Яков Адамов: «Качество сервиса в среднем по городу упадет катастрофически»

Генеральный директор Courtyard by Marriott St. Petersburg Center Яков Адамов рассказал «Новому проспекту» о том, сколько стоило бы закрытие отеля, почему он в прошлом году поменял название, зачем в нем обновляли ресторан и как он приобрел вторую жизнь с новым владельцем.

Отель имеет смысл закрывать только надолго

Яков, в локдаун в вашем отеле было занято лишь несколько из 273 номеров. Стоило ли держать его открытым? Не проще ли было закрыть на какое-то время?

— Что бы это дало? Людям так или иначе надо было бы платить деньги: мы ведь не могли уволить персонал или оплачивать простой в размере 60% зарплаты. В результате зарплата сотрудников всё равно оказалась более низкой, чем обычно, примерно на 40%, но они и работали при этом около 60% своего обычного времени. Рестораны, конечно, закрылись, но закрывать отель «на какое-то время» смысла не было: ты всё равно будешь его отапливать, платить за электричество, за воду, не говоря уже о расходах на последующее открытие. Отель имеет смысл закрывать только надолго. В апреле 2020 года мы делали подробные расчеты стоимости полного закрытия отеля и согласовывали решение с собственником.


Стоимость закрытия Courtyard by Marriott St. Petersburg Center на момент апреля 2020 года с сокращением всего персонала составляла бы примерно 20 млн рублей

Какова же эта стоимость оказалась?

— Только стоимость закрытия на момент апреля-2020 с сокращением всего персонала составляла бы примерно 20 млн рублей единовременно плюс сверху всё равно остались бы определенные коммунальные расходы и охрана около 500–800 тыс. рублей ежемесячно. Стоимость открытия могла варьироваться, но она была бы точно не менее стоимости закрытия по персоналу плюс определенные маркетинговые расходы. При этом объект не был бы представлен на рынке и не генерировал бы никакой выручки. Мы оставили отель открытым и при этом полностью обновили один из наших ресторанов, открыв его 11 декабря уже в новой концепции и с новым названием — GRILLYARD.

Это было плановое обновление?

— Мы являемся MICE-отелем — отелем, заточенным на прием деловой публики, на проведение конференций и других деловых мероприятий, и когда планировали 2020 год, то думали вложить около 10 млн рублей в обновление технического оснащения наших конференц-залов. С началом глобального кризиса стало понятно, что эти мероприятия восстановятся в последнюю очередь. А ресторан был уже несколько устаревшей концепции, устаревшего интерьера, и мы поняли, что наступило время для его реновации, ведь качественный интересный ресторан в любом случае будет привлекательным для городских жителей и внутренних туристов и начнет зарабатывать. Мы пригласили нового шеф-повара, Родиона Нефёдова, который переехал к нам из Москвы.

Пригласили, когда уже было объявлено о пандемии, или раньше?

— Родион должен был идти на повышение в компании Radisson — стать бренд-шефом этой сети в России. И когда я в начале года вышел к нему с предложением работать у нас, он объяснил свои перспективы. Но из-за пандемии они отодвинулись на неопределенный срок, и в мае я снова предложил ему поработать вместе, на этот раз успешно. Мы написали концепцию и в июне начали ее реализовывать.

Ни в коем случае не гастропаб

Учитывая, что это ресторан с собственной пивоварней, вы были весьма ограничены в выборе кухни…

— Конечно, кухня должна была сочетаться именно с пивом. Но прежде всего мы поменяли концепцию пивоварни. Если раньше у нас варилось классическое немецкое пиво (и была, соответственно, немецкая кухня), то теперь мы ушли к большей свободе под модным сейчас названием «крафт»: варим разное пиво — от классических лагеров до крафтовых сортов. У нас появилось пиво «Пламбир» (Plumbeer), APA, New England IPA, Cherry — вишневое, пшеничное светлое с цитрусовыми нотками и другие интересные сорта. А в концепте ресторана мы обратились к своим корням — 93-летней истории компании Marriott, которая начиналась в 1927 году с небольшого заведения на восемь мест в штате Вашингтон. Там сначала подавались лишь освежающие напитки, а потом стали предлагать барбекю и гриль — блюда, приготовленные на огне: классические бургеры, хот-доги и, конечно же, стейки. Мы взяли архивные рецепты этих блюд, шеф-повар разработал для них авторскую подачу, и теперь они представлены в нашем меню, которое вполне согласуется с новым названием ресторана.


