Стройка по-женски

Екатерина Запорожченко, коммерческий директор Docklands development:

— Я магистр права, и, соответственно, пришла в Docklands development юристом. Получилось так, что я лучше всех знала проект: участвовала в покупке участка, проектировании, общалась с архитекторами. Поэтому во время подготовки к продажам шеф сказал, что руководить ими буду я. Многим женщинам не нужно рассказывать инструкцию, как чего-то нужно достичь. Женщины просто идут и достигают своей волшебной энергией.

А по поводу подарков был интересный случай. Меня вызвал шеф и сказал, что в Лондоне началась шикарная выставка и я должна туда поехать. Когда я вернулась, он мне говорит: «А теперь подарок: отдел проектирования, снабжения и архитектурных решений — тебе в управление!» С тех пор в коммерческий отдел вошли не только отделы продаж, рекламы и маркетинга, но и снабжение. Поэтому началась история с отделкой, меблировкой, управляющей компанией, созданием отельного оператора. А затем туда прибавились рестораны, фитнес-клуб и коворкинг. Поэтому бойтесь подарков, которые дарит вам начальник.

Ольга Шарыгина, вице-президент Becar Asset Management:

— Я уже 11 лет в Becar Asset Management. Думаю, что все, кто прошел такой же долгий путь, объясняют это желанием осваивать новые форматы, создавать нестандартное для российского рынка — то, о чем можно будет рассказать внукам. Например, коворкинги. Мы были первыми, кто произнес на тот момент это «ругательное» слово. Помню сумасшедшие глаза журналистов во время первой пресс-конференции в конце 2016 года. Каждый раз, когда я произносила слово коворкинг, они практически крестились, потому что они не понимали и даже просили его написать.

Но есть и обратная сторона медали. У меня тоже имеется история про Лондон. Когда Александр Шарапов (президент Becar Asset Management. —  Прим. «НП») сказал, что нам надо делать коворкинги, я сразу ответила, что не верю в этот формат. На это он сказал: «Значит, надо ехать в Лондон и посмотреть коворкинги там». Я приехала, выписала себе порядка 10 объектов и пошла тайным покупателем. Вернулась обратно и признала, что он был прав. В итоге Александр сказал: «А теперь тебе подарок: надо создавать продукт и «упаковывать» его в Санкт-Петербурге».

Виктория Левина, директор по продажам О2 Групп:

— С 2006 года я работала в автобизнесе с брендами Renault, Skoda, Nissan. Начинала с того момента, когда дилерские центры плодились, как грибы после дождя, и команды продаж ходили по городу, как евреи за Моисеем. Тогда каждый дилерский центр говорил, что даст прибавку к зарплате в 30 или 40%, и коллектив уходил туда. Время было сумасшедшее, но мы справлялись с возникающими вызовами.

Но счастье не может быть вечным. Бизнес накрывали существенные кризисы, и к 2014 году стало понятно, что зарплаты стали среднестатистическими, а я доросла до определенного карьерного потолка. Считаю, что в карьере меня ведет рука бога. Тогда мне предложили перейти директором по продажам в сферу недвижимости. Я сначала была в недоумении и спросила: «А почему я?» В компании мне объяснили, что система продаж, по сути, одна и та же, в чём я и убедилась лично. В итоге переход оказался плавным.

В чём же было отличие? Когда я работала в автобизнесе, на 8 Марта мне дарили цветы и коньяк, благородя чему я четко понимала, что я работаю в мужском бизнесе. А в девелоперском место коньяка заняло шампанское.

Нелли Алейникова, директор департамента корпоративных услуг и продаж Maris:

— В сферу недвижимости я попала из серии «так вышло». После окончания вуза я работала по специальности («Гостиничное дело». — Прим. «НП») в отеле «Астория», потом по направлению въездного туризма в швейцарской компании и в антикварной галерее.

