Юнис Теймурханлы: "Гостиница иногда может превратиться в жилой дом"

Я очень не люблю высокую загрузку своей гостиницы. Считаю так: чем она выше, тем больше мы недобираем в цене. Поэтому среднегодовая загрузка в 82% — это моя проблема, а не радость. В идеале для сегмента 5 звезд она должна быть на уровне 67-72%.

Высокая загрузка — следствие нашей концепции: отель с владельцем у руля — это премиальный дом. Такая идея дает очень устойчивое развитие бизнесу, но в какой-то мере она привязывает меня как инвестора к людям. Но концепция сложилась в 2012 году. Дом, в котором располагается отель «Гельвеция», к этому времени был расселен, и мы стояли перед вопросом, в каком направлении вести проект дальше. И тут мой друг, известный ресторатор Арам Мнацаканов, дал мне очень хороший совет, сказав: «Гостя сегодня ничем не удивишь. А ты являешься собственником своего дома. И когда выходишь к человеку, раскинув руки и говоря «добро пожаловать в мой дом», он понимает, насколько это уникальный прием. Ты его обезоруживаешь, потому что он не ожидает этого. Отелям не хватает атмосферы, и нет ничего лучше такой персонифицированной услуги: именно она и продает продукт, дает ему запас прочности. Выходи к людям!»

И в 2012 году мы взяли эту мысль на вооружение. Я помню свою первую встречу с гостем: у меня по спине течет пот, я не знаю, как себя вести, ведь я владелец, который еще вчера прятался ото всех, сидя за кулисами, а теперь должен идти в люди с открытым забралом. Я очень боялся, но мне это быстро понравилось, и я стал встречать гостей легко и с удовольствием!

Основное, что дает прочность одиночному отелю, — это атмосфера и собственная фишка.

Сеть — это экономика масштаба, там работают другие технологии. Применять их в одиночном отеле ни в коем случае нельзя. В «Гельвеции» у нас никогда не было ни скидок, ни бонусов, ни каких-либо баллов и никогда не будет. Потому что здесь я, по сути, монетизирую себя, и в этом и есть та ценность, которую получают гости вместо скидок, баллов и прочего, — общение с владельцем.

И с 2012 года я стал замечать в своем отеле большую трансформацию: мы начали получать не своего гостя. Наш гость нас превосходил по уровню развития. Мы на тот момент не были к этому готовы. Гость нас всё время толкал вверх!

Честно говоря, у меня не было амбиций уходить в премиальный сегмент, но мне гости каждый раз говорили: «Слушай, ты хозяин, и мне всё это нравится! До сих пор у меня не было опыта проживания в России, как в европейских отелях».

И мы понимали, что гости будут рассказывать о нашем отеле и таким образом продвигать его, ведь нет ничего лучшего для продвижения продукта, чем сарафанное радио. Отмечу, что рекламной кампанией своего отеля я не занимался никогда: реклама шла только через себя и через наших гостей.

В результате после моего «выхода в свет» мы столкнулись с совершенно другой задачей: нам надо было отвечать на растущий спрос пока еще не премиального, не люксового потребителя, но гостя уже высокого ценового сегмента.

Мы не придумывали «путь наверх». Нас к этому готовил гость, подталкивая к росту средней цены через повышение спроса, через лояльность. Но для того, чтобы отвечать требованиям этого и, возможно, более высокого сегмента, нужно было срочно реконструировать отель.

И у нас начались реконструкции: прошли две череды капитальных ремонтов: в 2014—2016 и в 2018—2020 годах. И даже сейчас мы находимся в строительстве!

Я не буду рассказывать о необходимости поддержания номерного фонда в хорошем состоянии. Мы понимаем, что пока потребитель премиального сегмента не почувствует хорошее качество номера, он не станет постоянным гостем. Поэтому мы ежегодно проводим косметический ремонт каждого номера в отеле.

Все наши номера изначально построены таким образом, что не требуют лишних затрат: они сделаны из антивандальных материалов, будь это камень, или паркет, или крашеные стены — всё легко приводится в хорошее состояние. Но самое ужасное, когда гость видит усталость номера. Мы понимаем, что возраст — это основной враг отеля, поэтому с возрастом нужно бороться.

