Многие российские ретейлеры жалуются на нехватку персонала. Чтобы решить ее, приходится привлекать новые кадры и удерживать старые. «Новый проспект» узнал, как это делают крупные российские ретейлеры с помощью современных технологий.
Проблема привлечения новых кадров непроста, но наибольшую сложность представляет собой проблема удержания тех, кто уже работает. «Квалифицированные сотрудники выдают отличные результаты и работают эффективнее. Но сохранить их — настоящий вызов. Делать это всё труднее», — говорит Рустам Кагиров, руководитель направления инновационного развития сети «Лента».
Компания, которая постоянно набирает лишь новый персонал, не обеспечивая накопление, прирост и передачу знаний между сотрудниками, не имеет будущего, говорят эксперты.
Сложность в том, что на рынке труда сегодня меняется соотношение специалистов разных поколений. Как рассказывает Рустам Кагиров, ссылаясь на ряд исследований, поколение Y (миллениалы, рожденные с 1984 по нулевые годы) за свою профессиональную карьеру могут сменить 10-15 позиций и 2-3 раза поменять профессию. «Эти люди стремятся к постоянным изменениям не только в личной жизни, но и в карьере», — утверждает он.
Между тем к 2025 году именно это поколение будет составлять более половины всей рабочей силы на рынке труда на планете. И сегодня перед всеми корпорациями мира встает вопрос: как этих людей удержать, если они хотят постоянно меняться? Ведь количество случаев, когда преуспевающие сотрудники крупных компаний уходят из офисов в небольшие стартапы, на фриланс или удаленку, только растет.
«Они стремятся создать что-то новое, уникальное — то, чего до них не было и чем они смогут гордиться всю свою жизнь. Кому-то не хватает ответственности, кому-то — полномочий, но абсолютно всех объединяет желание свободы творчества, реализовать которое они не могут в компаниях», — объясняет Рустам Кагиров.
Свобода творчества через стартап
Таким людям надо предоставить возможность свободы творчества. Поэтому руководство «Ленты» приняло решение развивать так называемые внутренние стартапы.
«Слово «стартап» чаще всего ассоциируется с внешней малоинвестиционной компанией, которая работает на свободном рынке, разрабатывая какой-то уникальный продукт и предлагая его крупным компаниям-инвесторам. Но есть еще и внутренние стартапы — наделенные полномочиями и бюджетом небольшие команды из двух-трех предприимчивых сотрудников внутри компании. Такие команды проходят ускоренное обучение и проводят быстрые эксперименты, чтобы за очень короткий срок создать и реализовать уникальный продукт внутри компании, давая ей конкурентное преимущество», — говорит Рустам Кагиров.
Подобное внутреннее, или корпоративное, предпринимательство он называет одним из драйверов роста компании и ее лидерства на рынке в условиях ограниченности внешних ресурсов. Согласно отчету Агентства инноваций города Москвы, внутреннее предпринимательство развивают около 7,6% крупнейших компаний в России, прежде всего финансовых, таких как «Сбер» и QIWI, потом работающих в сфере IT (Yandex, Kaspersky) и продуктового ретейла (X5Group, «ВкусВилл»).
«Внедрение культуры постоянных улучшений в компании позволяет ей не только повысить внутреннюю эффективность, улучшить качество сервиса и развить новые направления бизнеса, но и обеспечить дополнительную EBITDA (чистую прибыль до вычета всех расходов. — Прим. «НП»)», — поясняет эксперт.
Работа с внутренним предпринимательством в «Ленте» началась в 2020 году с выбора и внедрения IT-системы (единой платформы для объединения инициатив компании). Проект был назван Lenta.UP! Его подготовка и тестирование на реальном объекте продолжались 2 года, а в 2022 году началось широкое внедрение — масштабирование на все магазины сети. В 2023-м масштабирование продолжилось на логистику и офис.
От идеи до реализации
Сотрудников обучали прежде всего задавать самим себе вопросы: с какой проблемой я сталкиваюсь сегодня? какие у меня есть идеи по ее решению? насколько они привлекательны для покупателей или коллег? — и прочее, прочее, прочее. Иными словами, их активно вовлекали в процесс генерации идей, потом учили прорабатывать реализацию идеи и, наконец, реализовывать.
«Идеи, которые успешно протестированы в отдельных магазинах, тиражируются на всю сеть», — говорит Рустам Кагиров.
Сотруднику, подавшему идею, одобренную к пилотированию и внедрению, выдаются «Лента-баллы». За реализованные идеи с экономическим эффектом предусматриваются денежные выплаты, включая процент от эффекта. За модерацию идей — ежеквартальное планирование. Конечно, предусмотрены и нефинансовые формы поощрения.