Но затем мне предложили должность в продажах коммерческой недвижимости. Для меня это был сложный был выбор: область для меня совершенно непонятная, не по специальности. Но когда ты только закончил вуз, рисковать проще. В 2004 году рынка коммерческой недвижимости Санкт-Петербурга как такового не было: три здания в городе и договоры в условных единицах.

Одним из первых моих проектов был Kellermann center, принадлежавший Девиду Келлерману (председатель совета директоров Melon Fashion Group). Здание швейной фабрики «Первомайская Заря» купили шведы и реализовали под проект БЦ класса А. У нас был эксклюзивный проект, и я ходила в каске по зданию с черновой отделкой, сапогах, в пыли и немножко беременная. Проект реализовался, был продан и не один раз.

Людмила Рева, коммерческий директор ГК «Алькор» (входит в «Главстрой Санкт-Петербург»):

— Большую часть карьеры я провела в консалтинге, где добилась всего, чего было можно, но не хотела переходить в девелопмент. Моя деятельность позволяла широко смотреть на вещи и работать со всеми сегментами рынка коммерческой недвижимости — офисами, складами, торговлей, заниматься инвестиционными сделками. Это четкий b2b, но b2c там всегда присутствует, потому что в каждой компании есть люди, принимающие решения.

На меня неоднократно выходили девелоперы, и в какой-то момент я перешла в сферу управления торговой недвижимостью. В этой должности мой спектр задач расширился. В твоей команде есть совершенно разные люди: аналитики, технари. И задача руководителя объединить их, объяснить, что и для чего мы делаем. Тогда сотрудники начинают работать как единая команда, понимают, что у них есть единая цель, порыв, какая-то одна идея. А когда цель достигнута, их важно не забыть поощрить и поблагодарить.

В девелопменте я впервые столкнулась с технической стороной вопроса. Как девушка я не лезу в те аспекты, где не разбираюсь и не хочу разбираться. Например, я не хочу погружаться в то, как работает эта инженерная сеть. Но, видимо, это мое «не хочу» ко мне возвращается, и мне приходится разбираться с какими-то техническими системами, инженерными историями. Когда ты объединяешь несколько помещений, а там, например, проходит пожарная завеса по периметру, и ты понимаешь, что не можешь этого сделать. В итоге хочешь не хочешь, а приходится придумывать какие-то иные решения. В этом плане в девелопменте мой спектр расширился.

Анна Воронкова, генеральный директор Leader Tower:

— Передо мной стояла задача сдать бизнес-центр Leader Tower без свободных площадей. В итоге ее решение немного растянулось во времени из-за пандемии и специальной военной операции, но задача была выполнена. Были случаи, когда клиенты ехали к нам с договорами аренды, но разворачивались из-за плохих новостей. В такие моменты я стрессовала не по-детски. Но ничего, пережили. Здесь самое главное — отношение собственника, то, что он дает тебе делать, как позволяет реализовываться. Важно, когда с ним есть контакт.

Иногда я беру на работу своего померанского шпица. Арендаторы приходят в восторг, некоторые даже просят сообщать, когда я буду с ним. Присутствие собаки не раз помогало мне во время переговоров.

В рабочее время у меня хватает событий. К примеру, на днях у нас подрались два наших арендатора. Судя по видеозаписи, которую мне прислал собственник, это был реальный махач. Еще как-то раз в Leader Tower застрял лифт, и мы стали просматривать камеры наблюдения. В итоге оттуда вышла девушка, которая остановила лифт, чтобы сделать гимнастику. Пришлось поговорить с директором этой компании. Сказала ему, что мы не против спорта, но не в лифте в режиме ожидания, да еще и в час пик.

Самой главной моей задачей была перестройка восприятия прежней команды. Брокеры говорили, что арендаторы не заселяются в Leader Tower по определенным причинам. Но сейчас у нас даже есть лист ожидания, и приходится что-то с этим делать. Для нас лучший результат, когда арендаторы довольны и говорят, как с нами хорошо.