Евгений Кожухов: «Всё, что не смогли продать, мы торжественно съели»

Управляющий петербургского ресторана «Палкинъ» Евгений Кожухов поделился с «Новым проспектом» своим опытом полной реорганизации ресторана сегмента luxury, рассказал о любимом блюде Дмитрия Медведева и о кухне соблазнов.

Закрытие ресторана превратили в праздник живота

— Продукты, конечно, пришлось списывать, но мы сделали это красиво. (Улыбается.) Мы собрали сотрудников и объявили «пир во время чумы»: все качественные продукты, которые было невозможно продать, мы торжественно съели вместе. Поэтому закрытие было впечатляющим — с фуа-гра, устрицами и прочими деликатесами.

В дополнение к основному меню в ресторане предлагаются блюда петербургской кухни, например «Стерлядь в шампанском»

Это войдет в историю ресторана! И сотрудники наверняка запомнят этот пир на всю жизнь.

— Да, в таком закрытии есть элемент некоего сплочения. Потому что когда мы вернулись после карантина, все были просто воодушевлены. Первые два дня в ресторане делали генеральную уборку. Было это примерно так: «Кто хочет поработать на стройке?» — «Я!» — «Разобрать машину дров?» — «Я!» — «Отдраить котлы?» — «Я!» — и вперед с радостными лицами. (Смеется.) Это, конечно, шутка, но люди действительно рвались делать всё что требуется, хватаясь за самую тяжелую работу.

То есть выходить на рынок после карантина ресторану было довольно просто?

— Самым сложным оказалось то, что после отключения оборудования из сети обратно включилось далеко не всё: очень многое, от генераторов льда до аквариума с морепродуктами, поломалось. Нам пришлось закупать несколько единиц оборудования. С другой стороны, это стало поводом для большого обновления!

Пробовали на время карантина организовать доставку, чтобы не выключать оборудование полностью, да и людей задействовать в работе?

— У нас была доставка, но практика показала, что экономического смысла она практически не имела — прибыль от нее в обороте заведения оказалась менее 5%. Ведь в нашем luxury-сегменте сервис и сервировка блюда являются значимой составляющей ценности, а их не доставишь на дом. Для нас смысл доставки был лишь в том, чтобы занять наших сотрудников, не дав им отчаяться или совсем расслабиться. Хотя большая часть из них, конечно, подрабатывала на стороне — в торговых сетях, в агрегаторах доставки. Мы им сразу сказали, что всячески это поддерживаем и будем продолжать платить «президентскую» зарплату, которая в это время очень помогла.

Арендодатели предоставили вам какую-то скидку?

— У нас помещение в собственности, но тем не менее мы платим аренду учредителям, которые в это время действительно пошли нам навстречу.

«Палкинъ» зачастую является обязательным местом посещения для туристов как один из старейших ресторанов города

Бывают гости, которые вдвоем могут посидеть на 700 тыс. рублей

— Наши сотрудники всегда работали в перчатках, и до пандемии у нас были и дозаторы, и антисептики, и бактерицидные очистители воздуха, а перед сервировкой мы протирали тарелки спиртом. Сейчас мы просто почувствовали, что к санитарным правилам все стали более внимательно относиться, и гости в том числе.

Как изменились гости?

— «Палкинъ» зачастую является обязательным местом посещения для туристов как один из старейших ресторанов города. До карантина иностранцев у нас было не менее половины общего потока. Сейчас стало очевидно, что мы интересны не только иностранным, но и внутренним туристам, а также нашим постоянным гостям. По сравнению с прошлым годом выручка, конечно, снизилась более чем на 50%, но с момента открытия ресторан ни дня не стоит пустым.

Сегодня ресторан практикует лучшие мировые сервировки и подачу блюд

Насколько он должен быть наполнен гостями, чтобы его открытие было оправданно?

— Мы скорее судим по выручке, а не по заполняемости ресторана. (Улыбается.) У нас бывают гости, которые вдвоем могут посидеть и на 700 тыс. рублей. Но если говорить про порядок цифр дневной выручки, то в нынешних условиях, когда мы приближаемся к 100 тыс. рублей, это уже неплохо. (Смеется.)