В 2020 году в отеле был полностью обновлен ресторан: в декабре он открылся в новой концепции и с новым названием — GRILLYARD

Вы позиционируете свой ресторан как гастропаб?

— Ни в коем случае! Хотя у наших блюд действительно интересная подача и их можно фотографировать для Instagram, у нас, в отличие от гастропаба, большие порции и при этом демократичный средний чек, который составляет 1000–1200 рублей. Чтобы держать такие цены и быть привлекательными для гостей, мы работаем с себестоимостью. И если предыдущий ресторан работал в основном на гостей отеля, то этот — прежде всего на жителей города.

Какие инвестиции пришлось вложить в обновление?

— Около 5 млн рублей. Ведь прежде всего потребовалось модернизировать кухню. Мы установили печь-гриль с коптильней; закупили пицца-печь, потому что планируем промо-меню с пиццей; закупили новую посуду; вложили средства в совершенствование пивоварни — поставили там новую систему водоочистки. Кроме того, мы изменили интерьер ресторана, он стал более открытым, более светлым, установили диванные зоны, усовершенствовали техническое оснащение: сейчас у нас возможна трансляция спортивных событий, поскольку мы подписали договоры со всеми основными провайдерами.

Планируете ли доставку?

— Возможно. Мы об этом думаем. Но это точно будет не через агрегаторы.


Новый шеф-повар Родион Нефёдов разработал меню, обратившись к истокам компании Marriott и взяв за основу блюда, которые подавались в небольшом ресторанчике компании в штате Вашингтон

Второй ресторан, «Онегин», тоже будете обновлять?

— Обязательно! Пока думаем над концепцией. Возможно, это будет гастрономический ресторан французской кухни, так как наш шеф-повар учился у французских шеф-поваров, в частности у известного в Петербурге Сержа Фери. Мы ещё не приняли решение.

Уровень удовлетворенности гостей нашим сервисом сильно вырос

Что сейчас происходит в ваших конференц-залах?

— У нас девять конференц-залов, площадь самого большого составляет 370 м2. Периодически мы проводим небольшие, до 50 человек, мероприятия. Один раз даже на 150 человек проводили, взяв на это специальное разрешение. Но в основном всё стоит. И самое сложное время мы переживаем именно сейчас, в феврале-марте — в исторически низкий сезон.

Эти два месяца для всех отелей сложны…

— Говоря «мы переживаем», я имею в виду именно гостиничный рынок, да. И, думаю, надо ожидать, что качество сервиса в среднем по городу упадет катастрофически. Не все сохранят команды, не у всех собственники смогут это сделать. Мотивация людей падает, и это обязательно скажется на качестве уборки, на качестве сервиса ресторанов, на качестве проводимых мероприятий — словом, на всём.



Как сохраняли команду вы?

— Мы оставили весь наш штатный обученный персонал, полностью отказавшись от аутсорсинга. Именно поэтому мы по отзывам гостей в прошлом году очень сильно выросли в системе Booking.com. А если говорить про гостевые анкеты внутри компании Marriott International, то мы по основному показателю (удовлетворенность гостей) прибавили 20% по отношению к тому же периоду 2019 года и вошли в топ-10 по Европе среди всех брендов компании, а это Ritz-Carlton и другие бренды сегмента luxury. Согласно опросам, более 9 из 10 гостей абсолютно довольны нашим сервисом.

С новым владельцем отель приобрел вторую жизнь

Кроме всего прочего, вы в сентябре провели ренейминг вашего отеля — поменяли название с Courtyard by Marriott St. Petersburg Pushkin на Courtyard by Marriott St. Petersburg Center: зачем вам это было нужно в столь сложное время?

— А зачем в названии нашего отеля присутствовало слово «Пушкин»? Какого, как говорится, Пушкина? (Смеется.) Однажды я каким-то чудом пересекся с управляющим, который открывал отель в 2010 году, и выяснил, что первый собственник просто очень любил поэзию Пушкина и уговорил компанию вставить имя поэта в название. В результате у гостей, которые ищут гостиницы в Интернете, сразу же складывается впечатление, что наш отель расположен в городе Пушкине. И это, конечно, влияло на уровень бронирований. Наше сегодняшнее название лучше отражает местоположение отеля.

