Юнис Теймурханлы: «Жизнь дала мне лопату, и я научился копать и строить»

Владелец холдинга SwissCenter Group Юнис Теймурханлы объяснил «Новому проспекту», каким образом прошлогодняя остановка в работе индустрии гостеприимства пошла на пользу его бизнесу, зачем нужно создавать в отеле эффект присутствия собственника и почему никогда нельзя селить людей на халяву.

Мы окончательно формируемся как отель категории luxury

Юнис, прошлый год стал провальным для гостиничного бизнеса города: эксперты единодушны в том, что самые дорогие объекты пострадали сильнее всего. По различным данным, загрузка отелей категории 5 звезд, таких как ваш, летом упала до 10%, а некоторые эксперты называют цифры 1–3%. Как вы пережили год?

— При всей трагичности ситуации на рынке услуг мы пережили год в целом неплохо, я бы даже сказал хорошо, потому что в пандемию мы получили долгожданную паузу, которой в иных условиях у нас просто не было бы. А в любом бизнесе периодически требуется остановка, чтобы получить возможность окинуть взглядом свое хозяйство и провести его ревизию и санацию. Что мы и сделали!

Что именно получилось изменить?

— Прежде всего мы по-другому посмотрели на один из наших ресторанов — Claret. С помощью нашего нового бренд-шефа Александра Богданова мы превратили его в ресторан авторской кухни, изменив не только меню, но и интерьер, и дизайн. Мы провели большую пертурбацию в нашей системе учета и администрирования: заменили систему автоматизации. Наконец, мы по-другому посмотрели на нашего гостя и поняли, на кого нам ориентироваться в будущем. Дело в том, что в 2020 году мы видели только россиян, и поняли, кто именно из них приезжает в наш отель: это гости премиального сегмента, преимущественно из Москвы. Поэтому из пандемии мы выйдем, уже окончательно сформировавшись как отель категории luxury.


Ресторан Сlaret Cafe за время локдауна стал рестораном авторской кухни, где изменилось не только меню, но и интерьер, и дизайн

А до этого вы разве были ориентированы на другой сегмент?

— Картину немного нивелировали иностранцы, которые много лет приезжали к нам в большом количестве. Россиян было гораздо меньше, и мы не могли получить весь спектр российских гостей. А сейчас те, кто уезжал летом в Монако или на Лазурный берег, поехали в Петербург и появились у нас в отеле. Это супербогатые и респектабельные гости, которые раньше были нацелены на заграницу и просто не проявляли к нам интереса. И в пандемию таких гостей стало больше: у нас лидирует продажа номеров категории люкс, а не стандарт. И зачастую на очень многие даты проданы именно люксы, а продажи стандартов открыты.

И поехали эти гости не в «Асторию», а именно в «Гельвецию»?..

— Мы вовсе не конкурируем с подобными известными отелями. У нас совершенно другая специфика: мы позиционируем себя на рынке как отель с собственником у руля — премиальный дом. И это можно сравнить с тем, как люди ходят в большие торговые центры, а потом посещают бутик. В прошлый раз вы приезжали в замечательный отель на Исаакиевской площади, а сейчас — в гости к хозяину, который вас встречает, принимает и любит. Вы меняете локацию своего проживания, а вид из окна на Исаакиевский собор не меняете, но получаете еще и гостеприимство хозяина. Это разные ощущения!

Иногда идти дальше можно только остановившись

То есть количество ваших гостей в прошлом году фактически не снизилось?

— Снизилось: иностранцев не было, постоянных гостей тоже фактически не было. Но это снижение несколько компенсировали новые гости, которые не приезжали к нам раньше, — россияне. Я считаю, что они с нами теперь останутся.

А артисты, которые любят останавливаться в вашем отеле, совсем не приезжали в наш город?

— Они приезжали и выступали, но не на массовых мероприятиях, а на частных корпоративах, днях рождениях, юбилеях, свадьбах, хотя все эти торжества, конечно, были небольших размеров. Из крупного, что у нас было, — это группа «Би-2», которая жила всей командой вместе с солистами: у них был в Петербурге концерт параллельно с Бастой. Баста тоже должен был у нас остановиться, но в последний момент у него изменились планы, и у нас жили только несколько из его музыкантов.

В период полного локдауна гостей в отеле не было?

