Юнис Теймурханлы: «Жизнь дала мне лопату, и я научился копать и строить»
Новый проспект
Интервью

Юнис Теймурханлы: «Жизнь дала мне лопату, и я научился копать и строить»

Прочитано: 201
Юнис Теймурханлы: «Жизнь дала мне лопату, и я научился копать и строить»
Владелец холдинга SwissCenter Group Юнис Теймурханлы объяснил «Новому проспекту», каким образом прошлогодняя остановка в работе индустрии гостеприимства пошла на пользу его бизнесу, зачем нужно создавать в отеле эффект присутствия собственника и почему никогда нельзя селить людей на халяву.

Мы окончательно формируемся как отель категории luxury

Юнис, прошлый год стал провальным для гостиничного бизнеса города: эксперты единодушны в том, что самые дорогие объекты пострадали сильнее всего. По различным данным, загрузка отелей категории 5 звезд, таких как ваш, летом упала до 10%, а некоторые эксперты называют цифры 1–3%. Как вы пережили год?

— При всей трагичности ситуации на рынке услуг мы пережили год в целом неплохо, я бы даже сказал хорошо, потому что в пандемию мы получили долгожданную паузу, которой в иных условиях у нас просто не было бы. А в любом бизнесе периодически требуется остановка, чтобы получить возможность окинуть взглядом свое хозяйство и провести его ревизию и санацию. Что мы и сделали!

Что именно получилось изменить?

— Прежде всего мы по-другому посмотрели на один из наших ресторанов — Claret. С помощью нашего нового бренд-шефа Александра Богданова мы превратили его в ресторан авторской кухни, изменив не только меню, но и интерьер, и дизайн. Мы провели большую пертурбацию в нашей системе учета и администрирования: заменили систему автоматизации. Наконец, мы по-другому посмотрели на нашего гостя и поняли, на кого нам ориентироваться в будущем. Дело в том, что в 2020 году мы видели только россиян, и поняли, кто именно из них приезжает в наш отель: это гости премиального сегмента, преимущественно из Москвы. Поэтому из пандемии мы выйдем, уже окончательно сформировавшись как отель категории luxury.

Кларет_ещё.jpg
Ресторан Сlaret Cafe за время локдауна стал рестораном авторской кухни, где изменилось не только меню, но и интерьер, и дизайн

А до этого вы разве были ориентированы на другой сегмент?

— Картину немного нивелировали иностранцы, которые много лет приезжали к нам в большом количестве. Россиян было гораздо меньше, и мы не могли получить весь спектр российских гостей. А сейчас те, кто уезжал летом в Монако или на Лазурный берег, поехали в Петербург и появились у нас в отеле. Это супербогатые и респектабельные гости, которые раньше были нацелены на заграницу и просто не проявляли к нам интереса. И в пандемию таких гостей стало больше: у нас лидирует продажа номеров категории люкс, а не стандарт. И зачастую на очень многие даты проданы именно люксы, а продажи стандартов открыты.

И поехали эти гости не в «Асторию», а именно в «Гельвецию»?..

— Мы вовсе не конкурируем с подобными известными отелями. У нас совершенно другая специфика: мы позиционируем себя на рынке как отель с собственником у руля — премиальный дом. И это можно сравнить с тем, как люди ходят в большие торговые центры, а потом посещают бутик. В прошлый раз вы приезжали в замечательный отель на Исаакиевской площади, а сейчас — в гости к хозяину, который вас встречает, принимает и любит. Вы меняете локацию своего проживания, а вид из окна на Исаакиевский собор не меняете, но получаете еще и гостеприимство хозяина. Это разные ощущения!

_MG_0328.jpg

Иногда идти дальше можно только остановившись

То есть количество ваших гостей в прошлом году фактически не снизилось?

— Снизилось: иностранцев не было, постоянных гостей тоже фактически не было. Но это снижение несколько компенсировали новые гости, которые не приезжали к нам раньше, — россияне. Я считаю, что они с нами теперь останутся.

А артисты, которые любят останавливаться в вашем отеле, совсем не приезжали в наш город?