Три года назад отель был приобретен новым владельцем. Он должен очень хотеть развивать этот бизнес…

— С этим владельцем отель приобрел вторую жизнь. Ведь сначала Courtyard by Marriott St. Petersburg был под прямым управлением, потом развивался по франшизе, потом произошло банкротство первого собственника, и его забрал банк ВТБ. А текущий собственник через год после покупки подписал договор с Marriott International на прямое управление отелем — именно этой задачей я занимался, придя сюда на должность генерального управляющего в 2019 году. Для нашей компании это был первый в Европе переход отеля из франшизы обратно в прямое управление. Обычно происходит наоборот — из прямого управления во франшизу. И мы сейчас, после сложнейшего 2020-го, находимся на плаву в том числе благодаря собственнику, потому что понятно, что любой работающий отель сегодня означает то, что владелец продолжает вкладывать в него деньги, видя перспективу. У нас была инвестиционная программа, и Роман Александрович (Говор — собственник Courtyard by Marriott St. Petersburg Center Hotel. — Прим. «НП») помогает отелю держаться. Находясь в центр
альной части Петербурга, отель может приносить хорошие деньги: в 2019 году мы хорошо заработали и выплатили владельцу дивиденды в соответствии с договором. А в 2020-м случился кризис, которого никто не ожидал, и теперь владелец вынужден поддерживать этот бизнес.


Для нового меню шеф-повар взял архивные рецепты блюд и разработал авторскую подачу

Он спокойно отнесся к тому, что в 2020 году не то что дивидендов не было, а, напротив, пришлось отдавать заработанное в 2019-м?

— Более спокойно, чем я ожидал. Он поддерживает нас очень сильно, и это особенно помогло в марте-апреле, прежде всего психологически.

Я выступал антикризисным менеджером

Вашей первой задачей в отеле стала задача перевода его в прямое управление. В чем особенности такого перевода?

— Фактически я выступал антикризисным менеджером. Прежде всего, всё нужно было сделать очень быстро — всего за месяц. А второе — в контракте прописана дата, с которой этот контракт начинает действовать. И до этого момента предыдущие управленцы меня фактически никуда не допускали. При этом мне нужно было как-то общаться с персоналом, принимать имущество, заниматься инвентаризацией, и это было очень сложно. (Улыбается.) Кроме того, возникли сложности с IT-инфраструктурой: старые сервера работали до 31 марта, а с 1 апреля ты должен был запуститься уже на новых, которые никак и никогда уже не будут связаны со старыми. То есть если ты к этому времени чего-то не учел и не увидел каких-то данных, ты их уже не увидишь. И по IT была проделана огромная работа: мы готовили параллельные сервера, которые запускались в ночь с 31-го на 1 число с учетом того, что старые будут тут же потерты, к ним уже не вернуться.

Как с этим справились?

— Со всей России собирали ребят в IT-команду, мы вместе с ними и с финансовым директором сидели в особняке рядом с отелем, готовили переход. Сложность была еще и в том, что весь остальной персонал мы обязаны были оставить. То есть управление приходит новое, а вся команда остается прежней, и ты ее не знаешь, но должен при этом с ней работать, как-то адаптировать. Однако должен признать, что команда здесь была хорошая, и в результате фактически все остались с нами.

То есть за месяц вам нужно было перестроить многое?

— Да, и гости этого не должны были заметить! И у нас получилось, мы это сделали, запустились, и гости ничего не заметили кроме улучшения сервиса.


После передачи отеля новому собственнику задачей команды было за 2019 год превратить отель в тот Courtyard, которым он должен быть: успели как раз к началу пандемии

Отель был выжат до дна

А говорите, команда была неплохой…

— Команда — да, именно на ней здесь всё и держалось, на людях. Золотые ребята! Но белье, к примеру, было просто в ужасающем состоянии, мы его срочно меняли. Вообще, с точки зрения инфраструктуры отель был просто выжат до дна: в него давно ничего не вкладывалось. Первый, кто за 10 лет начал что-то вкладывать, — это наш нынешний собственник. Кухонное оборудование было убито, банные полотенца с бахромой от старости — мы стали срочно закупать новые. И в этом была еще одна сложность: найти те критические точки, куда в первую очередь вложить ресурсы, выделенные собственником, чтобы превратить отель в тот Courtyard, каким он должен быть. И самыми критическими точками была инженерия, которая не менялась 10 лет и уже просто сыпалась. Мы многое заменили.

Объем вложений 2019 года можете назвать?

— Думаю, после покупки в отель было вложено не менее $450–500 тыс. И случился кризис, который негативно влияет на весь гостиничный бизнес: проекты заморожены, реновации приостановлены, инфраструктура не обновляется. Город от этого никак не выиграет, потому что никто не станет вкладываться, когда начнется восстановление: все реновации будут отложены на 5–10 лет.

