово, а рядовых поваров?

— Конечно, тоже мотивируем. Разнообразные гастроли, мероприятия, которые мы делаем каждый месяц в своих заведениях, и прочее — это настоящая бурлящая жизнь. У нас даже был случай, когда один из наших поваров по каким-то своим причинам ушел в другой ресторан, и ему там стало очень скучно, через месяц он вернулся.