Хорошая франшиза дорогого стоит. Как запустить ресторанный бизнес без риска
Если компании формально разные, но фактически это один бизнес, их могут обвинить в дроблении со всеми вытекающими неприятными последствиями в виде штрафов и доначисления налогов. Сегодня растет интерес к ресторанной франшизе, а у этого бизнеса особенно большой риск, так как франчайзи и франчайзер тесно связаны общим названием и другими функциями. «Новый проспект» разбирался, в чем разница между франшизой и дроблением и как не попасть в неприятности с ФНС.
Эксперты отмечают, что интерес к ресторанному бизнесу в России растет: по данным Елизаветы Роменской, генерального директора АНО «Экосистема развития франчайзинга и предпринимательства», если в 2023 году 29% всех российских франшиз составлял сегмент HoReCa (отели, рестораны, кафе/кейтеринг. — Прим. «НП»), причем в основном общественное питание, то в 2024 году на его долю пришлось уже более 30%.
«Россия — один из лидеров по франчайзингу в этом сегменте в мире, наряду с такими странами, как Китай, Франция, Индия и США», — утверждает она.
Конечно, количественно в тех же США франчайзинговых точек больше: их примерно 850 тыс., и около 200 тыс. из них входят в сферу общественного питания. Но наш рынок очень быстро растет. Если в 2010 году, согласно статистике franshiza.ru, в России было 300 франшиз, то в 2024-м — уже почти 4 тыс.
Локомотив развития бизнеса
Поэтому Елизавета Роменская называет франчайзинг локомотивом развития бизнеса, а общественное питание — локомотивом роста франчайзинга в России. Неудивительно, ведь у ресторанного бизнеса высокий порог входа, а по франчайзингу гораздо дешевле: уровень минимального входа составляет от 500 тыс. рублей, а средний — 2–5 млн рублей.
Возврат инвестиций, как говорят рестораторы, от 2 до 5 лет, а по франчайзингу — 18–36 месяцев.
И, конечно, рынок испытывает жесткий дефицит квалифицированных кадров. «При этом именно эти кадры являются лицом ресторанного бизнеса. Их надо обучать, для них необходима система мотивации, и нужно искать какие-то новые нестандартные методы, чтобы персонал действительно хотел быть лицом бизнеса и правильно работал с гостями», — отмечает Елизавета Роменская.
Она подчеркивает, что в хорошей франшизе подбором и обучением персонала как минимум на начальном этапе занимается управляющая компания (франчайзер), она же выстраивает системы мотивации, предоставляет разработанные стандарты, чек-листы и инструкции.
Глубокий анализ
Но и от франчайзи (покупателя франшизы) требуется как минимум не быть новичком в бизнесе, уметь управлять финансами и быть готовым самому заниматься своим заведением.
А опытные франчайзи зачастую быстро входят во вкус и хотят сразу же открывать второе, третье и последующие заведения. При этом, как отмечает ресторатор Ойбек Хайдаралиев, основатель компании XO Group, сооснователь SAFXO и эксперт в области открытия, управления и масштабирования ресторанного бизнеса, надо понимать, что если население города составляет 500 тыс. человек, то там можно открыть максимум пять ресторанов.
«Все сетевые точки рассчитаны на 75 тыс. человек. «Макдоналдс», KFC, «Бургер Кинг» хоть в Москве, хоть в Алма-Ате или Астане рассчитывают на 75 тыс. человек на один ресторан. Иногда они могут открывать и на 50 тыс. человек, допустим, если эта точка стоит на трассе и есть поток. Но не существует ресторана, который рассчитан более чем на 100 тыс. человек», — объясняет он.
Поэтому прежде всего, как и в любом другом виде бизнеса, необходимо проводить глубокий анализ рынка. Это касается всего: местоположения, продукта, вкусов целевой аудитории.
«Когда я прилетел в Америку, инвесторы предложили мне масштабировать там узбекскую кухню, а именно плов. Я ответил, что не буду этого делать. Во-первых, технология приготовления плова — это головняк. Очень сложно масштабировать плов, потому что человек, который последним заливает воду и накрывает этот плов, напрямую влияет на его вкус. Во-вторых, это незнакомый для американцев продукт. Я предложил масштабировать пиццу, потому что она у них в рационе каждый день, и мне гораздо легче там продать пиццу, забрав часть существующего рынка, нежели создавать новые рынки. Так мы и сделали», — улыбается Ойбек Хайдаралиев.
Франшиза или сеть?
Но рискует не только франчайзи, но и франчайзер, и не просто потому, что может выбрать не того партнера. Федеральная налоговая служба сегодня усиливает контроль за ресторанным бизнесом, и в 2025 году акцент проверок смещен на отрасли с высоким риском дробления бизнеса. Рестораны с несколькими ИП или ООО, а также общими ресурсами и управлением находятся в зоне повышенного внимания налоговых органов.
Как рассказывает Станислав Солнцев, управляющий партнер юридической фирмы «Солнцев и партнеры», в 2024 году ФНС провела около 4,5 тыс. выездных проверок организаций, из них почти 97,8% завершились доначислением налогов и штрафов. «Искусственным дроблением бизнеса считается ситуация, когда компании формально разные, но фактически это один бизнес. И это всегда умышленная деятельность с целью применения налоговых преимуществ», — говорит Станислав Солнцев.