— Они приезжали и выступали, но не на массовых мероприятиях, а на частных корпоративах, днях рождениях, юбилеях, свадьбах, хотя все эти торжества, конечно, были небольших размеров. Из крупного, что у нас было, — это группа «Би-2», которая жила всей командой вместе с солистами: у них был в Петербурге концерт параллельно с Бастой. Баста тоже должен был у нас остановиться, но в последний момент у него изменились планы, и у нас жили только несколько из его музыкантов.

В период полного локдауна гостей в отеле не было?

— В этот период нас спасли две семьи россиян, которые прилетели из Франции частным бортом в самом начале карантина и прожили в люксах весь апрель. Фактически мы стали для них обсерватором. За счет этого мы смогли платить зарплату нашим базовым службам: горничным, охранникам и прочим. Этот локдаун оказался для нас неким пит-стопом. Гонка идет всё равно, но у тебя пауза, в которую ты должен поменять колеса и сделать всё, до чего раньше не доходили руки. Пит-стоп в любой гонке — это плохо: ты можешь проиграть. Но зачастую только остановившись ты можешь оценить целый ряд процессов.

Номер_ждёт_гостей_ещё.jpg
В частном отеле с ярко выраженной концепцией премиального дома гость получает эксклюзивный продукт

Такое ощущение, что вы готовились к локдауну. Всем сказали «стоп!» — и у вас понеслось!..

— Мы просто смогли очень быстро сориентироваться за счет того, что это одиночный отель, и он очень гибок. Конечно, вначале был шок: мы не понимали, что происходит. Но потом сгруппировались, изменили нашу тактику продаж, например ввели предложение аренды номеров по цене квартиры бизнес-класса, и смогли дать рынку продукт, который оказался востребованным. То есть даже в тот экстремальный период нашли своего гостя.

Продолжаем работать, сокращая расходы

Не могу не спросить про доходы и выручку: неужели смогли сохранить допандемийный уровень?

— Конечно, нет. И доходы, и выручка, упав в апреле-мае на 95%, по году снизились на 50–60%. Но мы не потеряли ни одного сотрудника, а их у нас около 200 человек. Хотя и сократили, но не закрыли ни один из наших инвестиционных проектов. У нас идет тотальная модернизация номерного фонда — полная переделка. Мы только что, в феврале, открыли первую очередь фитнес-комплекса — 150 м2 суперсовременного тренажерного зала с сауной и массажной зоной. На втором этапе — к 1 июня 2022 года — откроем еще 200 м2 спа (три вида саун, купель с противотоком и несколько процедурных комнат, а также небольшая beauty-зона). Сложность в том, что комплекс расположен полностью под двориком отеля, на месте «подземных рек и питерских болот». А сами работы сложны и очень дороги, ведь отель располагается в охраняемом государством доме-памятнике и в буквальном смысле стоит на старинных деревянных сваях. Словом, у нас нет никакой трагедии, мы продолжаем работать и даже зарабатывать какую-то прибыль, понимая, что прибыль — это не только дохо
ды, это и сокращение расходов. А расходы мы сумели оптимизировать, и очень серьезно.

Каким именно образом?

— Прежде всего мы не объявляли простой, а провели собрание с коллективом и ушли на сокращенную рабочую неделю. Таким образом мы смогли сохранить команду и сэкономить фонд оплаты труда. А он у нас составляет около 60–70% основных затрат гостиницы, потому что это очень персоналоемкий бизнес — офлайн-сервис, в котором мало что можно заменить на онлайн.

Вам удалось договориться об отсрочке платежей поставщикам и прочим кредиторам?

— А это вопрос важности соблюдения финансовой гигиены. К началу пандемии мы подошли с минимальной кредиторской задолженностью. У нас фактически не было долгов ни перед поставщиками, ни перед ресурсными компаниями. Поэтому мы смогли избежать той сложной ситуации, с которой столкнулся ряд отелей, у которых были долги, связанные с кассовыми разрывами. Такие разрывы возникают в период низкого сезона (а март — это как раз низкий сезон): отелю в это время нечем заполнить кассу, и он ждет высокого сезона, чтобы за всё заплатить. А в прошлом году высокий сезон тоже непонятно когда наступил, и монополисты стали приходить и требовать оплату за прошлые периоды. Мы всегда четко следили за соблюдением финансовой гигиены и смогли не упасть в эту пропасть. Поэтому, знаете, я бы, конечно, предпочел, чтобы пандемии не было, но во многом я ей благодарен. Она еще раз показала, кто эффективен, а кто нет. Кто может к любой ситуации адаптироваться и найти выход, а кто не может.