Тем не менее вы что-то делаете. Вот, к примеру, один ресторан уже открыли после обновления, собираетесь реновировать второй…

— Что-то, конечно, мы делаем. Но для того, чтобы обновить весь номерной фонд, как планировали, сделать что-то капитальное, нужны огромные деньги. И обычно они формируются в том числе резервными средствами — из ежегодной прибыли, которой сейчас нет. Напротив, собственник вкладывает свои — ещё и ещё.

Дожить до потока

Вы работали в Астане, Петербурге, Москве. В чем особенности работы в столь разных городах?

— Особенности везде свои: разные люди, разный менталитет, разное законодательство. Везде нужно адаптироваться к местным правилам. И то, что ты делал, к примеру, в Петербурге, по-другому будет работать в Москве и совершенно не будет работать в Астане и наоборот. Если в Петербурге, например, ты вряд ли будешь продвигать ресторан с помощью наружной рекламы, то в Астане именно так и надо поступать, там это работает. Но при этом есть вещи, которые везде должны быть одинаковыми: стандарты чистоты, например. На новом месте всё надо изучать заново.

Даже если это Москва и Петербург?

— Конечно, ведь они очень разные. Так, как ты работал в Москве, к примеру, с персоналом (кого нанимал, как обучал), ты не будешь работать здесь. В Москве шире рынок труда, там больше возможностей, выше зарплата и персонал найти проще. Поэтому там и работодатели, и сами сотрудники гораздо слабее держатся друг за друга, чем здесь. В Петербурге рынок труда гораздо уже, и здесь, прежде чем расставаться с сотрудниками определенных направлений, нужно хорошо подумать: может быть, лучше их обучить, потому что новых можно не найти или найти ещё хуже. Но и сотрудники по-другому относятся к работе, потому что тоже могут лучше не найти.

Персонала сейчас не хватает?

— Наоборот, я открывал вакансии маркетолога и менеджера по безопасности — и туда, и туда откликались по 500 человек.

А линейный персонал? Сейчас ведь все говорят, что элементарно посудомойщиц не хватает, потому что они разъехались по своим городам.

— Разъехались, да. С линейным действительно сложнее. Но у нас достаточно постоянный штат горничных, они держатся за свои рабочие места, и мы пока справляемся. Хотя если к лету будет большой приток гостей, то проблема с горничными обнаружится серьезная. Она у всех отелей будет серьезной. И, опять-таки, не будет персонала — начнет сильно падать качество обслуживания. Сложнее всех придется отелям категории 5 звезд.

Но пусть этот приток будет, не правда ли?

— Да. (Улыбается.) Тогда мы аккуратно это переживем и начнем восстанавливаться.

Справка «Нового проспекта»:

Яков Адамов родился в 1985 году в Москве. Знает английский и немецкий языки. После школы окончил факультет менеджмента Московской академии туристского и гостинично-ресторанного бизнеса (института) при правительстве Москвы (сейчас — Московский государственный институт индустрии туризма имени Ю.А. Сенкевича).

В туризме начал работать в 2003 году, еще во время обучения, — в туроператорской компании «Тари тур»; работал в MICE-индустрии. В 2009–2012 годах развивал свой бизнес. В 2013 году пришел в отдел продаж отеля «Ренессанс Олимпик» компании Marriott International. После смены владельца и превращения отеля в «AZIMUT Отель Олимпик» остался в прежней компании, перейдя в 2014 году в открывающийся «Марриотт Отель Новый Арбат». В октябре этого же года стал региональным менеджером по MICE в России и СНГ. В 2015–2017 годах работал в Петербурге коммерческим директором кластера «Кортъярд Марриотт Санкт-Петербург Васильевский» и «Ренессанс Санкт-Петербург Балтик». В 2018 году открывал в качестве директора по продажам и маркетингу отель Sheraton в Астане. В январе 2019-го пришел в отель Courtyard by Marriott St. Petersburg Center генеральным управляющим.

Отель Courtyard by Marriott St. Petersburg Center категории «4 звезды» открылся в 2010 году в Петербурге на набережной канала Грибоедова, д. 166 (тогда он носил название Courtyard by Marriott St. Petersburg Pushkin). Площадь отеля составляет 16,6 тыс. м2, номерной фонд — 273 единицы. В 2018 году отель купил новокузнецкий бизнесмен Роман Говор, владеющий девелоперской компанией «Инрусинвест». Отель был продан за 2 млрд рублей в рамках конкурсного производства, введенного в отношении прежнего владельца — обанкротившейся компании «Стройпрогресс».