Юнис Теймурханлы: "Тающий средний класс экономит на всём"

Фото здесь и далее: отель «Гельвеция»

Петербург в большой мере заместил российским туристам закрытые европейские направления. Мы являемся сейчас некой европейской отдушиной для соотечественников. И поэтому, если говорить о культурно-познавательном, музейном, экскурсионном или историческом туризме, то альтернативы Петербургу в России нет: все дороги ведут к нам.

При этом происходящее в 2022 году гостей премиального сегмента не коснулось так сильно, как людей среднего достатка. Премиальный гостиничный сегмент Петербурга в основном чувствует себя неплохо, ведь ситуация, сложившаяся после 24 февраля, с одной стороны, ограничила россиянам выезд за рубеж, с другой — мобилизовала их на путешествия внутри страны.

В «Гельвеции» мы сегодня наблюдаем существенно большее количество обеспеченных постояльцев — тех, кто в прежние времена местом своих путешествий выбирал иностранные направления. Многие из них невыездные. Это россияне под западными санкциями, чиновники, госслужащие, которым не рекомендовано выезжать за рубеж, и сотрудники силовых структур, которым это попросту запрещено, — словом, целая армия платежеспособных сограждан.

Гостиницы среднего ценового сегмента на этом фоне чувствуют себя не так уверенно, ведь текущий кризис и экономическая турбулентность коснулись прежде всего россиян со средними доходами. А неопределенность в будущих доходах и общая эмоциональная подавленность сформировали в этом сегменте ярко выраженный тренд на бережливость, что привело к снижению среднего чека. Путешественники со средними доходами отказываются от тех услуг, к которым привыкли. То есть они экономят, но путешествовать не прекращают, ведь за последние два десятилетия путешествия стали базовой потребностью человека, синонимом отдыха. А отдых — это то, ради чего люди работают. И в отдыхе они, несмотря ни на что, очень сильно нуждаются.

Условно говоря, раньше такие гости нередко летали бизнес-классом, а сейчас перешли в эконом. В прошлые годы они бронировали номера средних и высоких категорий, а теперь предпочитают стандартные номера, отказываются от дорогих блюд и алкоголя в ресторанах. Именно так сегодня ведет себя тающий средний класс.

Поэтому цены на номера в среднем сегменте тяготеют к проседанию в бюджетный. А он как раз чувствует себя увереннее, чем ожидалось в конце февраля-начале марта этого года, когда стало понятно, что в связи с неминуемым отсутствием иностранного спроса гостиничный рынок Петербурга ждут сложные времена. Но в бюджетном сегменте, в отличие от среднего, в целом всё неплохо: как раз он и ощущает на себе весь этот массовый спрос россиян на путешествия.

Что касается нас, то мы почувствовали, что это наше время, потому что та доля россиян, которая по объективным причинам не может выезжать из страны, ищет сегодня ту самую европейскую атмосферу, которую как раз транслирует наш отель.

Поэтому рост доходов в этом году у нас впечатляющий. В средний и высокий сезоны, с мая по сентябрь, мы пережили волну очень активного спроса. Рост средней цены в «Гельвеции» в текущем году за счет новых дизайнерских люксов и повышенного спроса в высокий сезон составил около 12%. Повышая цену, мы осознанно снижали загрузку с 70% до 62-63% в этом году, чтобы за счет более высокой средней цены снизить прямую себестоимость и износ номерного фонда, повышая таким образом валовую операционную прибыль.

В начале года мы бюджетировали значительный рост доходов от иностранных постояльцев, потому что считали, что будем выходить из пандемии. Иностранцы так и не поехали, этот турпоток полностью исчез после февраля, но зато мы получили круглогодичный российский поток, который более или менее равномерно распределился по всем сезонам.

То есть обычно летом резко возрастает отток россиян и приток иностранцев, а в средний и низкий сезон наоборот: иностранцы уезжают, а россияне, напротив, доминируют. В этом году мы не получили иностранцев, но и не отдали россиян: российские постояльцы путешествовали в течение всего года.

Мы планируем в новом году дальнейшей повышение средней цены на очередные 10%, при этом номера категории люкс подорожают на 12-15%, а стандартные — на 5-7%.

В январе-марте 2023 года для дальнейшего привлечения премиальной аудитории мы проведем очередную модернизацию номерного фонда, увеличив количество номеров высоких категорий до 40% от всего номерного фонда.

Кроме того, мы планируем к 2025 году достроить мансардный этаж с панорамной площадкой и баром. В этом году у нас появились первые мансардные номера в историческом здании отеля, сейчас проектируем такие же номера во втором здании.

Развиваем спа: у нас открыт современный фитнес с бьюти-зоной и построено еще 250 м², где будет водная зона и сауны.

Экономика премиального отеля так и строится: максимально высокая средняя цена и умеренная загрузка (не выше 62-65%) дает возможность максимизации операционной прибыли за счет снижения себестоимости обслуживания номерного фонда и его износа. В результате отель получает платежеспособную аудиторию, активно потребляющую еще и дополнительные услуги, которые в среднем составляют 25-30% выручки в каждом отеле.

За счет снижения общего гостевого потока, платежеспособности россиян и сужения клиентской базы конкуренция между отелями в следующем году резко возрастет. Гостиницы будут биться за клиента насмерть. И тут важно, кто из игроков какой путь выберет.

Часть гостиниц, не имея возможности или желания эффективно конкурировать, выйдут на опасную дорогу активного снижения цен. И проиграют. Ведь демпинг — это всегда дорога в одну сторону, вниз. Обрушивая цены, предприятия сползают вниз в качестве, имидже, теряя годами наработанную репутацию и лояльную платежеспособную клиентуру.

Надо признать, что ситуация в гостиницах даже одного уровня очень разная, потому что все отели работают по-разному. Кто-то очень активно пользуется всеми преимуществами, которые дает глубокий кризис, а кто-то постепенно сползает в рейтингах вниз ввиду того, что-либо собственник не заинтересован в инвестировании и развитии своего бизнеса, либо еще с ковидных времен растеряно и деморализовано управленческое звено. Команда не готова принять вызовы сложных времен, мобилизоваться и включится в активную работу. Ей проще отсиживаться, спуская отель на тормозах.

Любой кризис для эффективного собственника с сильной, организованной и сплоченной командой является новым окном возможностей — хорошим временем, чтобы занять освободившуюся нишу на рынке прежде всего для развития бизнеса, расширения клиентской базы за счет оттягивания новых потребителей у теряющих свои позиции конкурентов.

Потребитель в премиальном сегменте есть, но за него надо биться. И не все имеют силу и возможности это делать.

Таким образом, в премиальном сегменте есть пул отелей, где всё прекрасно, так как конъюнктура хорошая, и есть те, где, к сожалению, всё плохо. Последние, скорее всего, в следующем году окончательно уйдут с рынка: сползут сначала в слабые «пятерки» (их постояльцев растащат другие отели), а потом будут медленно и тихо загибаться, формально продолжая считать себя гостиницами пять звезд, но ни по цене, ни по уровню гостей таковыми не являясь. Этот процесс начался не в этом году, он шел всегда, но мы понимаем, что данная ситуация его ускорит.