Номер_ждёт_гостей.jpg

В частном отеле работают правила владельца

И вот — представим себе такую картину — возвращаются иностранные гости. А у вас всё занято россиянами! Что будете делать?

— Единственный рычаг, который у нас есть, — это рост цены. Цена и определит, кто остается, а кто нет. Ведь всё, что мы делаем, — это прежде всего бизнес, нацеленный на то, чтобы зарабатывать больше. Конечно, мы бы не улучшали свой отель, если бы не планировали расти в цене и наращивать прибыль. Фитнес делается прежде всего для того, чтобы позиционировать номера в отеле категории 5 звезд как более дорогие, поскольку пользование фитнесом в премиальных отелях для гостей бесплатно.

Сегодня отельеры говорят о том, что будущее как раз за разделением услуг. Гость при заезде сам определяет, чем он будет пользоваться, и просит остальные услуги исключить из цены номера.

— Эта тенденция действительно существует, но касается она масс-маркета и сетевиков. Гости в моем сегменте приходят на мою концепцию и конкретно на это место — в «Гельвецию». Они приезжают к владельцу! А в частном отеле с ярко выраженной концепцией премиального дома работают правила владельца, и гость получает эксклюзивный продукт. Мне, безусловно, выгоднее продавать пакет услуг, и я надеюсь, что не доживу до времен, когда гости будут мне говорить: «Пожалуйста, уберите из стоимости номера уборку и замену белья» (улыбается).

В чем заключается эксклюзивность вашего продукта?

— Я не масштабирую свою историю. Ко мне приходят за ощущениями частного династического отеля — такого продукта, какой вы чаще всего встречаете в Западной Европе, живя в отелях, находящихся под управлением семьи по 200–300 лет. Вы же вряд ли, заезжая туда, будете говорить, что не хотите платить за уборку или завтрак? Напротив, вы хотите прикоснуться к традициям этого дома. В моем доме, а я называю это домом, тоже есть традиции, и это комплексная услуга, за которую гость платит деньги, но при этом полностью погружается в мир нашего дома, в мир владельца — с его устоями, сервисом и так далее.

Гельвеция,_дворик.jpg
Под двориком отеля строится фитнес-комплекс: его первая очередь открылась только что, в феврале 2021 года, открытие второй запланировано на июнь 2022-го

Детей привлекаете к жизни в отеле, чтобы они продолжили ваше дело?

— Пока не могу сказать, потому что сыну 11 лет, дочери 6, и они еще не могут оценить, насколько им это будет интересно. Заставлять же я, конечно, никого не буду, так как наши дети — совершенно самостоятельные личности и будут реализовывать себя в том, что им ближе.

Я человек одного дела

Сколько лет вы занимаетесь этим отелем?

— 26 лет. Я — бизнесмен 90-х годов. А в то время, когда жизнь тебе давала какую-то возможность — вручала лопату и говорила копать, — ты ее брал и начинал копать. У тебя не было выбора: ты пользовался тем, что тебе дали. У меня не было выбора! Мне надо было научиться копать, и я всю жизнь учусь, как я говорю, копать вот эту яму. Копать и строить.

Тогда, в 1994–1995 годах, на отельном рынке вряд ли была большая конкуренция? Нет?

— Рынок был пуст! Чтобы это понимать, не нужно было заказывать никаких маркетинговых исследований. Отелей мало, те что есть крайне востребованы, сервис в них зачастую оставляет желать лучшего — всё это очень быстро становилось понятным, и нужны были лишь энергия и желание двигаться вперед. А я человек очень упертый: если мне нужно пробить стену, я в нее упрусь и буду тупо пробивать. Могу и лоб разбить, конечно! Но пока, видимо, чаще всё же пробиваю стены. (Смеется.) Я человек одного дела.

При этом вы еще и книги пишете!