— В этот период нас спасли две семьи россиян, которые прилетели из Франции частным бортом в самом начале карантина и прожили в люксах весь апрель. Фактически мы стали для них обсерватором. За счет этого мы смогли платить зарплату нашим базовым службам: горничным, охранникам и прочим. Этот локдаун оказался для нас неким пит-стопом. Гонка идет всё равно, но у тебя пауза, в которую ты должен поменять колеса и сделать всё, до чего раньше не доходили руки. Пит-стоп в любой гонке — это плохо: ты можешь проиграть. Но зачастую только остановившись ты можешь оценить целый ряд процессов.


В частном отеле с ярко выраженной концепцией премиального дома гость получает эксклюзивный продукт

Такое ощущение, что вы готовились к локдауну. Всем сказали «стоп!» — и у вас понеслось!..

— Мы просто смогли очень быстро сориентироваться за счет того, что это одиночный отель, и он очень гибок. Конечно, вначале был шок: мы не понимали, что происходит. Но потом сгруппировались, изменили нашу тактику продаж, например ввели предложение аренды номеров по цене квартиры бизнес-класса, и смогли дать рынку продукт, который оказался востребованным. То есть даже в тот экстремальный период нашли своего гостя.

Продолжаем работать, сокращая расходы

Не могу не спросить про доходы и выручку: неужели смогли сохранить допандемийный уровень?

— Конечно, нет. И доходы, и выручка, упав в апреле-мае на 95%, по году снизились на 50–60%. Но мы не потеряли ни одного сотрудника, а их у нас около 200 человек. Хотя и сократили, но не закрыли ни один из наших инвестиционных проектов. У нас идет тотальная модернизация номерного фонда — полная переделка. Мы только что, в феврале, открыли первую очередь фитнес-комплекса — 150 м² суперсовременного тренажерного зала с сауной и массажной зоной. На втором этапе — к 1 июня 2022 года — откроем еще 200 м² спа (три вида саун, купель с противотоком и несколько процедурных комнат, а также небольшая beauty-зона). Сложность в том, что комплекс расположен полностью под двориком отеля, на месте «подземных рек и питерских болот». А сами работы сложны и очень дороги, ведь отель располагается в охраняемом государством доме-памятнике и в буквальном смысле стоит на старинных деревянных сваях. Словом, у нас нет никакой трагедии, мы продолжаем работать и даже зарабатывать какую-то прибыль, понимая, что прибыль — это не только дохо
ды, это и сокращение расходов. А расходы мы сумели оптимизировать, и очень серьезно.

Каким именно образом?

— Прежде всего мы не объявляли простой, а провели собрание с коллективом и ушли на сокращенную рабочую неделю. Таким образом мы смогли сохранить команду и сэкономить фонд оплаты труда. А он у нас составляет около 60–70% основных затрат гостиницы, потому что это очень персоналоемкий бизнес — офлайн-сервис, в котором мало что можно заменить на онлайн.

Вам удалось договориться об отсрочке платежей поставщикам и прочим кредиторам?

— А это вопрос важности соблюдения финансовой гигиены. К началу пандемии мы подошли с минимальной кредиторской задолженностью. У нас фактически не было долгов ни перед поставщиками, ни перед ресурсными компаниями. Поэтому мы смогли избежать той сложной ситуации, с которой столкнулся ряд отелей, у которых были долги, связанные с кассовыми разрывами. Такие разрывы возникают в период низкого сезона (а март — это как раз низкий сезон): отелю в это время нечем заполнить кассу, и он ждет высокого сезона, чтобы за всё заплатить. А в прошлом году высокий сезон тоже непонятно когда наступил, и монополисты стали приходить и требовать оплату за прошлые периоды. Мы всегда четко следили за соблюдением финансовой гигиены и смогли не упасть в эту пропасть. Поэтому, знаете, я бы, конечно, предпочел, чтобы пандемии не было, но во многом я ей благодарен. Она еще раз показала, кто эффективен, а кто нет. Кто может к любой ситуации адаптироваться и найти выход, а кто не может.

В частном отеле работают правила владельца

И вот — представим себе такую картину — возвращаются иностранные гости. А у вас всё занято россиянами! Что будете делать?

