Дмитрий Борисов: «50% успеха на внешнем рынке — это упорство»
Даже если взять рынки СНГ, некогда дружественные, то у каждого из них есть свои особенности, начиная от ёмкости бюджетов в этих странах, которые выделяются на здравоохранение, заканчивая местными обычаями. В первую очередь надо произвести большой маркетинговый анализ, оценить ёмкость рынка и дать оценку применению препаратов.
Для этого весь внешний рынок надо поделить на два. Если выбрана стратегия по дженериковым препаратам, то надо оценить доли аналогов, которые уже есть на рынке, обратить внимание на ценовые и маркетинговые моменты, поработать с местными аптечными сетями. Если же препарат оригинальный, то надо смотреть терапевтические группы: может, у вас там такой препарат по нозологии, что в стране, куда вы хотите зайти, он будет невостребован. Препараты на основе вытяжки из мозгов свиньи в мусульманских странах вряд ли хорошо пойдут.
Поэтому, когда препарат оригинальный, анализ должен быть более глубоким и тщательным именно с точки зрения его внедрения в местную лечебную практику.
Кроме того, компания должна быть готова соблюсти требования какого-то конкретного рынка, помимо соответствия производства стандартам GMP. Некоторые страны, например, проводят свой аудит. Закрепиться на рынке возможно, если препараты эффективны и безопасны, если досье сделано в международном формате. Вообще тут есть много «если», но в целом слагаемых успеха всего два: соответствие требованиям и наличие денег. Ну, и ещё необходимо большое желание. Назвать какую-то сумму, которая сможет гарантировать успех на любом рынке, нельзя. Понятно, что малыми суммами обойтись не получится. Чем больше денег, тем лучше. А если говорить конкретно, то всё очень сильно зависит от той стратегии, которую компания хочет выстроить на внешнем рынке.
Если вы едете за границу с дженериками, ваше производство отвечает всем стандартам, на месте вы делаете биоэквивалентность (анализ степени подобия одного препарата другому — «НП»), регистрируете их, засыпаете все аптечные сети деньгами, и вот вы на рынке — это стратегия «быстро и сердито». А если вы везёте туда оригинатор, то, скорее всего, вам придётся на месте делать клинические испытания. Опять же, важно, куда вы решите пойти. В Латинской Америке, например, лихорадка Денге — это бич вроде тропической лихорадки, там потребуется пройти одни клинические испытания. Во Вьетнаме у населения страдает желудочно-кишечный тракт, поэтому там распространены желтухи, гепатиты и другие болезни печени, соответственно, испытания будут уже другие.
Если компания производит препарат от диареи, а в стране у всех болит печень, сколько бы ни было денег, она там не закрепится.
Важно, чтобы в регионе была ниша по тем заболеваниям, на лечение которых направлен ваш препарат, тогда он будет востребован там — это основное, что нужно понимать.
Окупаемость представительства на внешнем рынке — вещь индивидуальная, и она может зависеть от многих факторов. Допустим, во Вьетнаме мы вышли в ноль только через 8 лет после того, как начали туда инвестировать. Потом уже пошла прибыль. На рынках СНГ всё, конечно, гораздо проще. Там дистрибуция очень схожа с нашей, требования к регистрации и клиническим исследованиям — тоже. Поэтому существенную статью расходов там можно сократить, да ещё и сэкономить время: в этих странах регистрацию можно получить за полгода-год, в то время как в дальнем зарубежье на это потребуется несколько лет.
При выборе регионов для размещения представительств основную роль для нас играют культурно-исторические предпосылки. Вьетнам и страны Латинской Америки исторически близки нам ещё со времён СССР. Плюс Вьетнам — это одна из наиболее быстроразвивающихся стран в Юго-Восточной Азии, поэтому тут нам была важна совокупность дружеских отношений с хорошим экономическим потенциалом. Очень много компаний из России начинали освоение региона именно с этого государства, но успеха добились всего единицы, потому что рынок сложный, там есть и местные производители, и национальные особенности.
Несколько раз и мы были на грани того, чтобы уйти оттуда.
Мы зашли во Вьетнам с оригинальным препаратом, естественно, риск был очень велик. Но тем не менее сумели доказать его эффективность. Проводили локальные клинические исследования, привозили вьетнамских специалистов к нам, показывали, как препарат производится, организовывали посещение наших лечебных баз, где делились с вьетнамскими специалистами опытом лечения этим препаратом. Такой кропотливой и долгой работой мы всё-таки сумели пробить себе место на этом рынке и сейчас пожинаем там плоды, продолжая активно наращивать продажи в регионе.
В Латинской Америке мы поступили иначе, приняв осмысленное решение начать с небольших стран — Боливии и Чили. Самой дружественной была Венесуэла, и мы туда неплохо зашли, но потом политическая ситуация там резко изменилась, и все оттуда уехали. А, например, в Бразилии очень развита своя фармпромышленность, на и цена входа туда была бы гораздо выше.
Стратегия такая: надо быстро зайти на рынок и быстро попасть в обойму всех профессиональных сообществ, которые там есть.
Когда мы зарегистрируемся в Чили и начнём распространение препарата, то сможем полноправно выступать на местных медицинских конгрессах. Это значительно облегчит нам выходы и на соседние рынки Аргентины, Бразилии, Эквадора, Колумбии и других стран. Обычно региональные дистрибьюторы и производители встречаются на международных выставках, там для этого есть целые сессии. Можно поступить и таким образом, как мы во Вьетнаме: рекомендации по надёжным дистрибьюторам мы получили через каналы МИДа.
Мы не стремимся проникнуть в Европу, потому что затраты на выход в Юго-Восточную Азию или Латинскую Америку несоизмеримо меньше, нежели в любую европейскую страну. При том, что требования к клиническим испытаниям во всех цивилизованных странах практически одинаковы. На самом деле, 50% успеха на внешнем рынке — это упорство в достижении цели, 30% — это научная составляющая, если речь идёт об оригинальных препаратах, и только 20% — это деньги.
Ранее на эту тему:
