Юлия Сахарова: «Все тянут персонал, как одеяло, в разные стороны»

Как работодатели отреагировали на вторую волну пандемии, почему люди уходят из компаний в никуда и что ждет рынок труда в 2021 году, «Новому проспекту» рассказала Юлия Сахарова, директор «HeadHunter Северо-Запад».

Юлия, как работодатели пережили первую волну коронакризиса и какие выводы успели сделать к началу второй волны?

 — Первый удар пандемии бизнес переживал крайне неровно. В более выигрышной ситуации, как известно, оказался продуктовый ретейл и службы доставки — спрос в этих сферах вырос так сильно, что не хватало рабочих рук. В более-менее стабильной ситуации оказалась сфера IT. А у HoReCa и туризма дела были совсем плохи — там дела практически встали на стоп. Всё это сильно сказалось и на финансовом положении компаний, и на работе с персоналом, и на бюджетах. А далее начинается дихотомия...

Как решали возникшие проблемы отрасли, которые столкнулись с резким ростом спроса на свои товары и услуги?

— Ну, вот смотрите. Если до пандемии ретейл и доставка набирали по 200–300 человек в месяц (под это были настроены и бизнес-процессы, и рекрутинг, и адаптация, и обучение новых сотрудников), то весной, когда потребовалось масштабироваться, компании оказались в ситуации, когда вчера нужно было набирать 200 человек, а сегодня 2 тыс. человек за месяц. Никто к этому не был готов. Челендж состоял в том, чтобы быстро перестроить все свои внутренние бизнес-процессы под ускоренный наем, ускоренное обучение, адаптацию и пересмотреть систему оплаты труда. И это только то, что касается бизнес-процессов. А были еще процессы, которые связаны конкретно с пандемией — с безопасностью и охраной здоровья людей. И абсолютно для всех компаний, особенно тех, кто оказался на первой линии, это был новый вызов.

А какие проблемы в это время решали те бизнесы, которые сильно пострадали?

— Они были лишены возможности быстро срезать косты через сокращение персонала, в том числе из-за тех ограничений, которые были введены в карантин (иначе остались бы без помощи государства). Для таких компаний самым острым оказался вопрос: как договориться с сотрудниками о том, чтобы затраты на фонд оплаты труда (ФОТ), на офис были максимально снижены. Для них челлендж заключался в том, чтобы сохранить ядро коллектива и в то же время максимально сократить ФОТ. Опросы в сентябре показывали, что 37% работодателей уменьшили заработную плату сотрудникам с начала кризиса. Тут наиболее уязвимым был малый бизнес: в компаниях со штатом менее 100 человек изменения оплаты труда в меньшую сторону отмечали 46% опрошенных. На рынке стали появляться истории массового перепрофилирования сотрудников. Многие специалисты, от официантов до эйчаров, становились курьерами или начинали шить маски на предприятиях.

А как выкручивались те компании, которые оказались в ситуации «ни хорошо, ни плохо»?

— Такая ситуация сложилась в IТ, фарме, высокотехнологичном и непрерывно действующем производстве. Там всё осталось почти как было. Перед ними стояла задача сохранить обычный ритм работы, но с учетом удаленных процессов, а также (и это в основном касалось непрерывно действующих производств) обеспечить санитарно-гигиеническую безопасность, потому что ни у кого опыта в этом деле не было. Все эти компании занимались ускоренным переводом части процессов на удаленку и в онлайн, а это отдельный вызов, который возник перед всеми компаниями.

Кстати, про удаленку. Насколько сложным для бизнеса оказался переход на этот формат?

— Боевую проверку мало кто прошел. Понятно, что более готовы к этому оказались IТ-бизнесы и крупные западные компании с высокой степенью цифровизации бизнес-процессов. А все остальные в большинстве своем нет.

Почему?

— Здесь есть три важных момента. Первый — насколько у компании развита IТ-инфраструктура, иными словами, имеет ли компания автоматизированные программы, есть ли у нее возможность перевести на облачные технологии те процессы, которые связаны с биллингом, с работой с клиентами, внутренними коммуникациями, с бизнес-аналитикой, вплоть до IP-телефонии.

Второй момент — насколько были прозрачны, логичны, понятны и адаптивны бизнес-процессы. Одно дело, когда такой процесс кажется рабочим в офлайне, другое — когда все находятся удаленно, и физически передать важную бумажку никакой возможности нет. Тогда важно, насколько бизнес-процессы оцифрованы, логичны, чисты, то есть без дублирующих функций, и вообще насколько все в курсе, как это всё взаимодействует.