— Единственный рычаг, который у нас есть, — это рост цены. Цена и определит, кто остается, а кто нет. Ведь всё, что мы делаем, — это прежде всего бизнес, нацеленный на то, чтобы зарабатывать больше. Конечно, мы бы не улучшали свой отель, если бы не планировали расти в цене и наращивать прибыль. Фитнес делается прежде всего для того, чтобы позиционировать номера в отеле категории 5 звезд как более дорогие, поскольку пользование фитнесом в премиальных отелях для гостей бесплатно.

Сегодня отельеры говорят о том, что будущее как раз за разделением услуг. Гость при заезде сам определяет, чем он будет пользоваться, и просит остальные услуги исключить из цены номера.

— Эта тенденция действительно существует, но касается она масс-маркета и сетевиков. Гости в моем сегменте приходят на мою концепцию и конкретно на это место — в «Гельвецию». Они приезжают к владельцу! А в частном отеле с ярко выраженной концепцией премиального дома работают правила владельца, и гость получает эксклюзивный продукт. Мне, безусловно, выгоднее продавать пакет услуг, и я надеюсь, что не доживу до времен, когда гости будут мне говорить: «Пожалуйста, уберите из стоимости номера уборку и замену белья» (улыбается).

В чем заключается эксклюзивность вашего продукта?

— Я не масштабирую свою историю. Ко мне приходят за ощущениями частного династического отеля — такого продукта, какой вы чаще всего встречаете в Западной Европе, живя в отелях, находящихся под управлением семьи по 200–300 лет. Вы же вряд ли, заезжая туда, будете говорить, что не хотите платить за уборку или завтрак? Напротив, вы хотите прикоснуться к традициям этого дома. В моем доме, а я называю это домом, тоже есть традиции, и это комплексная услуга, за которую гость платит деньги, но при этом полностью погружается в мир нашего дома, в мир владельца — с его устоями, сервисом и так далее.


Под двориком отеля строится фитнес-комплекс: его первая очередь открылась только что, в феврале 2021 года, открытие второй запланировано на июнь 2022-го

Детей привлекаете к жизни в отеле, чтобы они продолжили ваше дело?

— Пока не могу сказать, потому что сыну 11 лет, дочери 6, и они еще не могут оценить, насколько им это будет интересно. Заставлять же я, конечно, никого не буду, так как наши дети — совершенно самостоятельные личности и будут реализовывать себя в том, что им ближе.

Я человек одного дела

Сколько лет вы занимаетесь этим отелем?

— 26 лет. Я — бизнесмен 90-х годов. А в то время, когда жизнь тебе давала какую-то возможность — вручала лопату и говорила копать, — ты ее брал и начинал копать. У тебя не было выбора: ты пользовался тем, что тебе дали. У меня не было выбора! Мне надо было научиться копать, и я всю жизнь учусь, как я говорю, копать вот эту яму. Копать и строить.

Тогда, в 1994–1995 годах, на отельном рынке вряд ли была большая конкуренция? Нет?

— Рынок был пуст! Чтобы это понимать, не нужно было заказывать никаких маркетинговых исследований. Отелей мало, те что есть крайне востребованы, сервис в них зачастую оставляет желать лучшего — всё это очень быстро становилось понятным, и нужны были лишь энергия и желание двигаться вперед. А я человек очень упертый: если мне нужно пробить стену, я в нее упрусь и буду тупо пробивать. Могу и лоб разбить, конечно! Но пока, видимо, чаще всё же пробиваю стены. (Смеется.) Я человек одного дела.

При этом вы еще и книги пишете!

— Да, вышла уже третья книга «Записки отельера», и даже сериал на Okko. В этом, с одной стороны, проявляется моя творческая сторона, а с другой — это есть наш промо и пиар, потому что я принципиально не плачу за пиар и рекламу. Я убежден, что в небольшом бизнесе нужно работать так, чтобы пиар и реклама являлись производными этой работы. Работай хорошо, производи продукт для своего гостя, и будет у тебя счастье. Я называю нас фабрикой по производству довольных гостей: мы должны производить довольных гостей, и они будут нашими амбассадорами и приведут следующих.



Вряд ли в середине 90-х годов вы выстраивали именно эту стратегию…

— Нет, я человек абсолютно прикладной и занимаюсь ремеслом. Я прикладной практик. Всё, что я говорю, выстрадано временем и делом, которое меня сформировало. Понимаете, я всё время копал: сначала с этой стороны, потом с этой, потом делал лунки, потом понял, что эти лунки лучше расположить вот этак. И всё, что я говорю, — это мой жизненный опыт.

