Борис Зарьков: "Если у вас нет целей, вы везёте свой ресторан во Владивосток"
Новый проспект
Мнения

Борис Зарьков: "Если у вас нет целей, вы везёте свой ресторан во Владивосток"

Прочитано: 170

Борис Зарьков, основатель ресторанного альянса White Rabbit Family, рассказал, как он управляет бизнес-процессами в своих заведениях, на какие отчеты смотрит по каждому ресторану, как работает с сотрудниками и почему считает, что важно расставаться со всеми по-хорошему.

Как я стал начальником

Я очень рано занялся предпринимательством, еще когда учился в школе. Я перепродавал сигареты: они тогда были по талонам, а у моего школьного приятеля старшая сестра работала в палатке «Табак» и продавала нам «Яву». Пачка стоила 40 копеек, она нам продавала по 60 копеек, а мы ее за рубль перепродавали на рынках. Огромные деньги были! Представляете, блок продал — тебе 4 рубля упало. Гигантские деньги!

Но это было так себе предпринимательство, скорее самозанятость, как сказали бы сегодня. А потом у меня появились первые сотрудники. И как только это случилось, я вдруг заметил, что начал преображаться — становиться таким оборотнем: я из Бори стал превращаться в Бориса Константиновича и даже начал надевать костюмы, чего не делал никогда в жизни.

Тогда я был таким суперуправленцем, руководителем и, скорее всего, начальником. А потом начал немножко разбираться, что такое настоящее управление, и сейчас, как мне кажется, чуть-чуть подразобрался.


По начислению, а не в деньги

Кандидатов на топ-менеджерские должности я до сих пор отсматриваю сам. И когда спрашиваю их, что для вас управление, они обычно отвечают: «Постановка задачи и контроль». В принципе, этот ответ правильный, но он совершенно неполный.

Давайте по порядку. Руководитель управляет бизнес-процессами на достижение ресурсов компании, направляя их на достижение целей. И вторая часть этого постулата крайне важна! Потому что, по моей практике, 50% руководящих людей управляет ресурсами компании просто так, путая при этом бюджет доходов и расходов (БДР) и управление финансами.

А это разные вещи! БДР рассчитывается по появившимся обязательствам. То есть вы подписали договор, и еще никто никому ничего не заплатил, но у вас появились обязательства: вы должны заплатить, а вам должны поставить товар. А управление рестораном (финансовый отчет) должно быть по начислению, а не в деньги.

«В деньги» — это результат, который остается после прихода дохода и уплаты всех расходов. И потому что два с лишним года назад абсолютное большинство рестораторов и управленцев работало в деньги, в пандемию у всех них появился кассовый разрыв. Потому что оказалось, что зарплата выплачивается из денег будущего месяца, продукты тоже, и когда месяц из будущего превратился в настоящий, а деньги не пришли, то зарплата оказалась невыплаченной, а продукты — неоплаченными.

Поэтому работать надо по начислению.

Но если у вас нет целей, которые нужно достичь, то вы ничем не управляете. Это примерно то же самое, как если я сейчас пойду на остановку, сяду в автобус и скажу водителю: «Вези меня во Владивосток!» Если нет целей, вы везете свой ресторан во Владивосток.


Все обмениваются всем

А что такое ресурсы? Это источник реализации потребностей. К примеру, у вас есть потребность в знаниях, и вы читаете этот материал. Значит, сейчас я ваш ресурс.

В 2000-х годах разные бирюзовые компании, чтобы пудрить мозги сотрудникам, написали разные суперкниги о том, что мы вместе, мы друзья и прочее. А слово «ресурс» как активы человека (например интеллектуальный актив, его знания, компетенции) убрали. Это слово в американских книжках вообще запрещено использовать, если это хоть как-то связано с командой и сотрудниками.

Но на самом деле мы все друг для друга в каком-то смысле ресурсы, ведь любые сущности (человек и человек, человек и компания и т. д.) всегда обмениваются какими-то капиталами.

