Ксения Багаева, финансовый директор Mozart Hotel Group, рассказала о финансовых уроках, которые пандемия преподала гостиничному рынку, о важности планирования даже во время локдауна и о вере в светлое завтра отельного сегмента.
Любое, в том числе финансовое, планирование помогает выстроить логику бизнеса и сэкономить силы, поскольку в плановом хозяйстве на принятие решения тратится гораздо меньше времени и умственной энергии.
Но в период кризиса возникает вопрос: а нужно ли вообще что-то планировать? Ведь каждый день приносит новости, которые могут обнулить предыдущие решения и внести хаос в текущую жизнь. Я уверена, что планировать нужно, но в кризис цели планирования раскрываются несколько иначе.
В ситуации форс-мажора уже во время планирования важно принимать стратегические и тактические решения, например о закрытии отдельных направлений деятельности или, напротив, об их открытии.
Кроме того, 2020 год доказал важность грамотного распределения ресурсов, потому что если 2021 год будет не лучше прежнего, у компании могут возникнуть финансовые разрывы, которые нужно будет каким-то образом закрывать.
Планирование также позволяет проанализировать и оптимизировать финансы компании, найти те расходы, которые еще можно сократить, что в кризис особенно важно, а также понять, где мы недополучаем доход.
Наконец, очень важная роль планирования в кризис — это мотивация персонала и закрепление за ним ответственности. Именно в периоды неопределенности персонал обязательно должен видеть цель и понимать, куда идет компания.
Всё по сценарию
Стандартное бюджетирование, которое мы делаем каждый год, в кризис может не принести нужных результатов, поэтому на помощь приходит сценарное бюджетирование. В этом случае разрабатывается несколько сценариев, в каждом из которых есть какое-то базовое предположение и набор решений, которые необходимо принять. Если предположение срабатывает, компания в итоге достигает своих целей.
Факторы, которые обычно рассматривают в сценариях, могут быть внутренние, например персонал выводим на аутсорсинг или открываем новое направление бизнеса типа доставки, а могут быть внешние, например те же самые ограничения, или налоговые льготы, или закрытие конкурентов. Для отеля основным фактором, конечно, является загрузка. На первом этапе важно договориться, как будет проходить переход между сценариями (например, если загрузка отеля в одном сценарии ниже, в другом выше, а зарплата сотрудников зависит от выполнения бюджета).
При разных факторах достичь своих целей компании помогают разные решения. Они далеко не всегда лежат на поверхности и часто появляются тогда, когда формируется бюджет. Например, если мы берем фактор загрузки отеля на уровне 15%, формируем бюджет и понимаем, что убыток великоват, может возникнуть решение о закрытии отеля или смене направления его работы.
Сценарии должны быть последовательными, без внутренних противоречий. Например, если вы планируете увеличение загрузки гостиницы, то странно планировать снижение затрат на оперативный персонал. Кроме того, сценарии должны быть реалистичны, должны отличаться друг от друга и быть триггерами принятия решения.
Отели «А» и «Б» оправдали надежды
Мы начали сценарное бюджетирование с самого начала локдауна — с марта 2020 года. Нам важно было разработать оптимальную стратегию по всем нашим объектам. Они у нас разные, и мы по каждому работали индивидуально.
Было принято решение делать два сценария — пессимистичный и реалистичный, минуя оптимистичный. Нам было важно подготовиться к худшему развитию событий, ведь наши отели находятся в Европе, где ограничения очень суровые.
Мы, конечно, не прорабатывали бюджеты досконально, когда каждую цифру нужно защищать в бюджетном комитете. В процессе исполнения бюджетов нам помогло то, что у нас есть система согласования договоров и заказов в текущей деятельности. Каждый договор, заказ или платеж мы видим в этой системе, имея возможность переосмысливать каждую сумму.
Приведу два показательных примера, как мы строили сценарии для наших отелей.
Отель «А» был закрыт во время локдауна, и нам нужно было понять, открывать ли его, и если нет, то что делать с персоналом, как минимизировать убытки и так далее. Сначала мы разработали два базовых сценария — закрытие и продолжение работы. Но во время обсуждения родился третий сценарий — закрыть отель на реконструкцию.
Мы поняли, что это будет правильно и потому, что операционные убытки в это время будут отсутствовать, и цены на реконструкцию будут более выгодные во время кризиса, а после него мы выведем на рынок объект другого уровня. Планируем, что 2023–2024 годы позволят нам по ADR (average daily room rate — средняя цена за номер или ночь. — Прим. «НП») получить +30–35% к 2019 году.
В отеле «Б» высока доля постоянных затрат, в том числе расходов на фонд оплаты труда. Нам нужно было понять, закрывать ли его на срок до года с увольнением персонала или продолжать работать, минимизируя расходы. Мы приняли решение о реализации второго сценария — рабочего. Риск был велик (если бы расходы увеличились больше, чем мы планировали, они превысили бы расходы на закрытый отель). Но была поставлена задача выйти в ноль по расходам. Мотивация менеджмента, а также постоянный мониторинг расходов, планирование рабочего времени и получение всех возможных дотаций позволили в итоге показать весьма приличный положительный результат — +400% по сравнению с первым сценарием закрытия отеля. Так что решение было принято верное.
Уроки пандемии
Главный урок пандемии таков: планировать обязательно нужно даже в самый жесткий кризис, потому что менеджменту нужна цель. Многие управляющие готовы достигать этих целей и даже их перевыполнять. Именно поэтому более половины наших отелей сейчас работают лучше, чем мы ожидали. Они реализовали реалистичный сценарий, хотя мы были готовы к худшему и предусмотрели для этого ресурсы.
В формировании сценария роль команды очень важна: когда она работает, держа руку на пульсе, то добивается лучших результатов. Мы, к примеру, запустили несколько новых проектов: кейтеринг, коливинг, кинотеатр и прочее, — потому что команда была мотивирована и предлагала свои идеи.
В конце концов, если сценарий не срабатывает (а такое тоже бывает), всегда можно перейти на обычное ежемесячное прогнозирование.
По материалам ежегодного форума по отельному бизнесу и индустрии гостеприимства Hospitality Industry Forum
Ксения Багаева, финансовый директор УК Mozart Hotel Group, более 15 лет работает в сфере финансов, из них 13 лет — в индустрии гостеприимства. Имеет успешный опыт управления как группой компаний, так и отелем. Последние 3 года работает на международном рынке.
Mozart Hotel Group — международная компания, управляющая на данный момент 9 отелями в Австрии, Венгрии, Чехии, Италии и на Украине. Портфолио компании включает объекты различного ценового сегмента и различной направленности: от небольших городских отелей до бизнес-отелей и курортных комплексов с общим номерным фондом около 1,4 тыс. номеров.
