Бизнес-мобилизация. Как предприниматели Петербурга выживают в турбулентность

Алексей Фурсов, основатель сети «Евразия» и Fitness House:

— То, что я сейчас вижу, бизнесом назвать нельзя. Мне это больше напоминает прямую спекуляцию, возвращение 90-х годов. Потому что бизнес — это что-то фундаментальное, то, чем занимаешься вдумчиво, некий созидательный процесс. Сейчас это чистой воды «купи-продай»: люди пользуются сегодняшней ситуацией и из-за дефицита на рынке продают товары в 2-3 дороже. Например, летом я был во Франции, где сумка Balenciaga в магазине стоила € 350, тогда как в ДЛТ — 200 тыс. рублей. Это даже неприлично поднимать цену в 9 раз просто потому, что ее пока не привезти.

Плюс к тому мы начали ощущать кадровый голод. Есть сильно встревоженные люди призывного возраста, которые пытаются уйти от мобилизации, есть те, кто просто впадает в депрессию. Но какой-то катастрофы сегодня я не вижу, а что будет завтра — покажет время.

Александр Басалыгин, основатель BS Аrt Development Group:

— Отток кадров, конечно, есть. У нас в компании получилась очень забавная ситуация: кого-то нужно убеждать не ехать на самокате в Грузию, а кого-то не идти добровольно в военкомат. И с последними попроще.

Вообще у нас есть два вида деятельности. Мы также были IT-компанией и сейчас поставили всё на глубокую заморозку. Хотя очень неожиданно нам предложили государственный грант на 260 млн рублей на пропаганду видеоигр. Его одобрили и позвали в Москву расписываться. Но я посмотрел на своих оставшихся сотрудников и подумал, что у меня нет сил снимать их с самоката. И решил, что они могут ехать…

А что касается недвижимости, нельзя останавливаться перед кризисом, потому что они происходят всегда. И если начинать в это время проект, то может получиться его закончить до следующего и удачно всплыть, поэтому у нас постоянно идет расширение.

Виктор Рудман, генеральный директор сети кинотеатров «Мираж Синема»:

— Хочется сказать что-то позитивное, но пока никто не знает, где у нас дно. Сейчас нам несладко, поэтому все к чему-то присматриваются. Я недавно стал присматриваться к месту на кладбище, тем более это скоро будет перспективно. Но это черный юмор.

Кинотеатр — достаточно технологичный и дорогостоящий объект, поэтому перепрофилировать его под коворкинг или что-то другое довольно сложно. Когда речь идет об инвестициях, ты либо всё просчитал, либо являешься энтузиастом. Сейчас мы пытаемся выживать, ведь в любой капитальной стене можно проделать отверстие и организовать через нее ручеек, который может нас спасти. Этим мы сейчас и занимаемся. До начала пандемии мы закрыли первый кинотеатр на Большом проспекте, который был довольно успешен, и в октябре месяце откроем его в обновленном виде. Это будет лакшери-проект с очень интересной концепцией.

В новом кинотеатре будет около 450 мест, тогда как ранее было около 1 тыс. Вместо четырех залов будет семь, но их площадь станет меньше. Также для зрителей будет предусмотрено ресторанное обслуживание, а минимальная цена билетов составит 350 рублей. Оборудование для кинопоказа нам удалось купить до того, как всё случилось.

Эйридже Эзгюр, управляющий директор компании Rennaisance Development:

— Вчера мне отправили наш бюджет на следующий год. Обычно 70% арендаторов наших офисов там «зеленые», что означает их желание остаться, а 30% — «желтые», и их планы находятся под вопросом. Но вчера у нас было 55% «желтых» арендаторов, и это еще оптимистичный сценарий. Как говорят, «я не трус, я не боюсь». А сейчас я бы сказал: «Я не трус, но слегка боюсь».