Я для себя выделил несколько капиталов: физический (здоровье), временной (время), экономический (деньги и другие активы), эмоциональный (интеллект, эмпатия), эстетический (насмотренность и чувство вкуса), креативный (творческие способности), культурный (ценностные убеждения), социальный (репутация, статус, связи).

Сотрудник, приходя на работу, всегда ищет справедливости: я трачу свои капиталы и должен за них получить адекватную цену.

Посмотрим: физический капитал он затрачивает? Здоровье тратит? Конечно тратит! На работе без здоровья вообще невозможно. Встреча с дебилизмом настолько частая, что ты просто выходишь из себя, и надо как-то сдерживать свои эмоции, а это чревато последствиями. Поэтому физический капитал он затрачивает, временной тоже и так далее. А за это хочет получить деньги и активы.

И в управлении очень важно понимать эту базовую составляющую: все обмениваются всем.


По кругу

А какими бывают ресурсы? Материальными (к примеру, финансы, оборудование, полуфабрикаты) и нематериальными (бренды, лицензии, репутация), а также внешними (кредиты, арендованные площадки, аутсорсинговые подрядчики) и внутренними (деньги на счетах, стандарты и материалы, базы данных гостей, навыки и компетенции). Как всем этим управлять, когда этих ресурсов на самом деле десятки и сотни видов совершенно разного уровня?

И здесь каждый управленец должен знать такую базовую вещь, как цикл Деминга — циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении. Сначала вы что-то планируете, потом делаете, потом проверяете, корректируете — и по кругу, по кругу, по кругу: планирование, действие, проверка, корректировка. Это очень просто на словах, а не деле многим надо перестраивать свой мозг.

Это и есть базовое управление, означающее, что если вы не запланировали цели (необязательно финансовые — любые), то всё остальное бессмысленно. Например, мы взяли маркетолога и сказали: «Иди работай». Он пошел и что будет делать? Вспоминаем начало. Тратить наши ресурсы просто так! Я таких людей называю процессниками: они работают не на цель и результат, а просто что-то делают. Поэтому самое главное — иметь план.

Вы знаете, я встречаю очень многих людей, которые открывают ресторан, а у них даже финансового плана нет. Соответственно, если у тебя нет цели, то не выстраиваются бизнес-процессы, а о показателях эффективности речь вообще не идет.

А всё действительно просто: запланировали, сделали, собрали результат, сравнили с запланированными показателями, выявили отклонения, провели анализ корневых причин. Этот анализ — важнейшая вещь, называется проблематизация. И вновь по кругу!


Заполняйте мертвые часы

Какие отчеты я смотрю по каждому ресторану? Самые важные. И все просмотры у меня занимают 15 минут (если, конечно, в ресторане нет проблем).

Первое — финансы: выручка, EBITDA (прибыль до вычетов расходов, налогов и прочего), операционная прибыль. Я даже не смотрю всё полностью, я смотрю годовой план и то, что есть по факту. И если что-то не так (например, фактические выручки не совпадают с запланированными), я смотрю дальше. Если так, беру следующее.

А следующее — бизнес-процессы: средний чек, наполняемость чека и оборачиваемость стула. Так вот главный показатель для маркетолога в ресторане — это количество гостей и оборачиваемость посадочного места в час: с 12 до 13, с 13 до 14, с 14 до 15 и так далее.

Когда вы анализируете эти часы и понимаете, что вечер-то в ресторане заполнен, в это время там не надо ничего делать. А вот часы с 12 до 18 — мертвые. Зовете маркетолога и говорите: «У меня оборачиваемость стула в этот период 0,2 (0,2 человека садится на стул в это время). Я тебе ставлю план дорастить этот показатель до 0,5».

И если он умный, он пойдет и начнет делать. А если нет, то тебе надо дать ему инструкцию, что делать: первое, второе, третье… И даже встречаются люди (по моей практике, их процентов 30), которые всё равно ничего не делают.