Нагрузка на сотрудников снизилась?

— Конечно. Если раньше человек мог работать 20 смен в месяц, то теперь 10, а то и восемь. Но это в любом случае лучше, чем ничего не делать!

Тем более что вряд ли, поработав в ресторане сегмента luxury, они пойдут в торговые сети — не вынужденно, а по собственному желанию.

— У них всё равно здесь больше на круг выходит, даже если это восемь смен. (Улыбается.)

В дополнение к основному меню предлагаем блюда петербургской кухни

— 1 ноября мы запустили новое предложение. В дополнение к основному меню ресторана мы предлагаем меню петербургской кухни. Гость может попробовать сеты за 990 рублей или за 1990 рублей, состоящие из нескольких перемен блюд: закуска, суп, горячее, десерт.

Откуда Аркадий берет рецепты?

— Ресторану 150 лет! У нас сохранились рабочие книги, по которым мы можем попробовать приготовить всевозможные щи из квашеной капусты с головизной, бланманже и прочие блюда из меню ресторана XIX века. Мы восстановили, например, такое блюдо, как селянка сборная, только подаем его в необычной текстуре — в виде супа-пюре, при этом все компоненты классические, традиционные.

«Мороженое «Палкинъ»

Зачем нужно было менять текстуру?

— Наступает зима, а зимой гости с удовольствием выбирают именно супы-пюре. В свое время мы принимали Дмитрия Медведева, организаторы интересовались возможностью приготовить для него борщ-пюре. Как выяснилось, это одно из его любимых блюд. (Улыбается.) Кроме селянки сборной в сет входят блюда на выбор: ладожский судак; головизна (в нашем случае это телячьи щеки и прочее) с репой и кореньями; фермерский цыпленок с овощами. Всё просто, но соотношение цены и качества очень хорошее.

А 990 рублей — не слишком ли демократично для ресторана такого уровня, как «Палкинъ»?

— В данном случае наша задача — накормить гостей вкусно, достойно и доступно. Плюс дать возможность познакомиться с рестораном тем, кто еще у нас не был. Да, мы рады принимать первых лиц государства, но очень рады видеть и самых обычных гостей, которых, кстати, становится всё больше. Последние несколько лет мы стали принимать экскурсии: гости знакомятся с историей петербургской гастрономии, с историей петербургских рестораторов Палкиных, пьют чашку кофе с десертом. Теперь они имеют возможность познакомиться не просто в теории, но и на практике с петербургской гастрономией.

Какой процент от оборота ресторана, по ожиданиям, займет меню петербургской кухни?

 — Не очень большой, не более 15%. Но ведь сейчас и это на вес золота! (Смеется.) Кроме того, мы сотрудничаем со школой сомелье Татьяны Шараповой. Вместе с этой школой разработали цикл программ эногастрономии и предлагаем гостям на практике познакомиться с разными по стилистике кухнями: королевской, крестьянской, кухней соблазнов и прочими. Это также вызывает интерес и расширяет нашу аудиторию.

Карьерный рост оказался быстрым

— Я пришел в 2004 году помощником официанта с целью временной подработки во время учебы в университете — мне тогда шел 21-й год (смеется), а уже в 2008-м стал управляющим. Так что да, карьерный рост оказался быстрым. Но между помощником и управляющим я успел поработать и официантом, и менеджером по подготовке персонала, а также написал программу по реформированию ресторана.

А ему требовалась реформа?

— В те годы он продолжал быть советским заведением с соответствующим менталитетом персонала. Прошу прощения за выражение, но, придя в ресторан, я увидел просто-напросто халдеев, а не официантов. Здесь был очень косный, но зато с колоссальным самомнением персонал. При этом работа шла без централизованного контроля. Сегодня в зале один менеджер — официанты подстраиваются под него, завтра другой — они работают, как удобно ему. Поэтому я предложил формализовать лучшие практики. Думаю, мои руководители также об этом задумывались, потому что мою программу утвердили фактически сразу, и за последующие полгода процентов 30 старого персонала уволилось.