С другой стороны, полтора месяца назад мы закончили отделку и переехали в наш новый и современный офис, работы по которому начались после февраля. Сейчас мы находим прекрасных профессионалов, не знавших раньше о том, что такое Rennaisance Development, и берем их в штат. Я России больше 20 лет, у меня здесь много партнеров и друзей. И у нас есть такая пословица: «Камень тяжелый, и он останется стоять».

Дмитрий Абрамов, партнер Jensen Group:

— Мы занимаемся недвижимостью, которую на самокате к грузинской границе не оттянуть, поэтому ничего не продаем и не покупаем и сосредоточены на развитии тех объектов, которые есть. Недавно с Алексеем Фурсовым открыли вторую очередь развлекательного детского центра Mouse House площадью 1 тыс. м2 в торговом комплексе River House и планируем еще один проект с ним. Вчера была офисная сделка на 1 тыс. м2 с IT-компанией, которая больше ориентирована на российский рынок. Но глупо отрицать, что ситуация сложная: экспозиция объектов стала гораздо длиннее, чем была, а ставки не те, на которые мы рассчитывали, во всяком случае в офисах. В ретейле же их размер более-менее сопоставим. Вчера вместо Starbucks на Невском проспекте, 54 у нас открылась кофейня Stars Coffee и там коммерческие условия сопоставимы с теми, что были у предыдущего арендатора.

При этом нас беспокоит ситуация с персоналом. Когда заходишь в офис или ресторан, в том числе к своему арендатору, вспоминаешь названия двух фильмов: «В джазе только девушки» и «В бой идут одни старики». И, скорее всего, в ближайшие месяцы ситуация будет развиваться в этом направлении. В этих условиях мы учимся на опыте более цивилизованных рынков. Например, сеть Walmart в свое время поменяла охранников на дедушек, и воровство в гипермаркетах сократилось в несколько раз, потому что посетителям, видимо, было зазорно их обманывать.

Мехмет Демириджи, генеральный директор «Элик Уорлд Хотелс Рус» (русская «дочка» турецкой сети элитных отелей Elite World Hotels):

— Россия такая огромная страна, и при этом по сравнению с другими странами доля иностранных инвестиций в ней небольшая. В свое время для иностранного инвестора войти в российский бизнес было очень важно. Хоть рынок и большой, он очень сложный. Слишком много вопросов с документами, проблем, которые надо решать не на бизнес-уровне. Иностранные компании к этому не привыкли. Специфику могут понять только те, кто живет в России долго и понимает местный менталитет.

Но последние события заставили иностранные компании уйти с российского рынка. Этому поспособствовали волатильность рубля и репутационные риски. Сейчас во всем мире наблюдается тренд, согласно которому надо показать, насколько сильно ты ненавидишь Россию и любишь Украину.

У IKEA, уходом которой недовольны многие россияне, выручка в России составила более 240 млрд рублей. С одной стороны, это много, но с другой — всего 7% от общей выручки компании. Если бы я был бы управляющим IKEA, я бы, конечно, ушел из страны. Рисковать 93% своей выручки ради 7% никто не будет. Поэтому иностранные компании, хотят они того или нет, всё равно уйдут. Хотя хотелось бы, чтобы политика держалась подальше от бизнеса.

Георгий Рыков, генеральный директор «Бестъ. Коммерческая недвижимость»:

— Очень сложно сказать, какие люди сейчас заработают денег в России. Страна у нас необычная и удивительная. Но в данном случае, думаю, надо обратиться к историческим источникам. В России всегда, еще со времен Петра I, первыми начинали входить в рыночную экономику различные околоармейские тыловые службы, занимающиеся снабжением.

Любая экстремальная ситуация требует перестройки экономики. Колебания после застоя рождают большую энергию. 1998 год был безнадежным и безысходным, а в 1999 году производства стали активно развиваться. Пассионарная человеческая энергия начнет пробивать.