— Да, вышла уже третья книга «Записки отельера», и даже сериал на Okko. В этом, с одной стороны, проявляется моя творческая сторона, а с другой — это есть наш промо и пиар, потому что я принципиально не плачу за пиар и рекламу. Я убежден, что в небольшом бизнесе нужно работать так, чтобы пиар и реклама являлись производными этой работы. Работай хорошо, производи продукт для своего гостя, и будет у тебя счастье. Я называю нас фабрикой по производству довольных гостей: мы должны производить довольных гостей, и они будут нашими амбассадорами и приведут следующих.

Кларет.jpg

Вряд ли в середине 90-х годов вы выстраивали именно эту стратегию…

— Нет, я человек абсолютно прикладной и занимаюсь ремеслом. Я прикладной практик. Всё, что я говорю, выстрадано временем и делом, которое меня сформировало. Понимаете, я всё время копал: сначала с этой стороны, потом с этой, потом делал лунки, потом понял, что эти лунки лучше расположить вот этак. И всё, что я говорю, — это мой жизненный опыт.

Когда вы поняли, что что-то получается из этих лунок?

— Когда стал видеть, что мы стали больше зарабатывать, что занимаем хорошую нишу частного отеля, где владелец стоит у руля. Я не сразу понял, что мне нужно выходить в паблик: до 2012 года я прятался, был собственником, имеющим советские рефлексии и считающим, что не нужно нигде светиться.

Как создать эффект своего присутствия

Что вас убедило в обратном?

— Скорее кто. Этим человеком был Арам Мнацаканов. Он мне однажды сказал: «Ты владелец. Почему ты прячешься? Мы зачастую платим людям, чтобы они играли эту роль нанятого хозяина, а ты сам являешься владельцем и находишься здесь каждый день. Создай себе некий образ — и всё, это твои гости, они постоянно будут приезжать именно к тебе!» И это меня настолько впечатлило, что я сделал над собой усилие и перестал скрывать, что я собственник.

Вышел из тени…

— Да, где-то с 2013 года я вышел активно в паблик и стал тем владельцем, который встречает своих гостей.

Гости уже привыкли и, по всей вероятности, этого ждут. А если кого-то не встретите лично, это может стать обидой?

— Встретить — это не ждать его приезда, стоя у двери. Это значит встретить в отеле. Конечно, кого-то я действительно встречаю лично, например вип-гостей. Но в целом моя задача — уделить внимание. Я подхожу к гостям в ресторане, часто встречаю их на стойке, встречаю на фасаде, нередко я им просто что-то передаю в номер, подписываю и дарю свои же книги. То есть эффект моего присутствия есть всегда. Я занимаюсь своими гостями день и ночь. У меня нет времени, чтобы заниматься чем-то еще: только тем, что направлено на этот бизнес. И сюда очень в тему ложится та самая творческая составляющая, которая является рекламой и промо.

Нельзя в бизнесе устраивать халяву

К гостям было сложно поначалу выходить?

— Вначале да, было тяжело. Помню первого гостя — Алексея Венедиктова, с которым я просто сел пообщаться. Для меня это был шок! Я сидел в костюме и галстуке с расслабленным Венедиктовым в клетчатой рубашке, мы мило беседовали, а у меня по спине тек пот. Он в этаком релаксе, а я подбираю слова, думаю: «Боже мой, куда я вляпался, сам Венедиктов сидит, и я тут…» И в это время подходит еще его помощница и говорит: «Алексей Алексеевич, звонит Владимир Владимирович, спрашивает второй телефон Эрнста». Меня просто расплющило. (Смеется.) Потом я понял, что Владимиром Владимировичем оказался Познер, и мне немного полегчало. Но всё равно это было для меня как с разбега прыгнуть в прорубь.

Юнис_с_Венедиктовым_и_Познером.png
Алексей Венедиктов (на фото слева) стал первым гостем, которому Юнис открыл, что он владелец отеля

Потом вы с ним стали друзьями?

— Общение с Венедиктовым было для меня очень большой школой. И вообще — да, он играет в моей жизни большую роль, мы с ним очень близкие люди, хорошие товарищи. И хотя нас сейчас связывает прежде всего дружба, он по-прежнему является гостем отеля — коммерческим гостем. У меня часто спрашивают: «Венедиктов живет бесплатно?» Я отвечаю: «Я не имею такой возможности!» Понимаете, нельзя в бизнесе устраивать халяву. Как только начинается халява, заканчивается бизнес: таким образом ты девальвируешь свою услугу. «Если я живу здесь бесплатно, значит, этот бизнес никому не нужен» — вот что ты посылаешь рынку.

