Ресторанная коллективизация. Игроки рынка не спешат объединяться в закупочные союзы

Андрей Перцев, совладелец ресторанов Litera G, Green 28, Gringo и фуд-холла Balagan:

— Я за консолидированные закупки. Самый простой способ это реализовать — звонок в "Фуд Cити" (крупный московский оптово-продовольственный рынок. — Прим. "НП") и диалог с ними о поставках на единый склад в Петербурге огромных фур разного назначения. А дальше маленькие машинки оттуда будут разъезжаться по разным ресторанам. Если со стороны рестораторов будет такой спрос, то "Фуд Сити" наверняка будет не против создания некоего филиала "Спасая Петербург". Другого выхода я не вижу. Напрямую гонять из Узбекистана томаты смысла нет. Когда у людей все отлажено, дешевле, чем у них, логистику сделать не получится.

Но есть сложности в том, чтобы рестораторы объединились между собой, а также не растили "дебиторку" и "кредиторку" друг перед другом. Здесь возникает вопрос, кто будет координировать процесс, поэтому должен появиться функционер из логистического бизнеса.

При этом коллективные закупки возможны не по всем категориям. Если во всех ресторанах будет одна и также позиция вина определенной марки из конкретного региона, то ни у кого не будет конкурентного преимущества. В этом нет никакого смысла, но по таким группам, как томаты, баранина или лосось хорошего качества, это возможно: лосось — он и в Африке лосось.

Иван Корнеев, владелец сети пекарен "Коржов":

— Я бы присоединился к такому сообществу. В первую очередь интересует закупка продуктов. Например, объединим покупку лосося, и благодаря увеличению объема закупки поставщик снизит цену. Допустим, вместе с "Теремком" или "Буше", с которыми у нас очень похож ассортимент. Такие кооперации могли бы быть интересны.

Но, прежде чем создавать объединение, нужно понимать, с кем объединяться и как. Есть массовый сегмент, где ассортимент повторяется, тогда как у дорогих ресторанов есть эксклюзивные позиции, которые подходят не для всех.

Дмитрий Исаченков, директор по развитию ГК "Ладога":

— Нам появление такой закупочной силы интересно, поскольку позволит гарантированно увеличить объем продаж. Если какое-то ресторанное объединение решит, что будет закупать вино Pinot Grigio только у нас, то я договорюсь о выгодных условиях с производителем и привезу необходимое количество машин. И тогда жду, что "пацанские" обязательства со стороны партнеров будут выполнены. А если я захожу в "Теремок", где не было алкоголя, открываю меню и вдруг там Pinot Grigio и не мое, то у меня уже будет два культурных шока.

В случае с алкоголем коллективные закупки возможны только по сквозным позициям, которые есть почти во всех ресторанах. В ином случае из-за разных требований рестораторов к продукции объединение может разрушиться. Все-таки этот рынок тем и хорош, что у каждого заведения свой ассортимент, а не одинаковые 20 тыс. точек, как в сети "Магнит". Еще один риск связан с человеческим фактором, когда все достигли каких-то договоренностей, а потом кто-то их нарушил.

Возможное решение проблемы — создание некого аналога электронной биржи, куда может обращаться как поставщик, так и ресторатор. Зарегистрировавшись там, дистрибьютор сможет браться за оставленные там заказы на поставку того или иного товара, а при невыполнении обязательств будет удаляться с площадки.

Олег Дю, генеральный директор ООО "Галактика":

— Хочу обратить внимание на наших соседей-финнов, мастеров кооперации. У них даже большие предприятия типа Fazer объединяются со своими прямыми конкурентами, чтобы сделать совместную закупку.

А если говорить о создании закупочной компании как промежуточного звена, я, к сожалению, уверен, что это не будет работать как бизнес. Это огромные капиталовложения, заморозка денег, продукты, которые испортятся. Для каждого из них нужен свой склад, в котором должны быть ровные полы, мощные холодильники. Логистическая и дистрибуционная деятельность требует не меньше вложений, чем производство.

Но есть отработанные механизмы, когда несколько фирм, не создавая общего юрлица, подписывают между собой соглашение и покупают у единого поставщика, который доставляет товары до двери. Если к поставщикам обратится весомая часть рынка, то он может пойти на снижение цены. Главное в данном случае — взаимоотношения между участниками этого соглашения: насколько рестораторы смогут соблюдать его условия.

Игорь Пращенко, управляющий партнер ресторанного холдинга White Group:

— Создание единого поставщика, который бы обслуживал большую часть ресторанов, — это очень трудно и невыгодно. Есть очень много технических моментов: большое инвестирование на старте в склад, потом в сервис. Это сложно.

Анастасия Матвеева, директор по развитию компании "Рыбпродторг":

— Организаторам подобного бизнеса придется нести потери, связанные со списанием и дополнительными расходами. Один из наших клиентов несколько лет назад решил везти морских ежей для всех своих заведений самостоятельно, потому что наша цена им показалась завышенной. В результате стоимость приобретения этой продукции у них выросла с 750 рублей до 1,2–1,3 тыс. рублей за кг, поскольку мы привозим ежей для нескольких клиентов сразу.

Кроме того, рестораторы не всегда готовы заранее гарантировать определенный объем закупок. Когда мы делали предложение своим клиентам оформить предзаказ по более выгодной цене, многие оказались к этому не готовы.

Павел Хорошин, основатель проекта "Ресторанам надо":

— Проблема в том, что даже в рамках одной ресторанной группы шеф-повара выбирают разные продукты. В связи с этим централизовать закупки разным ресторанам будет еще сложнее, потому что одному какая-то позиция будет подходить, а другому нет. На первый взгляд кажется, что продукты одинаковы, но самом деле есть миллион тонкостей.