Наталья Шатихина, управляющий партнер CLC:

— Война либидо и мортидо, сил жизни и смерти, не прекращается. Она бесконечна и просто принимает разные формы, вопрос — строишь ты жизнь или смерть. С точки зрения психологии, человеческие эмоции — это расхождение фактов и ожиданий. Конечно, у всех были совершенно другие ожидания, но это то, чем управлять не можем. Поэтому вся наша задача — разделить то, чем мы можем управлять, от того, чем не можем, и делать хорошо то, что можем делать хорошо. Вспоминая бородатый анекдот про русских и что у них хорошо получается: у нас на территории, где должно жить 300 млн, живет 145 млн, можно и этим сейчас заняться.

Что касается компаний, то те, кто не делают плохой продукт, имеют все шансы улучшиться. Не нужно забывать, что вместе с уходом бизнеса, инвестиций (которые ни разу не иностранные, а те самые наши же собственные офшоры, которые вливают деньги) ушло много огорчений. Полетело в тартарары авторское право. Кто спрашивает, что такое параллельный импорт. Сильно упростились многие процедуры. Когда Федеральная налоговая служба разрешила на предприятиях уличной торговли убрать кассовые аппараты, я как человек, который жил 1990-е, сразу начала дико гоготать, потому что это обнал пошел. Мы можем прикидываться, что все товары у нас жутко легально завозились. Все мы ездили в Финляндию и как будто не видели две линии из грузовиков, стоящих вдоль границы. И все мы знаем, что все они едут в Россию как зеленый горошек: весь товар во всех направлениях по двум разным накладным. В этом наша сила, нас невозможно поставить на колени: мы лежим, лежали и будем лежать.

Есть виды бизнеса, которые очевидно растут. Я вижу людей, которые утроили, упятерили свои обороты, — это люди, которые делают хороший продукт. Есть люди, которые умеет хорошо воровать чужие продукты и доводить до ума. На этом построена крупнейшая китайская экономика, которая отрицает интеллектуальную собственность. Сейчас мы имеем возможность очиститься от большого количества навязанных вещей. Мы совершенно незачем вступали в ВТО с ограничениями, которые были. И сейчас многое наносное, что происходит во время кризиса, сгорит, и из него что-то прорастет. Наша задача — остаться среди тех, кто прорастет, а не тех, кто сгорит.

Игорь Мальтинский, директор по развитию Melon Fashion Group:

— В fashion-ретейле процесс исхода иностранных брендов чрезвычаен, но здесь важно отталкиваться от того, как мы сами себя ощущаем. Если поискать историческую привязку, то Melon Fashion Group ведет свой отсчет с 1882 года, когда императрица Мария Федоровна создала кружок рукоделия, который отшивал простейшее белье, халаты для русской армии. В принципе, мы давно делаем всё фундаментально, и когда в марте произошла довольно серьезная ситуация, приняли этот вызов. Сейчас трансформация касается достаточно большого количества новых групп товара. Например, в сети Zarina появится мужская одежда, в Befree — спорт, белье и обувь, в Sela — одежда для новорожденных и мужчин, которая была в истоках этой компании.

Если говорить о 2015 годе, когда мы провели одну из первых больших сделок в Петербурге, в нее вошли 1,2 тыс. м2 на три наших бренда. Сегодня с этим же торговым центром обсуждается сделка на четыре бренда — на 4,7 тыс. м2. Мы действительно готовы заместить все иностранные бренды, которые находятся в движении, и приняли этот вызов. Но их прощания с российским рынком пока не произошло, и из-за этого у нас нет возможности сделать последний шаг. Арендодатели и вся экономика ТЦ построены на поклонении и почитании зарубежных брендов: финансовом, административном, организационном и концептуальном. Ситуация даже не соответствует фактической в нашей отрасли. Но в последнее время скорость повысилась, и сейчас мы рассматриваем около 250 площадок по всей России, которые имеют отношения к уходящим брендам. Надеемся стать одним из бенефициаров этого процесса и сделаем всё для этого.