«Мы столкнемся с новыми, нестандартными способами привлечения персонала»

Фото: Евгений Разумный / Коммерсантъ

Можно с уверенностью сказать, что уже все крупные корпорации вернули после ковидных ограничений своих работников в офис, хотя среди сотрудников всё еще идут дискуссии о том, можно ли какую-то часть рабочего времени проводить онлайн. Но крупные предприятия решили этот вопрос довольно жестко, послаблений от производственных и IT-компаний нет.

Стремление руководства вернуть всё на круги своя понятно и обоснованно. Дело тут не только в дисциплине. Выяснилось, что сотрудникам нужна не только ментальная синхронизация по работе, но и эмоциональная, которая происходит в офисе: во время встреч, чаепитий, обсуждений в кулуарах и так далее. При личном взаимодействии всё же люди лучше представляют себе друг друга. От этого никуда не уйти.

Можно вспомнить, что в разгар эпидемии складывались совершенно новые и необычные ситуации, когда люди меняли работу, работая онлайн. И при этом они никогда или очень долгое время не видели своих коллег лично и не знали, как с ними эмоционально взаимодействовать.

Возможно, тут играет роль и некая российская модель управления. Например, по предположению основателя и директора BITOBE Михаила Милиниса, у российских сотрудников велика потребность собраться с коллегами, о чем-то договориться, сбросить эмоциональное напряжение. В этой части эффективными в свое время были регулярные профсоюзные мероприятия в компаниях, когда руководители профсоюзов не боялись открытых диалогов. Эмоций не надо бояться, ими надо управлять. Например, таким образом: начальство встретилось с сотрудниками, которые выдохнули, высказались, эмоционально выровнялись. И после этого уже можно принять и огласить некое решение проблемы. В итоге рады будут и сотрудники, и руководитель.

Отмечу, что работникам принципиально важно знать, что лидер, руководитель их слышит. Это уже снимает множество проблем и вопросов.

Возвращаясь к онлайну, можно сказать, что на удаленке сейчас преимущественно остаются небольшие частные компании. И там возникает традиционная проблема: если руководитель долго не видит людей, он не понимает, как ставить перед сотрудниками единую задачу, как их направлять. Он теряет с ними эмоциональный контакт. То есть руководитель как бы есть, но его как бы нет.

Помимо проблемы удаленной работы в сфере управления персоналом есть, конечно, и другие вопросы, которые становятся всё более актуальными. При этом мы пока не понимаем, насколько сильно они отразятся на деятельности коллективов и компаний.

Например, активное внедрение цифровых двойников предприятий и искусственного интеллекта имеет и плюсы, и минусы. Человеконезависимость позволяет исключить из процесса сотрудника, который, например, переживает сложные времена и, предположим, из-за стресса и проблем в семье не может выполнять свою работу достаточно эффективно. В отличие от сотрудника, система не переживает. И, возможно, с помощью цифровых технологий гораздо проще решать ряд проблем, например определять сроки амортизации и замены того или иного оборудования и так далее.

Вместе с тем зависимость от новых технологий упрощает, снижает компетенции людей. Например, если вы всё время пользуетесь навигатором, вам сложнее пользоваться обычной картой и еще сложнее проложить маршрут в голове. Так же и на работе. А потом, когда потребуются компетенции и профессионализм, может оказаться, что их уже недостаточно для решения важных вопросов. Пока сложно сказать, как найти баланс в этой сфере, и неясно, к каким еще последствиям приведет внедрение ИИ и других цифровых технологий.

Важно упомянуть еще одну проблему, которая связана с персоналом: он, персонал, требует так называемого дофаминового допинга. О чём идет речь? Люди всё время хотят, чтобы работодатель давал им новые яркие впечатления, например с помощью новых стандартов обучения, корпоративов и так далее. И каждый раз эти впечатления, по мнению сотрудников, должны становиться всё ярче. Например, люди, которые работают вахтовым методом вдали от дома, требуют от работодателя, чтобы их развлекали в свободное от работы время какими-то концертами, другими мероприятиями. Но насколько это обоснованно? Ведь человек поехал именно работать.

Могу отметить, что в основном дофаминовый допинг необходим более молодым сотрудникам. Специалисты старшего поколения обычно могут сами себя мотивировать и дисциплинировать. Молодежь же всё чаще требует развлечений. К сожалению, некоторые работодатели, особенно крупные компании, идут на поводу у сотрудников. Но это потребность, которая никогда не будет удовлетворена, и в долгосрочной перспективе нужного эффекта в виде лояльности к работодателю не будет.

В сегменте набора персонала нас тоже ожидают преобразования. Например, возможно создание неких маркетплейсов для обмена компетенциями.

Мы ожидаем создания неких кластеров, куда можно будет на время пригласить на работу человека с высокой квалификацией, услуги которого постоянно не нужны. Он может потребоваться, например, для реализации какого-то одного проекта. Но потом встает вопрос, как обеспечить этому специалисту загрузку. Такой эксперт может постоянно работать в одной компании, но при этом участвовать в проектах других компаний либо он может как самозанятый переходить из проекта в проект.

Думаю, с учетом дефицита кадров практически во всех сферах мы столкнемся с новыми, нестандартными способами привлечения персонала.

Возможно, обеспечивать кадрами какие-то отрасли смогут органы ФСИН.

Кроме того, будут и уже привлекаются на работу специалисты в возрасте 60 плюс, у которых хорошие ресурсы, они могут работать, и которые очень дисциплинированы. В корпоративном секторе уже сейчас создаются программы по привлечению и удержанию таких сотрудников.