Среди признаков такого дробления — общие учредители или руководители, общие сотрудники или ресурсы, одинаковая деятельность, связанная выручка, общие IP-адрес, сайты и телефоны и прочее. А ведь франчайзер и франчайзи, будучи тесными партнерами, связаны в бизнесе очень крепко.
Станислав Солнцев приводит хрестоматийный, еще допандемийный пример, когда на схеме дробления была поймана сеть KFC в Красноярском крае и Республике Адыгея. «Формально у них было 11 юридических лиц на 18 ресторанов. Вроде так бывает, правильно? Но при этом у них был общий управленческий аппарат, единый банк и IP-адрес для бухгалтерии, сотрудники и ресурсы перемещались между компаниями без оформления, а самое главное — отсутствие реальных платежей роялти», — объясняет юрист.
То есть фактически под видом франшизы осуществлялось единое управление всей сетью. Последствия: доначислены налоги за 3 года, начислены пени и штрафы размером около 536 млн рублей.
Станислав Солнцев приводит еще пару примеров, уже более современных. Сеть «Якитория»: франчайзи не платили роялти, делали общие закупки, не соблюдали стандарты. Последствия: доначисление около 12,2 млн рублей и штрафы.
«Хлебница»: основной бизнес-процесс (выпечка и продажа) искусственно распределен, инициатор и выгодоприобретатель — головное ООО, которое полностью контролировало ценовую политику, производство и персонал. Наличие договоров франчайзинга не спасло: суд отметил, что субфранчайзи не имели реальной самостоятельности и полностью зависели от головной компании, которой доначислили около 160 млн рублей.
Франшиза vs дробление
Так в чем же разница между франшизой и дроблением? Станислав Солнцев объясняет, что при дроблении прежде всего отсутствует юридическая независимость бизнеса: компании взаимозависимы и имеют общих учредителей. При легитимной франшизе франчайзи всегда самостоятельное юридическое лицо.
Финансовые потоки при дроблении также общие: управление финансами централизованное, банковские счета общие. В то время как при легитимной франшизе всё раздельно, и каждая сторона ведет собственный бухгалтерский учет.
При дроблении бизнеса у компаний общий персонал, единая маркетинговая и рекламная стратегия с общими рекламными кампаниями и бюджетами, бренд используется без лицензии, а также отсутствует формальный контроль (нет отчетности и стандартов).
При легитимной франшизе каждая сторона нанимает своих сотрудников, франчайзи занимаются маркетингом самостоятельно, получают право использовать бренд и четко прописанные стандарты. При этом они регулярно отчитываются перед франчайзером.
«Это не означает, что франчайзер не можете обучать сотрудников франчайзи, но переток людей из ресторана в ресторан — верный способ попасть под внимание налоговой инспекции. В отношении единого бренда, рекламного бюджета и рекламных кампаний — да, само по себе это нормальный признак хорошей франшизы, но в совокупности с другими признаками это будет играть в минус», — отмечает юрист.
Главные риски
А главное — франшизы нет без товарного знака. «Только зарегистрированный товарный знак делает вас франчайзером. Без него у вас просто несколько одинаковых точек», — подчеркивает Станислав Солнцев. Без него и без договора франшизы. «Если у вас лицензионный договор, а лучше всего — договор коммерческой концессии, то к вам вопросов уже не будет», — говорит он.
В целом юрист называет такие ключевые элементы безопасной франшизы: зарегистрированный товарный знак, оформленный договор франшизы, финансовая и операционная независимость франчайзи, наличие роялти, соблюдение стандартов и отчетности.
А вот примеры рискованных структур в ресторанном бизнесе: бар на ИП, кухня на ООО; общая касса и POS; работники перемещаются между точками; один директор раздает задания всем; общие системы автоматизации; общие активы (оборудование, товарные знаки, помещения используются без договоров аренды или лицензий); цифровые следы — общие чаты, электронная почта, доступ к банковским системам.
«Да, электронная почта может быть корпоративной. Это нехороший признак, но не катастрофа. А вот доступ к банковскому счету — зачем он не владельцу бизнеса? Представьте, что у владельца франшизы есть доступ к счету каждого франчайзи (а банк легко предоставляет эту информацию налоговым или правоохранительным органам). Почему вы это контролируете, зачем? У вас по договору написано, что вы должны контролировать качество, соблюдение стандартов, а при чем тут контроль денег?» — задает юрист риторические вопросы.
Путь обеления бизнеса
Государство объявило налоговую амнистию тем, кто добровольно отказывается от схемы дробления, и Станислав Солнцев заключает: «Ресторанный бизнес идет по пути обеления. Это всё равно произойдет, а у остальных есть риск либо просто потерять бизнес, либо, в зависимости от суммы доначислений, потерять свободу».
Елизавета Роменская видит тенденцию увеличения франшиз в ресторанном бизнесе, причем франшиз стоимостью до 1 млн рублей. «Люди хотят вкладывать в это деньги, — говорит она, заключая: — Хорошая франшиза дорогого стоит».
По материалам онлайн-выставки для ресторанного бизнеса «Resto Expo Весна 2025: пришел, увидел, победил!»