И у вас действительно никто не живет бесплатно?

— Никто! Ко мне приезжают многие селебрити, только что выехал наш постоянный гость Валерий Яковлевич Леонтьев. Но даже получая гостей такого уровня, мы никогда не берем никого бесплатно. Напротив, я считаю, что это платежеспособная публика, и они сами, и организаторы, которые их везут, всё понимают и готовы платить — для того, чтобы ты зарабатывал деньги, а не тратил. Вопрос в том, как ты оказываешь эту услугу. Сделай так, чтобы на заплаченные деньги гость получил не 100 процентов, а 110. Или 120!

Тот самый вау-эффект!

— Да, это та самая добавочная стоимость, которую ты даришь за счет персонифицированной услуги и каких-то дополнительных опций. Ты выворачиваешься наизнанку, но удовлетворение, которое получает гость, и есть то, за чем он возвращается. А не за халявой! Как только ты начинаешь давать халяву, этого гостя у тебя не будет: он предпочтет другое место просто потому, что если он живет здесь бесплатно, значит, это место никому кроме него не нужно. А зачем тогда сюда приезжать? Поэтому я категорически против халявы: гость, живущий в отеле, должен уважать труд других людей, который должен быть оплачен.

Для каждого второго гостя наш отель — это дом

О закрытии даже в самый жесткий локдаун не думали?

— А как я могу закрыть свой отель? Вот только что, как я сказал, был Валерий Леонтьев — он уже 7 лет у меня живет, когда приезжает в Петербург. Для него это дом, он к нему привык. И здесь для каждого второго гостя наш отель — это дом. Мы доросли до такого масштаба, когда гости едут в Петербург, зная, что здесь есть Эрмитаж, Дворцовая площадь, Исаакиевский собор и «Гельвеция». И как они не представляют Санкт-Петербург без Исаакиевского собора и Эрмитажа, так не представляют без нашего отеля — это их собственные слова. Потому что когда я порой начинаю говорить им «ребята, ну нет номеров», они мне отвечают: «Ты понимаешь, что это то же самое, как если бы ты пришел домой, а тебя попросили ночевать в другой квартире?» И у нас большое количество таких гостей.

Отель_Гельвеция.jpg
Отель «Гельвеция» позиционируется на рынке как отель с собственником у руля — премиальный дом

Сколько у вас номеров?

— 85.

Расширять гостиницу не планируете?

— Да, у нас есть возможность за счет мансарды добавить еще 22 номера: тогда будет порядка 110 номеров, но это всё. Мы будем это делать, но расположение в доме-памятнике не ускоряет претворение в жизнь подобных планов.

Как же решаете вопрос с гостями, когда для них нет номеров?

— Тяжело. Конечно, отдаем приоритет постоянным гостям. Закрываем продажи для новых, а иногда и переселяем новых гостей в отели-партнеры. И со всеми гостями я договариваюсь лично.

Когда успеваете отдыхать?

— Знаете, я этим живу. Это моя жизнь 24/7, потому что у меня чаты, группы, и я в три часа ночи порой открою глаза, посмотрю лиловым глазом, все ли легли спать, и сплю дальше. Конечно, я как человек, имеющий семью, два-три раза в год выезжаю, путешествую. Предпочитаю хорошие дорогие отели, потому что прежде всего я отношусь к этому как к профессиональному росту. В дорогих отелях всегда нахожу то, что могу применить в своем, сделав его еще более комфортным. Мой отель — моя жизнь, и это мой сознательный выбор, который сделал меня очень счастливым человеком. Здесь я реализую себя, здесь имею счастье на маленьком пятачке видеть интереснейших людей страны, общаться с ними: театр, политика, культура, искусство, экономика — у меня гостят представители всех сфер нашей жизни. Возможность их принимать мы с командой заработали исключительно сами, своим трудом. Наши гости — наш большой актив, мы ими гордимся и делаем всё, чтобы они чувствовали себя здесь на самом деле дома.