Третий и один из самых важных моментов — это работники. Люди оказались в сложной ситуации. Всем приходилось решать вопросы, как организовать свой рабочий день, как вписать в него бытовые вопросы, как воспользоваться IТ-сервисами в компании, как взаимодействовать с коллегами и т.д. И это помимо общего стресса и опасения заболеть, которое было у всех. 
Если эти три момента проработаны, то проблем нет. Тогда людям понятно, что делать, они готовы к более высокой степени самоорганизации, ответственности и «взрослости». А руководителям понятно, как решать задачи, не впадая в панику.

А ведь многие впадали... 

— Да, выяснилось, что для кого-то критично видеть сотрудников в офисе, знать, что они рядом, уткнулись в мониторы, значит, работают. Правда, что они там в них делают, не всегда понятно. Многие так и не поняли, как контролировать работу персонала. Известны истории, когда в «мирное» время компании ставили на мониторы сотрудников следящие устройства, и когда люди начали работать с домашних устройств, у многих начальников началась чуть ли не паника — они теряют контроль, а если нет IP-телефонии, то еще и не прослушать, о чем говорят подчиненные. Это все добавило стресса многим руководителям.


С учетом опыта первой волны сейчас на рынке что-то улучшилось?

— Думаю, да. Опыт был болезненный, поэтому он быстрее дошел до сознания. И сейчас, когда мы уже во второй волне, многие компании наработали паттерны типовых решений «что мы делаем, если». В ряде компаний на уровне внутренней политики изменены бизнес-процессы, отстроены коммуникации, сняты какие-то опасения у людей. Задачи по цифровизации бизнеса и автоматизации регулярных процессов выросли в приоритете. Сегодня готовность к неприятностям и форс-мажорам у бизнеса, конечно, выше, чем весной. Это подтверждается мнением наших клиентов. В сентябрьском опросе на тему «Есть ли у вашей компании разработанный план действий на случай второй волны?» почти половина респондентов ответила утвердительно.

Есть мнение, что рынок труда уже не будет прежним, согласны ли вы с этим тезисом?
 
— Скорее да. И даже если сейчас, в моменте, изменения нам кажутся временными, мол, потом все откатится назад, я уверена, что рынок труда прежним уже не будет. И эта трансформация будет только набирать силу. 

Что изменилось безвозвратно? Главное, видимо, появление удаленки?

— Конечно. Мы наблюдали, как меняется отношение к ней. Когда мы делали первые опросы и замеры в апреле-мае, то 29% работников отвечали, что работают уже на пределе или продержатся максимум пару недель без потери эффективности. Многие руководители тоже говорили, что для них ситуация неприемлема. Но уже в июле гораздо бóльшее число респондентов отвечали, что и год готовы работать из дома. Я думаю, что верно поступили те компании, которые в вопросе перехода на удаленную работу учитывали психологию человека. Как дело было? Объявлены официальные «карантикулы» — всех перевели на удаленку, карантин отменили — всех вернули, а вот подошла вторая волна — давайте опять переходить на удаленку. Не надо так мотать людей. И говорю это не только как психолог по первому образованию. 

Скорость привыкания и вообще адаптивность человеческая не резиновая, человек только-только за 2–3 месяца адаптировался к удаленному формату работы, простроил рабочее пространство, научился совмещать всё это с семейными обязанностями, нашел новый ритм жизни. Это стало формировать привычки. А именно она дает психологическую стабильность, которая просто необходима в сложное время. Если мы начинаем только-только привыкшего к одному формату человека переводить то из офиса, то в офис, то опять домой, ни к чему хорошему это не приведет. Это слишком тяжело для человеческой природы. Да и для бизнес-процессов тоже, потому что и они тоже меняются, и возникающая нагрузка на ряд вспомогательных подразделений, которые обеспечивают эти переброски людей, на мой взгляд, бессмыслена.

Мы в hh.ru, например, на удаленке находимся с весны. И очень аккуратно возвращаем в офис людей — только тех, для которых работа из дома реально является неудобной или затратной для самой компании.

А кроме удаленной работы что еще изменило рынок труда?

— Второе важное изменение — это то, о чём, как говорится, большевики предупреждали много лет назад (улыбается) — автоматизация и цифровизация бизнесов и процессов. Сегодня мы наблюдаем видимый рост интереса и спроса на них.

Ну, а третье изменение связано с кадрами. Пандемия закрыла границы, государства оказались в изоляции. Петербург потерял большую часть трудовых мигрантов, которые закрывали в нашем интеллигентном городе целый пласт профессий низкой квалификации. По разным оценкам, город недосчитался 1 млн трудовых мигрантов, а Москва — около 3 млн. Эти люди вернулись в страны СНГ или в российскую глубинку. И вот ситуация. Когда одни отрасли останавливались и освобождался персонал, другие — растущие отрасли — аккумулировали к себе этих людей. И теперь, когда отрасли постепенно возвращаются к жизни и начинают искать персонал, они вынуждены перетягивать его из других сфер. Притока новых трудовых ресурсов нет. Это я к тому, что по факту в городе не хватает людей. Но он все так же находится в тройке самых привлекательных городов для переезда после Москвы и Сочи. На четвертом месте, кстати, Ленобласть.