Когда вы поняли, что что-то получается из этих лунок?

— Когда стал видеть, что мы стали больше зарабатывать, что занимаем хорошую нишу частного отеля, где владелец стоит у руля. Я не сразу понял, что мне нужно выходить в паблик: до 2012 года я прятался, был собственником, имеющим советские рефлексии и считающим, что не нужно нигде светиться.

Как создать эффект своего присутствия

Что вас убедило в обратном?

— Скорее кто. Этим человеком был Арам Мнацаканов. Он мне однажды сказал: «Ты владелец. Почему ты прячешься? Мы зачастую платим людям, чтобы они играли эту роль нанятого хозяина, а ты сам являешься владельцем и находишься здесь каждый день. Создай себе некий образ — и всё, это твои гости, они постоянно будут приезжать именно к тебе!» И это меня настолько впечатлило, что я сделал над собой усилие и перестал скрывать, что я собственник.

Вышел из тени…

— Да, где-то с 2013 года я вышел активно в паблик и стал тем владельцем, который встречает своих гостей.

Гости уже привыкли и, по всей вероятности, этого ждут. А если кого-то не встретите лично, это может стать обидой?

— Встретить — это не ждать его приезда, стоя у двери. Это значит встретить в отеле. Конечно, кого-то я действительно встречаю лично, например вип-гостей. Но в целом моя задача — уделить внимание. Я подхожу к гостям в ресторане, часто встречаю их на стойке, встречаю на фасаде, нередко я им просто что-то передаю в номер, подписываю и дарю свои же книги. То есть эффект моего присутствия есть всегда. Я занимаюсь своими гостями день и ночь. У меня нет времени, чтобы заниматься чем-то еще: только тем, что направлено на этот бизнес. И сюда очень в тему ложится та самая творческая составляющая, которая является рекламой и промо.

Нельзя в бизнесе устраивать халяву

К гостям было сложно поначалу выходить?

— Вначале да, было тяжело. Помню первого гостя — Алексея Венедиктова, с которым я просто сел пообщаться. Для меня это был шок! Я сидел в костюме и галстуке с расслабленным Венедиктовым в клетчатой рубашке, мы мило беседовали, а у меня по спине тек пот. Он в этаком релаксе, а я подбираю слова, думаю: «Боже мой, куда я вляпался, сам Венедиктов сидит, и я тут…» И в это время подходит еще его помощница и говорит: «Алексей Алексеевич, звонит Владимир Владимирович, спрашивает второй телефон Эрнста». Меня просто расплющило. (Смеется.) Потом я понял, что Владимиром Владимировичем оказался Познер, и мне немного полегчало. Но всё равно это было для меня как с разбега прыгнуть в прорубь.


Алексей Венедиктов (на фото слева) стал первым гостем, которому Юнис открыл, что он владелец отеля

Потом вы с ним стали друзьями?

— Общение с Венедиктовым было для меня очень большой школой. И вообще — да, он играет в моей жизни большую роль, мы с ним очень близкие люди, хорошие товарищи. И хотя нас сейчас связывает прежде всего дружба, он по-прежнему является гостем отеля — коммерческим гостем. У меня часто спрашивают: «Венедиктов живет бесплатно?» Я отвечаю: «Я не имею такой возможности!» Понимаете, нельзя в бизнесе устраивать халяву. Как только начинается халява, заканчивается бизнес: таким образом ты девальвируешь свою услугу. «Если я живу здесь бесплатно, значит, этот бизнес никому не нужен» — вот что ты посылаешь рынку.

И у вас действительно никто не живет бесплатно?

— Никто! Ко мне приезжают многие селебрити, только что выехал наш постоянный гость Валерий Яковлевич Леонтьев. Но даже получая гостей такого уровня, мы никогда не берем никого бесплатно. Напротив, я считаю, что это платежеспособная публика, и они сами, и организаторы, которые их везут, всё понимают и готовы платить — для того, чтобы ты зарабатывал деньги, а не тратил. Вопрос в том, как ты оказываешь эту услугу. Сделай так, чтобы на заплаченные деньги гость получил не 100 процентов, а 110. Или 120!

