Вера Соломатина, директор по персоналу компании SAP IT & GR объяснила, почему современный HR-руководитель должен задумываться о развитии карьеры сотрудников внутри компании и постоянно расширять их компетенции и как эта стратегия помjгает людям находить гармонию между работой и личной жизнью (work-life balance).
Как искать «параллельные карьеры»
Сегодня на рынке труда множество вакансий для линейного персонала, а вакансий для топ-менеджеров гораздо меньше. Что же делать топ-менеджерам, которые находятся в поиске работы и не могут себя реализовать?
Мы как работодатели помогаем своим сотрудникам искать «параллельные карьеры» — альтернативы тому, чем они занимаются, помогая им переучиваться на те специальности, которые более востребованы сейчас или будут востребованы в будущем.
Сегодня много говорят про well-being — так называемую систему благополучия для сотрудников. Согласно опросам, одной из самых важных составляющих такой системы внутри компании являются не йога и комплекс развлечений, а возможность самореализации и развития карьеры и получения новых знаний. Сотрудникам нужно развитие! Но молодые люди сегодня не хотят быть руководителями. Они стремятся соблюдать work-life balance — гармонию между работой и личной жизнью. Директора по персоналу должны обратить на это пристальное внимание: без этого людей не удержать.
Надоело прыгать на скакалке
Мы выделяем специальное время для развития сотрудников. Я обращаю внимание своих коллег на то, что этого времени должно быть довольно много — около 10–15%, потому что если компания не будет этого делать, сотрудники всё равно найдут для себя возможности роста, просто где-нибудь в другом месте. Ведь ответственность за развитие лежит на них самих. Но важно не перегнуть палку. Все эти well-being инициативы хороши, но я часто слышу от людей: «Слушайте, перестаньте прыгать со мной на скакалке. Дайте нормально сделать свою работу и спокойно уйти домой». Крайне важно попасть именно в те точки, которые сотрудник готов обсуждать, а главная из них — это его карьера, которая не может сложиться без постоянного обучения.
Найди себе ментора
В идеале модель постоянного обучения делится по принципу «10–20–70», где 10% занимает так называемое формальное обучение, 20% — обучение через обращение и 70% — обучение через опыт.
Формальное обучение включает в себя очное (курсы, тренинги, семинары, практикумы, презентации и прочее), онлайн-обучение (вебинары, онлайн-курсы, видео и тесты) и смешанные методики. Сюда же входит и чтение литературы.
Обучение через обращение — это взаимодействие с другими людьми, в основном через обмен информацией или сотрудничество. Есть реверсивный менторинг, когда молодые сотрудники учат более взрослых современным технологиям, лайфхакам и прочим интересным штукам, и менторинг в его классическом понимании — обычно таким образом ищут технических менторов, экспертов в данной области.
Отлично, если у сотрудников есть возможность самостоятельно создавать менторинговые пары, но им все равно стоит хотя бы почитать про этот вид отношений: как в них входить и как выходить.
Единственный запрет на менторинг такой: сотрудники не должны быть из одной линейки. Недопустимо, чтобы человек прыгал через голову своего менеджера к менеджеру следующего звена и говорил «я хочу развивать карьеру с твоей помощью», это с корпоративной точки зрения некорректно.
Все остальные конфигурации — другая линейка бизнеса, другая территория продаж и прочее — открыты. Мы учим людей делать правильный менторинговый запрос и работать с этими инструментами.
У нас есть очень хорошая практика, когда человек приходит и говорит: «Мне нравится, как работает такой-то сотрудник. Можно я послежу, как он работает на своем рабочем месте и попробую взять какие-то лайфхаки?»
Также мы создаем огромное количество профессиональных комьюнити, как внутренних, когда ребята объединяются на внутренней платформе и начинают что-то обсуждать, так и внешних, когда сотрудников приглашают где-то выступить, поделиться своими экспертными знаниями. Глаза у них загораются, и они понимают, что всё это очень ценно, в том числе и для всего рынка.
Обменяемся рабочими местами
Обучение через опыт занимает 70% нашей модели. Это обучение на рабочем месте, через программы ротации, проектные задания или самостоятельный опыт. Важную роль здесь играет follow ship — общение через товарищество, а также job exchange — обмен работами или скорее рабочими местами.
Такого обмена я не встречала нигде, а мы его очень хорошо практикуем. Это когда два человека с идентичными работами меняются местами на определенное количество времени и выполняют ту же работу, но в другой среде — с другими сотрудниками, с другими командами, в другой культуре. Они и привносят в нее что-то из своей культуры, из своего рабочего процесса, и что-то забирают.
Это очень полезно! До пандемии мы практиковали это в офлайн-режиме, сейчас в онлайн, но мы мечтаем вернуться к опыту командировок.
Всё это вкупе дает сотрудникам возможности для развития карьеры. Они очень ценят, когда компания предоставляет им интеллектуальные способы для общения, получения новых знаний и наработки новых навыков.
Компания таким образом поддерживает производительность и устраняет пробелы в знаниях, чтобы помочь сотрудникам выполнять свою работу по требованиям без формального отслеживания или измерения.
По конференции газеты «Ведомости» «2021: возвращение к стабильности»
Вера Соломатина окончила Московскую государственную юридическую академию и факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Имеет 15-летний опыт работы в области управления персоналом, из них 10 лет в качестве HR директора в IT-индустрии. С января 2021-го — директор по персоналу SAP IT & GR (Италия, Греция, Кипр). Отвечает за разработку и реализацию стратегии привлечения и развития талантов, внедрение передовых практик по управлению персоналом.
SAP — мировой лидер на рынке корпоративных приложений. Решениями и сервисами SAP пользуется более 413 тыс. клиентов в 180 странах по всему миру. В 1992 году был открыт офис SAP SE в Москве, сейчас количество сотрудников SAP CIS составляет около 1300 человек, компания представлена во всех странах СНГ.