Неожиданно…

— Вообще Ленобласть сильно прибавила за последнее время и в экономическом смысле, и в создании инфраструктуры, и в привлечении инвестиций. Я сама фанатка Ленобласти — это экологически чистое место недалеко от границы, рядом с Петербургом. Согласно нашим исследованиям, многие специалисты из Архангельска, из Коми заинтересованы в переезде в Петербург. Да, это связано в том числе с зарплатами, с перспективами найти работу в регионе, с экологией. Северо-Западный округ может стать для нас источником трудовых ресурсов. Но успех их привлечения зависит во многом от того, какие бизнесы будут развиваться в нашем городе, какие будут рабочие места, что будет с инфраструктурой и что будет с брендом города с точки зрения привлекательности для специалистов.

Считаете, что бренд города как места для работы нуждается в улучшении?

— Я считаю, что город стоило бы показывать не только с точки зрения туристического потенциала (хотя это тоже важная тема для экономики города), но и с точки зрения привлечения квалифицированных специалистов. За них ведется нешуточная борьба среди многих городов. Мы, например, наблюдали во втором квартале, как IТ-компании, которые одними из первых ищут некие дополнительные ценности для себя в происходящем, расширили зону поиска персонала благодаря удаленке. Петербургские компании стали искать персонал в Новосибирске, Томске и других городах, где хорошие вузы для айтишников. Это создает проблемы для новосибирских и даже московских IТ-компаний. Борьба за кадры нарастает. И не только в этой отрасли. Мы помогали опорным петербургским больницам привлекать медицинский персонал, потому что его весной не хватало. Москва в то время запустила поиск специалистов по всей стране для себя. Если медики уедут зарабатывать деньги условно в Москву, то с чем останется наш город? Это про дефицит кадров в стране. Все тянут персонал, как одеяло, в разные стороны. 

Какие специалисты сегодня востребованы в Петербурге?

— Очевидно, что пандемия повысила значимость цифровых навыков. Онлайн-канал стал стратегически важным для многих бизнесов. Но умеет заниматься этим каналом ограниченное количество людей, и спрос на них, понятно, резко вырос. О том, что скоро будут востребованы диджитал-профессии — дата-сайнтисты, диджитал-маркетологи, таргетологи, эсэмэмщики, аналитики и т.д, мы говорили последние несколько лет. Сейчас они нужны всем, но воспитать таких специалистов — не секундное дело. И потому в образовавшемся дефиците их зарплаты будут расти.

Сохраняется ли в пандемию корреляция между востребованностью специалистов и ростом их зарплаты?

— Если брать средние значения, то сильной прибавки зарплат мы не видим — в среднем 1–2 тыс. рублей. Ресурсы для индексаций или «перекупки» специалистов были не у всех. Даже ретейл, в котором вроде бы всё было успешно, показал минус 1% в зарплатах. Но при этом есть точечное повышение зарплат в компаниях по ключевым специалистам. Это либо те, кто занимается продажами, либо те, кто занимается разработкой и продвижением цифровых платформ, на которых компания ведет бизнес. Все эти люди стоят много денег. Потому что от клика, от правильно поставленной кнопочки зависят конверсия, продажи и т.д. 

Многие говорят, что ситуация на рынке труда настолько изменилась, что прежних высоких зарплат, которые предлагали некоторые отрасли, уже не будет. Вашими исследованиями это подтверждается? 

— Мы не наблюдаем падения зарплат, есть даже некоторый рост. К примеру, сейчас высокий доход у дефицитных комплектовщиков и укладчиков в службах доставки и ретейле. Хоть и по сделке, но они получают на круг хорошие деньги, в среднем бывает до 80 тыс. рублей. Это рынок. Работодатели, которые перетягивают персонал из одной отрасли к себе из-за дефицита кадров, вынуждены повышать зарплату, чтобы не остаться без людей. Это, конечно, снижает маржу у компании, но альтернатив пока не видно. Точнее, в перспективе такой альтернативой может стать автоматизация, но это касается не каждого бизнеса. 

Каков уровень конкуренции в Петербурге среди соискателей?

— Тут хорошая новость. В сентябре-октябре на одну вакансию приходилось 8,4 резюме. Это уровень даже ниже февраля 2020 года, при том что в мае показатель был 17 резюме на вакансию. Кстати, сегодня примерно тот же показатель, что и в октябре 2019 года. Но если говорить о ситуации в конкретных профобластях, то конкуренция среди молодых специалистов в мае составляла 40 человек на место. Сейчас ситуация для начинающих профессионалов немного лучше — 18 резюме на вакансию.