Иду сокращать

Далее клиенты: количество гостей, количество гостей в клиентской базе и SCI (отзывы). Отзывы — это пять звездочек. И если вы получаете одну, две или три — это ЧП. Это индикатор проблемы.

Наконец сотрудники: текучка, открытые вакансии и производительность. И если людям у вас работать ништяк, если закрыты все вакансии и текучка ноль, то вам не нужен отдел HR.

Но вам всё равно надо смотреть на производительность, потому что самый главный переменный показатель расходов — это расходы на персонал. Я вижу результат через 15 дней после отчетного месяца. И люди — шеф-повара, управляющие — всегда вам будут рассказывать, как им нужны все эти сотрудники.

Я очень часто спорю на эту тему с Владимиром Мухиным (звездный шеф-повар ресторана White Rabbit. — Прим. «НП»). Я говорю: «Володя, нужны? Окей! Дай мне, пожалуйста, производительность каждого цеха по часам. Сколько один сотрудник холодного цеха делает блюд с 12 до 13, с 13 до 14 и так далее?» Вы знаете, когда он это сам считает, он говорит: «Блин! Я тебе даже показывать это не буду, иду сокращать».


Художник-сомелье

Таких показателей эффективности у нас где-то порядка 300 штук — на каждый цех, на каждую должность.

Но вы не просто должны знать, что у нас есть такие метрики. Главное — на это на всё у нас стоит план. Он должен быть обязательно!

Приведу пример того, что мы считаем у такого специалиста, как сомелье. Сомелье — это хуже поваров. Это просто художники! «Дайте мне …дцать миллионов рублей, я вам сделаю лучшую винную карту!» Единственная их мотивация — попасть в какой-нибудь гид лучших сомелье. Поэтому за ними глаз да глаз.

Про выручку и себестоимость я даже не говорю. Это мы смотрим, само собой разумеется. Понятно, что мы смотрим общее количество SKU (позиций) в карте, долю продаж вина от всех продаж ресторана, а дальше мы разбираем бутылки.

Первое: доля продаж категории «Бутылки» от всех продаж вина. Интересно же, правильно, что пьют в нашем ресторане — бокалы или вино? Второе: себестоимость этой категории. А дальше самое интересное: НПТО — непродаваемый товарный остаток.

Это означает, что бутылка (одна позиция SKU) ни разу не продалась за месяц, квартал или полгода. Когда мы это ввели, я обнаружил, что у меня в одном ресторане было 350 наименований SKU, и из них 100 ни разу не продалось полгода. Поэтому у нас на всё есть план.

И сейчас в нашем плане НПТО за последние полгода — ноль. Потому что от этих товарных остатков как-то надо избавляться. А как от них избавишься? Никак: у нас же ЕГАИС — отчеты за каждую бутылку. Только продавать! Пусть сомелье и продает, что набрал когда-то.

То же самое с бокалами: доля продаж категории «Бокалы» от всех продаж вина, себестоимость, сегментация по цене, по виду, по сорту.

И вот ты сначала сегментируешь винную карту сомелье по цене и по виду вина, а потом сегментируешь продажи за прошлый год. И получаются два столбца: первый — его видение того, что хотят гости; второй — что на самом деле они хотят. Чудовищное расхождение!


Главный актив ресторана

Кроме того, вам надо помнить, какой самый главный актив ресторана. Это сотрудники! Гости только на втором месте. И ими (сотрудниками) тоже нужно уметь управлять.

А управление людьми — это создание условий, при которых они наилучшим образом достигают поставленных компанией целей и при этом реализуют свои счастливые стремления.

Когда я говорю «создание условий», я не имею в виду зарплату и то, какой у вас офис, хотя это тоже, безусловно, играет большую роль. Я имею в виду, как вы сами понимаете и осознаете задачу, которую будете решать, как вы формируете под нее команду, как эту команду адаптируете, как ставите ей задачи, обеспечиваете ресурсами, мотивируете и прочее.