Мы ведь как люди всегда что-то с собой делаем, чтобы не чувствовать возраст, и забываем, что того же самого от отеля ждет и потребитель. То есть инвестиции в инфраструктуру обязательны.

Но я никогда не забываю про команду. С этой командой я начинал строить отель. Ряд сотрудников работает со мной 25 лет — с самого начала.

Когда мы говорим про хороший сервис, мы не можем брать отдельные инструменты и думать, что будем их применять, и они сами по себе будут работать. Нет! Работает лишь хорошая, сплоченная, дружная команда единомышленников, которая стоит с тобой в одном ряду. Без этого ты никогда не выстроишь хороший сервис.

Но здесь нужна честная, хорошая, объективная программа мотивации. У нас она очень сложная, многоступенчатая и всегда привязана к показателям. Это касается не только коммерческого отдела продаж, но и фронт-офиса, и бэк-офиса, и всех прочих. Все показатели всех сотрудников привязаны к загрузке, к средней цене и так далее.

Когда ты занимаешь такую открытую позицию с персоналом, вы начинаете действовать как корпоративная семья. Я работаю так же, как и моя команда, вместе с ней в одном строю. И всегда говорю: «Вам не я плачу деньги как хозяин, вам платят гости, а я их только перераспределяю».

Для одиночного отеля крайне важна собственная уникальная фишка, которая доносит до гостя особенность этого отеля. В моем случае — это владелец у руля: европейская концепция, известная уже несколько веков. В любом европейском мегаполисе можно увидеть шале, или старинную виллу, или старинный дом, где этой собственностью управляет семья — династия.

Свой отель я также называю династическим, здесь у основания династии стою я — это и есть та европейская концепция, от которой мы выстраивали всю атмосферу отеля. Когда заходишь в «Гельвецию», сразу понимаешь, насколько она не похожа на все стандартизированные привычные нам гостиницы.

Это отель с открытым внутренним двориком: мы сохранили для гостей ту атмосферу, которую оставили предки, — атмосферу особняка XIX века, и мы обязательно окунаем гостей в историю гостиницы.

Пока мы идем в номер, мы погружаем гостя в атмосферу места, подчеркивая все ее особенности. Отель располагается в трех зданиях, и в невысоком первом здании нет лифта, потому что это дом-памятник, где лифт не может быть оборудован. Сейчас у нас идет строительство двух исторических люксов с французскими балконами и мансардными номерами, впервые у нас будут панорамные окна, смотрящие в небо. И мы также рассказываем гостям, что это кривая кровля, сохраненная специально, чтобы был виден живописный и несколько скандинавский ландшафт крыш.

То есть вся эта аутентичность места играет гораздо более важную роль, чем реклама, бонусы, скидки и какие-то другие материальные поощрения.

В моем случае мы пошли дальше. В 2013 году мне предложили для персонификации бизнеса вести колонку отельера, что стало базой выхода в паблик. Моя задача состояла в том, чтобы персонифицировать себя — заняться собственным брендингом и через себя продвигать отель.

И на тех площадках, где я появляюсь, я представляю не самого себя, а наш продукт, несу, как улитка, этот дом на себе, являясь медийным лицом, продвигающим собственное дело.

Для этого мне нужны были инструменты. У меня появилась площадка на сайте одного из федеральных журналов, где я ежедневно уже 8 лет веду колонку отельера.

В 2017 году издательство «ЭКСМО» стало собирать эти колонки в книгу «Записки отельера», а в 2020 году вышел первый сезон сериала «Записки отельера «Гельвеция» в онлайн-кинотеатре «ОККО». Сейчас только что закончились съемки второго сезона, он выйдет в июне.

Но еще раз подчеркну: всё это делается не для того, чтобы удовлетворить какое-то мое тщеславие или потешить самолюбие, всё делается для одной цели — продвижения собственного бизнеса и создания тех конкурентных преимуществ, которые дают мне возможность привлечь в отель того или иного премиального гостя.