Из-за того, что в городе диверсифицирована экономика и таков же и рынок труда, рейтинги самых конкурентных отраслей особо не меняются из-за кризисов. Например, высокая конкуренция и до кризиса была у студентов, у высшего менеджмента, в госсекторе, в сфере искусства. И всегда была низкая конкуренция среди рабочего персонала, айтишников, в медицине, продажах. 

Как сегодня ведут себя соискатели? 

— Если рынок работодателей в зависимости от отрасли и готовности компании по-разному отреагировал на пандемию, то с соискателями другая история. Мы отмечали аномальное поведение соискателей летом — такого не было в предыдущие кризисы. Классический кризис — это такой хвост ласточки, то есть снижение потребности у работодателей и рост резюме. Но этим летом снизился и спрос на работников, и спрос на работу со стороны соискателей. Все держались за свои места, даже если платили четверть ставки. Зато выросла подработка.

Но было немало историй, когда люди, несмотря на нестабильность рынка труда, всё равно уходили — буквально в никуда, начинали с нуля.

— Я осенью тоже это наблюдала. Люди держались за свои места до середины лета, потому что вообще было непонятно, куда всё это вырулит. Это желание перемен, возможно, имеет экзистенциальное основание. В пандемию мы оказались в ситуации, когда, как у Булгакова, «Аннушка уже купила подсолнечное масло, и не только купила, но даже и разлила». У каждого в ближнем окружении оказались люди, переболевшие ковидом или не пережившие его. И это подняло вопрос смыслов. Если раньше человек колебался — уйти не уйти, то теперь мог решить, что лучше все-таки попробовать изменить что-то в жизни, пока жив. 

Отреагировали ли работодатели уже на вторую волну пандемии, снизилось ли число вакансий?

— Обычно вакансия живет 30 дней, и даже если человека нашли, ее продолжают какое-то время сохранять, чтобы поднакопить резюме на всякий случай. Наем продолжается. В октябре была размещена 51 тыс. вакансий. Это на 9% больше, чем в 2019 году, и на 2% — к уровню сентября 2020 года. Другой вопрос, какие это вакансии. По структуре они все-таки напоминают ковидный период: на первом месте продажи (24% всех вакансий), на втором месте IТ (18%), на третьем — производство (13%), на четвертом — рабочий персонал (10%), причем здесь прирост на 5% за месяц и на 35% год к году — это очень большой показатель для данной сферы.

С учетом опыта первой волны, как может развиваться ситуация на рынке труда до конца года и в 2021 году?

— В пессимистическом сценарии мы увидим череду банкротств и те отложенные сокращения сотрудников, на которые компании не решились во втором и третьем квартале. Вырастет влияние и значение государственных структур. Кстати, один интересный признак 2020 года — высокая активность государства на рынке труда. Конечно, мы это будем оценивать спустя время. Но мне кажется, что власти в моменте сделали всё что могли, исходя из тех ресурсов, какие были, включая наш. 

По данным сентябрьского опроса, 22% работодателей вероятно или точно будут уменьшать численность сотрудников до конца 2020 года. Поэтому если будут массовые сокращения и, как следствие, необходимость переобучения многих людей, вырастет значение комитета по труду и занятости и комитета по образованию. Там есть хорошие подвижки, хотелось бы, может быть, чтобы перемены шли чуть быстрее.

В оптимистическом сценарии — коллаборации между бизнесом и государством, которые мы наблюдали в самые сложные месяцы пандемии, должны перерасти в настоящие партнерские отношения, а не в бумажные. Довольно много компаний помогали городу решать проблемы с обеспечением медикаментами, оборудованием, ресурсами. Надеюсь, такие партнерства будут развиваться.

Должно прийти понимание ценности человеческого капитала и измениться отношение к нему. Люди — это конечный ресурс, они не так быстро обучаются, как машины. Люди устают, люди эмоциональны, они могут терять производительность только из-за своего психологического состояния. И вот то, как тонко настраивать и удерживать их энтузиазм, воодушевлять на новые идеи и слышать предложения, которые спасут бизнес, — вот это всё должно быть в фокусе внимания работодателей 2021 года.

Справка «Нового проспекта»:

Юлия Сахарова. Выпускница Санкт-Петербургского государственного университета, факультет психологии, кафедра «Социальная адаптация и коррекция личности». Скоро уже 15 лет возглавляет Северо-Западное направление рекрутингового интернет-портала HeadHunter, член правления HeadHunter Group. С 2002 года занимается управлением бизнесом. В 2014–2018 годах занимала должность председателя Совета бизнеса по вопросам инвалидности в Петербурге. Член общественных и наблюдательных советов (Кадровый совет при губернаторе Санкт-Петербурга, Общественный совет при Комитете по труду и занятости населения Санкт-Петербурга, председатель ГЭК СПбГУ). Эксперт ряда профессиональных и общественных премий в области управления персоналом.