Сами или вы поспособствовали?

— Задачи уничтожить старую формацию не было. Моя логика такая: нужно объяснить сотруднику правила, рассказать о наших ценностях, и, если он решит измениться, — помочь, дав ему время на эти изменения. В программе, которая была предложена как руководство к действию, выделялись три динамических диапазона, требующих постоянного контроля. Квалификационная динамика включала в себя теоретическую подготовку персонала: знание блюд, ассортимента кофе, ассортимента всех водок, ликеров и прочего. Для каждого блюда была проработана история: его компоненты, возможные аллергены, поставщик продуктов, историческая справка — словом, подробное описание, мы назвали его легендой блюда. В рабочую практику были внедрены постоянные тестирования: сегодня сотрудник пишет тесты по мясу, завтра по рыбе, через месяц снова по мясу, за каждый тест получая определенное количество баллов.

Человек получал коэффициент, влияющий на зарплату

— Это были цветочки, ягодки шли далее. (Улыбается.) Человек мог очень хорошо знать вина, блюда и прочее, но регулярно опаздывать или, что гораздо хуже, пить на работе, что на тот момент происходило фактически в открытую в подавляющем большинстве заведений. Эти параметры были включены во вторую — дисциплинарную — динамику, которая за месяц могла также приносить баллы, но отрицательные. И теоретически можно было манипулировать положительными и отрицательными баллами, но была еще третья динамика — динамика социальной активности. В ресторанах, особенно таких как наш, роль персонала крайне высока. У нас очень важно взаимодействие людей друг с другом, взаимная помощь. Но даже этого недостаточно: должно быть наставничество, готовность передавать свои знания, свою квалификацию. Чего не было совсем. Умеет сотрудник, условно говоря, делать блинчики «Креп Сюзетт», но никого не станет учить — ведь он понимает, что все от него зависят, и даже если он выпивши будет работать в зале, с ним фактически ничего нельзя сделать — 
себе дороже.

При этом гости наверняка всего этого не ощущали.

— Конечно, нет! Они видели улыбки, радость, прекрасный торжественный ресторан. Но на работе в целом всё это сказывалось отрицательно. И диапазон социальной динамики побуждал сотрудников делиться своими знаниями и опытом. Чтобы получить положительные баллы, опытный сотрудник мог, например, подготовить доклад для коллег на свою профессиональную тему; или показать им какой-то свой профессиональный прием; или позаниматься с теми, у кого более низкий уровень квалификации, — словом, обучать молодых. В результате подсчета набранных за месяц баллов человек получал коэффициент, который мог сохранить, увеличить или снизить оплату. И самое главное, если снижение коэффициента происходило на протяжении нескольких месяцев, то старожил мог начать получать зарплату и чаевые ниже молодых новичков-официантов!

У меня не было права делать резкие движения

— Это, кстати, хороший вопрос. (Смеется.) Было тяжело, да. Но у меня были способы преодолеть ситуацию: здравый смысл, настойчивость и набор новых сотрудников, на которых можно положиться. Только с новой командой у меня появилась реальная возможность не зависеть от старого персонала — тех, кто не хотел меняться. Потому что, конечно, продажи сильно зависят от официантов, знающих привычки своих гостей, какие-то нюансы их обслуживания. Ведь эти официанты продают не просто вино — они продают Mouton Rothschild по 100 тыс., 200 тыс. рублей за бутылку. Продают Petrus за миллион! Поэтому, конечно, у меня не было права делать резкие движения. Перестройка растянулась больше чем на год, и только через 1,5–2 года у меня появилось ощущение какой-то поддержки.

Команда ресторана «Палкинъ» — люди, на которых можно положиться полностью: суперпрофессионалы

Зачем вам всё это было нужно?

