«Абонентам нужны простые инструменты, а не супермаркеты опций»
Петербургский рынок телекоммуникационных услуг пережил непростой 2020 год относительно благополучно за счет резкого роста спроса на виртуальные сервисы. Что еще помимо диверсификации портфеля помогает региональным операторам выдерживать конкурентную борьбу с федеральными игроками? Рассуждает гендиректор ООО «ОБИТ» Андрей Гук.
2020 год ускорил развитие инструментов дистанционного обслуживания и коммуникаций. В первые две недели карантина мы помогли организовать работу из дома более чем для тысячи сотрудников наших корпоративных клиентов. Кроме того, пришлось обеспечить вторую линию техподдержки и масштабировать контакт-центры, так как поток телефонных обращений рос лавинообразно.
Один из наших клиентов, крупный федеральный банк, назвал прошлый год годом роста цифровой составляющей бизнеса. Более 90% его контактов с клиентами происходило удаленно. Для нас, как для оператора-интегратора, это означало увеличение концентрации на облачных сервисах.
Мы увидели 30%-ное увеличение спроса на виртуальные серверы. Когда стало понятно, что в офисы сотрудники вернутся нескоро, бизнес задумался над тем, как обеспечить совместную удаленную работу множества специалистов: дизайнеров, проектировщиков, архитекторов, программистов и т.п. На фоне необходимости оптимизировать бюджеты возросла востребованность IT-аутсорсинга, особенно в части исполнения трудных задач, требующих узкой экспертизы и редких компетенций.
Помимо факторов, связанных с пандемией, существуют и другие тенденции, формирующие телеком-индустрию в течение последних нескольких лет. Скорость и качество передачи данных растет, однако доходы от услуг связи растут медленно.
Запросы клиентов быстро меняются, оперативное реагирование на них требует дополнительного персонала и дополнительных вложений со стороны операторов. Себестоимость услуг увеличивается, а тарифы в борьбе за абонентов постоянно снижаются. И если игроки-монополисты могут позволить себе демпинговать, операторы меньшего масштаба всё чаще не справляются с этой гонкой. Это приводит к их постепенному уходу с рынка и консолидации отрасли.
Крупные игроки тоже сталкиваются с трудностями: продуктовые портфели телекоммуникационных компаний становятся всё сложнее, и эта сложность превращается в проблему. То, что начиналось как широкий спектр сервисов, разработанных с учетом потребностей различных групп абонентов, превратилось в головокружительный набор вариантов, в которых и клиентам, и линейному персоналу крупных компаний трудно сориентироваться.
Именно на этом могут сыграть региональные операторы: более гибкие и масштабируемые, они способны лучше удовлетворить потребности своих клиентов и удержать их персонализированным подходом.
Ключ к успеху средних и небольших операторов — это гибкая, экономичная операционная модель, маневренность, быстрая адаптация под потребности абонентов, способность оперативно менять свою бизнес-стратегию, исходя из рыночных реалий, которые, как показал прошлый год, могут быть абсолютно непредсказуемыми.
Я бы выделил четыре лайфхака, которые помогают региональным операторам успешно конкурировать с федеральными игроками.
Максимально понятные продукты и простая тарификация. Портфели продуктов большинства операторов связи со временем чрезвычайно усложнились. Некоторые компании предлагают более 20 тарифных планов, каждый из которых содержит множество страниц мелким шрифтом и написан крайне сложным для понимания языком. Но клиенту сегодня катастрофически не хватает времени. Всё что он хочет — несколько специально подобранных под него вариантов, которые не имеют скрытых комиссий или сборов. Это касается не только тарифных планов, но и самой услуги: абонентам нужны простые для понимания и применения инструменты решения их задач, а не супермаркет опций.
Дизайн, одобренный клиентами, и сверхлегкий пользовательский интерфейс. Даже самый оптимизированный и проработанный портфель услуг не выдержит конкуренции с монополистами, если не сможет обеспечить абонентам максимально удобного взаимодействия с оператором. Это означает наличие интуитивно понятного интерфейса, простых формулировок и коммуникаций. Специалисты по дизайну должны работать в тесном сотрудничестве с клиентами для создания и тестирования пользовательских интерфейсов (UI) и взаимодействия с пользователем (UX) на каждом этапе пути (например, чтобы для выполнения задачи можно было ограничиться минимальным количеством переключений).
Собственные специалисты в области цифровых технологий. Традиционно крупным игрокам не хватает узких компетенций, чтобы откликаться на индивидуальные запросы и, закрывая эту нехватку, многие выбирают модель аутсорсинга. Однако приходится констатировать, что в наши дни она всё чаще не оправдывает себя. Чтобы быстро реагировать и быстро адаптировать свой опыт под изменяющиеся реалии, необходимо иметь собственную команду, которая будет находиться в постоянном потоке обучения. Это требует новых подходов к кадровой работе, таких как работа со студентами вузов, набор персонала в университетских городках, создание рабочей среды, привлекательной для увлеченных и квалифицированных людей, а также обеспечение свободы самовыражения сотрудников.
Запуск новых брендов как инструмент роста. Как показывает пример западных компаний, в течение четырех кварталов с момента запуска новый бренд приносит около 25% от общего количества новых абонентов, при этом общая рентабельность выше более чем на 5%. Для многих крупных операторов это рискованный шаг, учитывая дублирование ролей и потенциальную каннибализацию, но для небольших игроков разработка новых брендов для той или иной линейки услуг — хороший инструмент для увеличения объемов бизнеса и сохранения лояльности потребителей. По данным экспертов, окупаемость инвестиций в новый бренд достигается в течение 6–9 месяцев.