Тот самый вау-эффект!

— Да, это та самая добавочная стоимость, которую ты даришь за счет персонифицированной услуги и каких-то дополнительных опций. Ты выворачиваешься наизнанку, но удовлетворение, которое получает гость, и есть то, за чем он возвращается. А не за халявой! Как только ты начинаешь давать халяву, этого гостя у тебя не будет: он предпочтет другое место просто потому, что если он живет здесь бесплатно, значит, это место никому кроме него не нужно. А зачем тогда сюда приезжать? Поэтому я категорически против халявы: гость, живущий в отеле, должен уважать труд других людей, который должен быть оплачен.

Для каждого второго гостя наш отель — это дом

О закрытии даже в самый жесткий локдаун не думали?

— А как я могу закрыть свой отель? Вот только что, как я сказал, был Валерий Леонтьев — он уже 7 лет у меня живет, когда приезжает в Петербург. Для него это дом, он к нему привык. И здесь для каждого второго гостя наш отель — это дом. Мы доросли до такого масштаба, когда гости едут в Петербург, зная, что здесь есть Эрмитаж, Дворцовая площадь, Исаакиевский собор и «Гельвеция». И как они не представляют Санкт-Петербург без Исаакиевского собора и Эрмитажа, так не представляют без нашего отеля — это их собственные слова. Потому что когда я порой начинаю говорить им «ребята, ну нет номеров», они мне отвечают: «Ты понимаешь, что это то же самое, как если бы ты пришел домой, а тебя попросили ночевать в другой квартире?» И у нас большое количество таких гостей.


Отель «Гельвеция» позиционируется на рынке как отель с собственником у руля — премиальный дом

Сколько у вас номеров?

— 85.

Расширять гостиницу не планируете?

— Да, у нас есть возможность за счет мансарды добавить еще 22 номера: тогда будет порядка 110 номеров, но это всё. Мы будем это делать, но расположение в доме-памятнике не ускоряет претворение в жизнь подобных планов.

Как же решаете вопрос с гостями, когда для них нет номеров?

— Тяжело. Конечно, отдаем приоритет постоянным гостям. Закрываем продажи для новых, а иногда и переселяем новых гостей в отели-партнеры. И со всеми гостями я договариваюсь лично.

Когда успеваете отдыхать?

— Знаете, я этим живу. Это моя жизнь 24/7, потому что у меня чаты, группы, и я в три часа ночи порой открою глаза, посмотрю лиловым глазом, все ли легли спать, и сплю дальше. Конечно, я как человек, имеющий семью, два-три раза в год выезжаю, путешествую. Предпочитаю хорошие дорогие отели, потому что прежде всего я отношусь к этому как к профессиональному росту. В дорогих отелях всегда нахожу то, что могу применить в своем, сделав его еще более комфортным. Мой отель — моя жизнь, и это мой сознательный выбор, который сделал меня очень счастливым человеком. Здесь я реализую себя, здесь имею счастье на маленьком пятачке видеть интереснейших людей страны, общаться с ними: театр, политика, культура, искусство, экономика — у меня гостят представители всех сфер нашей жизни. Возможность их принимать мы с командой заработали исключительно сами, своим трудом. Наши гости — наш большой актив, мы ими гордимся и делаем всё, чтобы они чувствовали себя здесь на самом деле дома.

Справка «Нового проспекта»:

Юнис Теймурханлы родился 10 января 1972 года в Баку. В 1993 году окончил восточный факультет ЛГУ им. Жданова (сейчас СПбГУ), специализация — «История арабских стран». С 1992 по 1994 годы учился на вечернем отделении экономического факультета ЛГУ, кафедра международных экономических отношений. 

В мае 1993 года совместно с Мадлен Изабель Люти основал компанию «Швейцарский центр». С 1994 по 2006 годы — заместитель генерального директора ЗАО «Швейцарский центр», с 2006 года — председатель совета директоров ЗАО «Швейцарский центр», владелец и генеральный менеджер отеля «Гельвеция». 

В 2010 году компания «Швейцарский центр» была преобразована в холдинг SwissCenter Group, куда входят отель «Гельвеция», рестораны «Мариус» и Сlaret Cafe, туристические компании Premier Club и Rustravel. Годовой оборот холдинга составляет около 800 млн рублей.