— Это было возможностью улучшить место, где я работаю, доказав при этом свою состоятельность. У меня появилось целое поле для деятельности! Конечно, мысль о карьерном росте сопутствовала, но прежде всего я руководствовался тем, что даже если здесь ничего не получится или окажется слишком сложно, то все эти навыки и компетенции, которые я отработаю в «Палкине», останутся со мной. Возможность профессионального роста и получение хорошего опыта — вот главные мотивы.

Но откуда вы, будучи студентом непрофильного вуза, знали, как нужно реорганизовать ресторан?

— Поскольку я изначально думал о подработке именно в люксовом заведении и рассматривал конкретно этот ресторан, то где-то за полгода до прихода в «Палкинъ» я начал изучать всё что касается сервиса, в том числе классификацию вин, декантацию и прочее. Кроме того, мне повезло: чтобы подтянуть менеджмент, в ресторан был приглашен московский ресторатор Игорь Марков. Он привнес в работу лучшие мировые практики сервировок и подач. Мы с ним работали в течение 3 месяцев, потом его контракт закончился, и персонал какое-то время двигался по инерции, а потом началась деградация. И вот тут вступил в дело я, прочитав к этому времени множество книг, поговорив и поработав с профессионалами индустрии, посетив много других ресторанов, в том числе и за рубежом, и найдя свои решения. Потому что сервис — это не только церемониал и сервировка, это прежде всего здравый смысл.

Ты всегда должен быть вовлечен в процесс

— Действительно, были опытные и взрослые люди, которые отступали, и не потому, что оказались в чем-то глупее меня. Я до сих пор не могу понять, почему, имея все шансы на успех, они сходили с дистанции. Да, это тяжело, но ведь интересно! (Смеется.)

Особенно когда всё получилось! Сейчас на свою команду вполне можете положиться?

— Ресторан — это предприятие, требующее постоянного контроля и, главное, личного участия. Ты всегда должен быть вовлечен в процесс. При этом, конечно, у меня есть команда, на которую я могу положиться полностью: куда-то уехать на время, зная, что всё будет идти должным образом. Люди, которые сейчас работают в ресторане «Палкинъ», — суперпрофессионалы!

А не становится иногда скучно?

— Иногда и правда становится. Но здесь важно не впасть в уныние, а, напротив, искать возможности для реализации новых идей. По окончании Высшей школы государственного администрирования МГУ я стал работать в советах директоров компаний с госучастием и могу входить в советы директоров сразу нескольких фирм. Эта работа требует большого внимания, ведь компании находятся в разных состояниях, вплоть до подготовки к ликвидации. Поэтому сейчас вопросы скуки отпадают: времени нет вообще! (Смеется.)

Справка «Нового проспекта»:

родился в 1983 году. В 2004 году поступил в Университет кино и телевидения и окончил его в 2008 (специализация «Связи с общественностью и PR»). В 2004 году стал помощником официанта, а с 2008 года — управляющим ресторана «Палкинъ». В 2013 году окончил Президентскую программу подготовки управленческих кадров на базе Высшей экономической школы ФИНЭК, пройдя перед этим стажировку в Португалии. В 2015 году получил квалификацию «Независимый директор» на базе Высшей школы государственного администрирования МГУ.

История ресторана «Палкинъ» (Невский пр., д.47) неразрывно связана с историей петербургских рестораторов Палкиных. Основатель династии, ярославский предприниматель Анисим Палкин, открыл в 1785 году первый трактир. Потом открылось еще несколько трактиров и ресторанов Палкиных, в том числе на углу Невского проспекта и Владимирской улицы, им владел внук основателя фирмы Константин Павлович Палкин. К 1917 году «Палкинъ» закрылся, став в 1924 году кинотеатром «Титан». В марте 1995 года на месте кинотеатра открылся элитарный казино-клуб «Премьер» с рестораном, унаследовавшим дух «Палкина». После закрытия казино в 2008 году ресторан «Палкинъ» развивается самостоятельно. Инвестор — ООО «Кофе СЭТ», владелец генеральной франшизы сети венских кофеен COFFEESHOP COMPANY в России.