Надо понимать, что премиальный потребитель очень капризный. Но пандемия дала мне уверенность, что сегодняшние времена для нас предсказуемые и не такие плачевные, каким было время в начале пандемии.

Пандемия заставила нас думать и, самое главное, дала возможность принимать креативные решения. Когда был объявлен первый локдаун, в нашем отеле оказались заселенными только два номера. Это был апрель 2020 года, и я понял, что хуже не будет уже никогда.

Я хорошо помню этот день: мой прекрасный отель с двумя горящими окнами, я стою посреди двора и понимаю, что у меня 200 человек команда, их надо кормить, а значит надо что-то делать.

И тут мой мозг начинает генерировать какую-то массу идей, одной из которых была та, что я выйду в СМИ и расскажу, что наш отель — это жилой дом, в который сейчас никто не приезжает. Но в нем могут поселиться местные жители, для которых мы предоставим номер по цене квартиры бизнес-класса, то есть по цене студии.

И мы сделали предложение: стандартные номера — это квартиры бизнес-класса по условно 70 тыс. рублей в месяц, при этом с завтраками, с уборками и так далее. И начали доносить до людей, что у них сейчас есть уникальный шанс не просто изолироваться, а еще и получить некий экспириенс — опыт проживания в пятизвездочном отеле со всеми услугами по цене квартиры.

А через полтора месяца мы поняли, что превратились в жилой дом! С кошечками, с собачками (мы разрешаем у нас жить с небольшими животными), одни и те же люди спускаются вниз, гуляют во дворике, возвращаются к себе.

И эта креативность, которая родилась во время пандемии, вселяет в нас сейчас большую надежду.

Кризис — это всегда перераспределение: для кого-то он некий конец, а для кого-то он всегда будет началом развития. Я считаю, что пандемия в нашем случае дала нам очень многое: мы смогли привлечь значительное количество гостей премиального сегмента, оттянув их у больших люксовых игроков, что в обычной жизни вряд ли было бы возможно.

Но для этого мы очень много работали, не закрываясь ни на один день и создавая для наших постоянных гостей ту самую стабильность, которую они часто отмечают. Для них нет ничего более важного, чем приехать в стабильно хороший номер, получить стабильно хорошую еду, встретить стабильно приветливого владельца, который ждет именно тебя.

Вот этого ожидает наш гость! И получает по полной программе. Мы используем всё, что только возможно, от персонифицированных халатов и еды в номер до приветственных надписей на кровати.

У нас есть два отдельных сотрудника, которые гуглят абсолютно каждого заселяющегося гостя, выбирая какие-то особенности, которые отмечены у него в паблике и вырезая из бумаги адресованные именно ему слова. Мы называем это настроенческой услугой, потому что это создает гостю настроение: не банальное «добро пожаловать», а что-то именное и близкое. Это совершенно ничего не стоит, но когда человек въезжает в номер и видит что-то, что он вчера выкладывал в соцсетях, это его, конечно, потрясает.

Нашим постоянным гостям подаются именные халаты; сейчас мы персонифицируем наволочки — вышиваем на них инициалы; при выезде мы всегда даем угощение с собой. Это угощение является очень красивым жестом: тебе кто-то близкий что-то собрал в дорогу, позаботился о тебе. Это дорогого стоит! А для нас это, конечно, еще и реклама наших ресторанов.

После той закалки, которую мы получили в пандемию, я считаю, что мы очень хорошо живем. В данный момент мы живем в экономически закрытой стране; понимаем, что происходит; наш российский гость лишен возможности путешествовать за границу — всё это является некими искусственно созданными условиями, но в этом году мы, конечно, получим ажиотажный спрос в пиковые периоды в летний сезон. Спрос оживает уже сейчас.

И именно сегодняшнее время — это шанс для отельеров продемонстрировать свои сильные стороны, чтобы создать основу своей базы. Потому что люди социальны, они будут рассказывать о своем опыте, как хорошем, так и плохом. А наша задача — дать им превосходный опыт!

Поэтому сейчас ни в коем случае нельзя смотреть на кризис как на что-то экстраординарное или негативное. Напротив, нам дана возможность получить закрытый рынок и работать на нем полноценно.

По мотивам выступления на Hospitality Business Day