Это всё очень важно в управлении людьми. Но самое важное то, с чего я всегда начинаю разбираться, — это мотивация.

Когда чаще всего начинается текучка? Когда мотивация отсутствует. Текучка — это демотивация. Потому что люди, которые приходят на работу, изначально верят в нее и в то, что у них будет какой-то результат.

И когда человек теряет мотивацию, есть два пути. Первый — нарисовать ему перспективы карьерного роста, создать в компании правильную атмосферу, разработать бонусы и прочее. Это сложно.

Есть второй — это штраф и увольнение. Причем штраф и увольнение — это путь в никуда. Потому что любой человек, который попал на этот путь, находится всё время в стрессе и в обиде: «Если я этого не сделаю…» Поэтому если вы хотите с кем-то расстаться, то лучше расстаться просто, не угрожая увольнением и не пугая штрафами.

Отсюда разные стили управления — авторитарный и наставнический. И каждый из управленцев так или иначе выбирает свой путь, и по этому пути потом идет его компания. Смотрите, думайте, выбирайте.


Управление кризисом

Знаете, есть японский стиль управления: при японской системе люди управляют сигналами. Приходит рабочий и говорит: «Если мы вот это сейчас не поменяем, то у нас вот то через два месяца сломается». Или официант говорит: «Если вы мне вот сюда не поставите сейчас дополнительный шкаф, то я этот единственный так посудой набью, что он рухнет».

Американцы управляют инцидентами. Когда посуда уже начала биться, они приходят и говорят: «Ой, нам надо что-то начинать делать, менять бизнес-процессы».

А что такое Россия? Ребята, мы управляем кризисными ситуациями. Прилетают сигналы — нам пох… Прилетают инциденты — «ничего страшного, нас пронесет!» Русское авось. Но в тот момент, когда наступает кризисная ситуация, каким-то чудесным случаем мы собираемся и ударно всё исправляем.

У нас всё будет хорошо!

По материалам 25-й Международной выставки индустрии гостеприимства «ПИР ЭКСПО»

справка нового проспекта

Борис Зарьков родился в Москве 22 ноября 1974 года. В 1990 году окончил лицей №1511 при МИФИ и поступил на факультет кибернетики МИФИ. На втором курсе начал заниматься бизнесом и перевелся на факультет управления производством в МГТУ «Станкин», окончив его в 1995 году.

В 2011 году открыл ресторан White Rabbit, в 2012-м основал альянс White Rabbit Family (WRF). Шеф-повар White Rabbit Владимир Мухин в 2021 году был признан девятым в мире среди шеф-поваров по версии премии Best Chef Awards.

В Москве работают 15 проектов Бориса Зарькова: White Rabbit, Chef’s Table, Сахалин, Krasota, Selfie, «Горыныч», Zodiac, Mushrooms, TEHNIKUM, бар «Коробок», кафе Benedict, совместный с ресторатором Аркадием Новиковым гастромаркет «Вокруг света», бургерные «Ракета», совместное с Ксенией Собчак wellbeing-бистро SHE, шеф-поваром которого стал цифровой аватар, ресторан «Гвидон».

В 2013 году в Сочи основан южный филиал White Rabbit Family, включающий ресторан Red Fox, а также проекты «Плакучая ива», «Чё? Харчо!», «Огонёк», «Сахалин», Luciano, Chicha bar.

В 2017 году открылся ресторан Selfie Astana в Астане, Казахстан. Летом 2021 года заработал проект в городе Бодрум, Турция, — Sakhalin Bodrum.

В июне 2021 года в городе Плёсе заработал сезонный проект IKRA — ресторан в формате chef’s table на 18 персон, где можно заказать дегустационные сеты из локальных продуктов.