Сегодня, как рассказывает Рустам Кагиров, на платформе Lenta.UP! уже около 5 тыс. идей и 1650 авторов: один автор подает в среднем около трех идей. «Мы накопили уже примерно 1 тыс. лучших практик, реализованных во всей сети, и окупили проект за 6 месяцев», — заключает он.
Не боятся проявлять инициативу
В качестве примеров наиболее успешных инициатив эксперты называют «Отложенный чек»: за счет добавления этой функции на контрольно-кассовой технике не только увеличилась скорость обслуживания покупателей и их удовлетворенность обслуживанием, но и выросли продажи.
Инициатива «Рабочее место в торговом зале», с помощью которой рабочее место организовали немного по-другому, также увеличила продажи и ускорила реакцию сотрудников на обращение покупателей.
Увеличила продажи путем улучшения визуального восприятия сытых пирогов собственного производства инициатива «Декорирование пирогов с помощью клише», а инициатива «Управление электричеством», предусмотревшая автоматическое отключение света ночью в холодильных камерах, снизила расход на электроэнергию.
Подают идеи самые разные сотрудники. Очень часто — директора магазинов, их заместители, руководители секций. В целом активно продают идеи 98% магазинов сети, при этом 40% идей — командная работа: сотрудники приходят к руководителю, идея обсуждается, шлифуется и передается на реализацию.
Активных сотрудников замечают и продвигают, когда появляется такая возможность. «Но важно, чтобы человек не боялся обращаться к руководству со своими мыслями», — подчеркивает Рустам Кагиров. Изначально для тех, кто стесняется обратиться, ставили «черные ящики», сейчас для этого есть удобное приложение.
«Но наши сотрудники уже привыкли, что на работе постоянно что-то обсуждается, о чем-то говорится, что-то внедряется, и не боятся проявлять инициативу», — говорит Рустам Кагиров.
Следующим шагом проекта компания планирует обращаться за идеями непосредственно к покупателям.
Продавай, играя
В сети «Азбука вкуса» пошли путем разработки и усовершенствования мобильного приложения для сотрудников.
Сегодня, как рассказывает Дарья Дементьева, начальник управления корпоративной культуры и развития персонала сети, сотрудник может в нем видеть и результаты текущих продаж (фактически в реальном времени, подчеркивает Дарья), что позволяет оценить отставание или опережение от дневного плана и принять соответствующие меры; и показатели результатов опросов покупателей, их лояльности и удовлетворенности. При этом каждый сотрудник может увидеть информацию по своим чаевым; быстро найти любой товар; воспользоваться сервисом для обмена документами в электронном виде; оставить анонимный отзыв через кнопку «обратная связь»; ознакомиться с корпоративными новостями; получить дополнительное обучение и многое, многое другое.
«Мы вовлекаем сотрудников в корпоративную жизнь, планируем внедрить корпоративное радио и телевидение», — говорит Дарья Дементьева.
Пока, добавляет она, в мобильном приложении нет игровых механик, но к Новому году компания планирует их реализовать.
Заработал — получи
А крупнейшая розничная сеть Казахстана Magnum (235 магазинов) внедрила решение по автоматизации планирования линейного персонала Verme. «Более того, у нас есть магазины в Узбекистане, поэтому все нововведения запускали сразу в обеих странах на более чем 14 тыс. сотрудников», — уточняет Ольга Новицкая, директор офиса цифровой трансформации и инноваций сети Magnum.
Изначально, по словам Ольги Новицкой, компания преследовала три конкретные цели: контроль ухода/прихода сотрудников, улучшение скорости и качества табеля и контроль подрядчиков с помощью учета и администрирования.
В результате в целом выросла лояльность персонала: административный состав может теперь сосредоточиться на торговле, а не на проверке табелей, а у рядовых сотрудников исчез вопрос «а почему у меня в этом месяце такая зарплата?»
Кроме того, в качестве дополнительного сервиса новое решение предоставило сотрудникам возможность получать зарплату не дважды в месяц в определенные дни, как раньше, а в любое время, хоть каждый день: сколько наработал, столько сразу и получил на карточку, что, как заверяет Ольга Новицкая, очень востребовано сотрудниками.
В ближайшем будущем, как заверяют эксперты, компании станут еще более внимательно относиться к улучшению качества условий труда и вовлечению сотрудников в рабочий процесс, всё больше внедряя современные технологии.
По материалам New Retail Forum 2023, организованного East-West Digital News