_MG_0087.jpg

Справка «Нового проспекта»:

Юнис Теймурханлы родился 10 января 1972 года в Баку. В 1993 году окончил восточный факультет ЛГУ им. Жданова (сейчас СПбГУ), специализация — «История арабских стран». С 1992 по 1994 годы учился на вечернем отделении экономического факультета ЛГУ, кафедра международных экономических отношений. 

В мае 1993 года совместно с Мадлен Изабель Люти основал компанию «Швейцарский центр». С 1994 по 2006 годы — заместитель генерального директора ЗАО «Швейцарский центр», с 2006 года — председатель совета директоров ЗАО «Швейцарский центр», владелец и генеральный менеджер отеля «Гельвеция». 

В 2010 году компания «Швейцарский центр» была преобразована в холдинг SwissCenter Group, куда входят отель «Гельвеция», рестораны «Мариус» и Сlaret Cafe, туристические компании Premier Club и Rustravel. Годовой оборот холдинга составляет около 800 млн рублей.

гостиницы отели индустрия гостеприимства
Другие статьи автора Читайте также по теме
Генеральный директор отеля «Новый Петергоф» Екатерина Егорова рассказала о тройной продаже новогоднего праздника, велосипедах для доставки еды и «Позитив ТВ».
Практическим опытом сценарного бюджетирования отелей во время кризиса делится финансовый директор Mozart Hotel Group Ксения Багаева.
Группа ЛСР экс-сенатора Андрея Молчанова, стала владельцем сочинского Orchestra Crystal Sochi Resort 2**, ранее известного как пансионат «Кристалл». Это уже вторая сделка девелопера на гостиничном рынке за месяц. Интерес компании к туристическому направлению понятен: там бум спроса и дефицит предложения, говорят эксперты.

Удалить нельзя оставить. «Новый проспект» и Союз журналистов Петербурга и Ленобласти провели правовой вебинар для редакторов и журналистов
16 июня 2021
Подкаст «Под ключ». Новый выпуск «Недвижимость vs биржа ─ сравниваем доходность, плюсы и минусы»
19 мая 2021
Сторонников Лимонова начали задерживать после анонса протестных акций
30.07.2021
Центризбирком указал "Яблоку" на иноагентов в избирательных списках
30.07.2021
Герофарм запустил производство вакцины «ЭпиВакКорона» в Подмосковье
30.07.2021
Смольный поддержит петербургских кинематографистов
30.07.2021
Роскомнадзор заблокировал сайт правозащитной организации Гулагу.нет
30.07.2021
Запас вакцины от коронавируса в Петербурге составляет 125 тыс. комплектов
30.07.2021
Петербургский избирком зарегистрировал списки пяти партий
30.07.2021
РФПИ: комбинация вакцин «АстраЗенека» и «Спутник Лайт» демонстрирует хорошие результаты
30.07.2021
"Пятерочка" начнет продавать бытовую технику
30.07.2021
Роскомнадзор потребовал у YouTube включить канал «Навальный Live» в список запрещенных
30.07.2021
Черногория экстрадирует в Россию экс сенатора и бывшего ректора ЛГУ им. Пушкина Скворцова
30.07.2021
Московские власти выделили 5 млрд рублей на поддержку бизнеса
30.07.2021
В России чаще всего угоняют автомобили Hyundai
30.07.2021
Большинство автомобилистов тратят на топливо свыше 4 тысяч рублей в месяц
30.07.2021
В Петербурге вводится обязательная вакцинация работников ряда сфер
30.07.2021
Беглов разрешил работать фудкортам и атракционам
30.07.2021
Собянин отменил обязательное ношение перчаток
30.07.2021
Председатель комитета цифрового развития Ленобласти Денис Золков покинул свой пост
30.07.2021
Из-за внешности отказывали в работе больше половины HR-менеджеров — опрос
29.07.2021
Водэн
VEREN
RBI
Строительный трест
InveStoreClub
РосСтройИнвест
РКС
Решение
Прайм Эдвайс
Питер
Петрополь
Петромир
Pen&Paper
Neva Coffee
Первая мебельная
Пепелаев
RRT
Colliers
Ильюшихин
Илоранта
Календарь событий

Метки