Алексей Мусакин: «Сегодня все живут перспективами одной недели»

Генеральный директор УК Cronwell Management, вице-президент Российской гостиничной ассоциации Алексей Мусакин подводит с «Новым проспектом» неутешительные итоги I квартала 2021 года. 

Отели могут рассчитывать только на внутренний рынок

Загрузка петербургских отелей на конец I квартала составляет около 50%. Это выше показателя осени 2020 года, но ниже I квартала 2019-го, когда загрузка составляла примерно 60–65%. В I квартале прошлого года поначалу всё шло ровно и вполне прогнозируемо — до 26 марта, когда всё рухнуло и начались настоящие проблемы.

При этом надо понимать, что структура нашего гостиничного рынка неоднородна, и если для загородных и пригородных отелей I квартал оказался довольно успешным и дал какой-то задел на будущее, то для городских он оказался хотя и лучше, чем в прошлом году, никто не знает, чего ожидать дальше.

Понятно, что начало третьей волны пандемии в Европе и недостаточное количество привитых не дадут возможности получить хороший поток иностранных туристов и в этом году. Если до пандемии соотношение иностранных и российских гостей в петербургских отелях в целом составляло примерно 60% на 40% соответственно, сейчас мы эти 60% явно недоберем.

По этим же причинам нельзя рассчитывать, что в городе будут проходить крупные деловые мероприятия, и ожидать большого количества деловых туристов. Поэтому городские отели могут рассчитывать только на внутренний рынок, а именно — на индивидуальных российских туристов. Но эти гости не заполнят все номера и точно не купят их по той цене, которую платили иностранцы в отелях категории 4–5 звезд.

Кроме того, мы сейчас не можем никому ничего забронировать вперед: все живут перспективами одной недели. Даже если какая-то крупная корпорация планирует проводить мероприятие в августе или сентябре и спрашивает места в гостинице, делает она это с единственной целью — убедиться, что эти места есть (а куда они сейчас денутся?), и сказать «давайте подождем».

Поэтому — да, поток клиентов сегодня, несомненно, лучше, чем в 2020 году, но он будет ниже уровня 2019-го.

Доходность рискует уйти в ноль

Есть еще один фактор — цены, которые постоянно повышаются. Коммунальные услуги, электроэнергия, продукты и прочее — всё дорожает. Сейчас я слышу, что государство собирается мониторить рынок цен на гостиничные номера. А зачем? Мы в любом случае не можем их повысить, потому что спрос на наши услуги и без этого низок.

И даже если представить, что к нам приедет много индивидуальных туристов и мы получим две трети от того количества гостей, которое приняли в 2019 году, то отели от этого не выиграют.

Тогда, в 2019 году, при нормальной выручке у нас была рентабельность около 20–25%. А сейчас, при более низких загрузках и ценах за номер в сочетании с постоянно растущими затратами, доходность может вообще уйти в ноль! Это означает, что большинство отелей и в этом году не смогут провести ремонты, сделать необходимые обновления и уж точно не смогут отложить какие-то сбережения. Второй год подряд!

Соответственно, если в 2022 году всё наконец-то начнет налаживаться и гостевой поток увеличится, отели начнут поднимать цены, что вызовет недовольство государства: с чего это они вдруг? А там недалеко и до регулирования.

И этот порочный круг меня очень беспокоит.

Как может помочь государство

Когда ограничения будут сняты, думаю, надо возвращаться к восстановительным мерам. Нужно снижение НДС до 7–10% вместо 20%, что позволит снять с отельеров часть расходов. Также необходимо будет наращивать количество деловых и культурных мероприятий, проводимых с помощью государства в разных городах. То, что в Петербурге сейчас уже начали планировать и продвигать следующий Новый год, несколько обнадеживает.

И, конечно, кешбэк нужно сохранить еще как минимум на 2–3 года, вводя его при этом не на месяц-два-три, а на более длительный срок. Второй вариант — субсидирование оздоровления людей в наших пансионатах, санаториях, загородных отелях: помимо кешбэка здесь возможно решение вопроса с возвратом НДФЛ.

Другими словами, нам нужно продолжать активизировать развитие внутреннего туризма. А отелям я уже сейчас советую продолжать работать с затратами, причем не сиюсекундными, а с заделом на будущее: пересматривать оргструктуру отеля, штатное расписание и прочее. Сегодня лучше накопить деньги на какие-либо технологические решения и снизить количество персонала.

Как может помочь пересмотр классификации

Отелям очень помог бы пересмотр классификации, в том числе в части, касающейся персонала. Дело в том, что сейчас, чтобы получить необходимое количество баллов для присвоения категории звездности, отельеру нужно почти на всех должностях иметь сотрудников с определенным образованием. А нам на самом деле всё равно, какое у них образование, если они опытные и знают свое дело.

Второе: сотрудники должны знать иностранный язык. Причем, если отель категории 4–5 звезд и большой, топ-менеджмент должен знать два иностранных языка. Зачем это ставить в обязательное условие? В отелях, которые принимают иностранных гостей, для персонала это и так является обязательным требованием. А где-то в регионе, где останавливаются преимущественно внутренние туристы, это вообще может быть не нужно!

И третий момент — переподготовка. Чтобы получить категорию, отельер должен каждые 3 года оплачивать топ-менеджменту переподготовку государственного образца. Стоит это минимум 40–50 тыс. рублей на каждого. Если у вас 10 таких сотрудников, вы должны заплатить полмиллиона.

А ведь показатель в отеле один — уровень сервиса. И если сотрудники его выдерживают, то какая разница, прошли они переподготовку или нет? Они ведь не врачи и не учителя, для поддержания уровня профессионализма которых это действительно необходимо.

Наконец, требование обязательного наличия ресторана для получения категории звездности также совершенно излишне. Зачем малому отелю с большими номерами иметь собственный ресторан, если он располагается в центре города и рядом с ним несколько заведений разных концепций и разного уровня?

Сейчас всё меняется очень быстро, и международные требования к отелям в том числе. В Амстердаме, к примеру, отель категории 4 звезды может иметь площадь номера 18 м², потому что вопрос вовсе не в размере, а в уровне технологичности. Зачем мне, чтобы получить 4 звезды, обязательно иметь большой стол в номере?

Недавно, проводя семинар, я взял минимальную площадь номера отеля категории 4 звезды, которая положена по нашей классификации, и попытался расставить на ней всё, что необходимо по требованиям этой же классификации. У меня, конечно, всё влезло, но осталось крайне мало места для самого гостя! Которому вовсе не нужно иметь в номере шкаф, куда помещается 14 вешалок (по семь на человека, как написано в классификации), и письменный стол: достаточно небольшого шкафа и подставки для ноутбука.

То есть классификация — это тоже тот способ, с помощью которого можно дать возможность как строящимся, так и операционным отелям чуть снизить свои затраты.

Справка «Нового проспекта»:

, генеральный директор УК Cronwell Management, член совета директоров, управляющий партнер Cronwell Hospitality Group. Работает в индустрии гостеприимства с 1999 года. На его счету более 50 реализованных гостиничных проектов, более 40 разработанных бизнес-планов гостиниц и курортов, а также концепций развития территорий или кластеров в области туризма и гостеприимства. Является вице-президентом Российской гостиничной ассоциации (РГА), директором филиала РГА по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Член правления Российского союза туриндустрии, общественного совета при комитете по развитию туризма Санкт-Петербурга. Кандидат экономических наук, доцент кафедры гостиничного бизнеса СПбГЭУ, автор книги «Малый отель: с чего начать и как преуспеть», соавтор энциклопедии «Управление отелем».