В 2015 году White Rabbit впервые вошёл в топ-50 рейтинга The World’s 50 Best Restaurants, заняв 23-е место. В 2016 году White Rabbit стал 18-м. В 2017 году в расширенную часть рейтинга попал еще один ресторан WRF — Selfie во главе с шеф-поваром Анатолием Казаковым. Проект занял 88-е место. В 2018 году White Rabbit поднялся на 15-ю строчку рейтинга, Selfie — на 70-ю позицию. В 2019 году Selfie улучшил результат на 5 пунктов, став 65-м, White Rabbit оказался на 13-м месте. В 2020 году из-за пандемии коронавируса церемония не проводилась. В 2021 результаты рейтинга объявили в Антверпене: ресторан White Rabbit занял 25-е место.

14 октября 2021 года в концертном зале «Зарядье» состоялась первая в России церемония присуждения звезд гида Michelin. Три ресторана WRF — White Rabbit, Selfie и «Сахалин» — получили по одной звезде красного гида. Еще два проекта ресторатора — Mushrooms и Tehnikum — были также отмечены «Мишленом» и рекомендованы гидом к посещению в 2022 году.

ресторанный рынок общепит менеджмент
Читайте также по теме
Владелец сети «Мармеладная бочка» и доставки «Пицца 30 сантиметров» Денис Фёдоров рассказал «Новому проспекту», как управляться с метровыми мармеладными змеями, как состояться на развитом рынке доставки пиццы и почему в 90-е годы он был грузчиком, а не продавцом алкоголя.
Первое заведение откроется в декабре на Гороховой ул., д. 41 в Петербурге.
30.11.2022
Андрей Александров, совладелец The Buddy Cafe, рассказал "Новому проспекту", как открыть ресторан, где разбиваются сердца, а уха говорит голосом гитары, можно ли создать бизнес для души и сделать его успешным, снявшись параллельно в паре-тройке фильмов.

Губернатор Петербурга встретился с мобилизованными, завершившими курс переподготовки
02.12.2022
Названа средняя стоимость тура на Новый год в Петербург
02.12.2022
Телеканал "Солнце" заменит Disney после 14 декабря
02.12.2022
В СПЧ объявили о встрече с Путиным 7 декабря
02.12.2022
Расширение зоны платной парковки сократило количество машин в центре Петербурга на 20 %
02.12.2022
ЗСД перекроют ночью 3 и 4 декабря для строительства развязки с Широтной магистралью
02.12.2022
ТРЦ "Охта Молл" купила компания "Проспект Групп" из Екатеринбурга
02.12.2022
В 2022 году на светофоры Петербурга установили 375 устройств звукового голосового сопровождения
02.12.2022
С 11 декабря ускорят восемь электричек между Петербургом и Ленобластью
02.12.2022
Около "Лахта Центра" появился игольчатый лед и метановые пузыри
02.12.2022
Цены на мандарины в Петербурге перед Новым годом выросли на 60 %
02.12.2022
Baskin Robbins в России подал заявку на регистрацию нового товарного знака
02.12.2022
Путин и Лукашенко провели телефонный разговор
02.12.2022
Италия продлила поставки вооружений на Украину до конца 2023 года
02.12.2022
Путину доверяют 76 процентов россиян, показал опрос ФОМ
02.12.2022
Airbus пообещал отказаться от российского титана через несколько месяцев
02.12.2022
В Центральном и Адмиралтейском районах ограничат проезд с 3 декабря
02.12.2022
Петербург вошел в пятерку регионов России с сильно подешевевшим жильем
02.12.2022
Airbus испытает водородный двигатель на гигантском самолете A380
02.12.2022
В Петербурге за год ввели в эксплуатацию более 3 млн "квадратов" жилья
02.12.2022
Водэн
VEREN
RBI
Строительный трест
InveStoreClub
РосСтройИнвест
РКС
Решение
Прайм Эдвайс
Питер
Петрополь
Петромир
Pen&Paper
Neva Coffee
Первая мебельная
Пепелаев
RRT
Colliers
Ильюшихин
Илоранта
Календарь событий

Метки