Владимир Сорокин: «Рынок ретейла оказался в ловушке промо»

Владимир Сорокин, 2 месяца назад назначенный на пост генерального директора сети «Лента», на открытии крупного распределительного центра в Ленобласти рассказал «Новому проспекту» о новых возможностях для поставок продукции в магазины сети, раскрыл секрет карьерного роста в ретейле и объяснил, как надо правильно отдыхать и воспитывать детей.

Мы считаем, что у наших гипермаркетов большое будущее

Владимир Леонидович, до вступления в должность генерального директора сети «Лента», которое состоялось 3 сентября, вы работали в Х5 Retail Group, возглавляли «Перекресток», а еще раньше были коммерческим директором и членом правления компании «Магнит». То есть вы изнутри знаете работу всех крупнейших российских FMCG-сетей. Чем вас привлекает работа в «Ленте», в чем ее специфика?

— Казалось бы, все крупные ретейлеры похожи. Но у «Ленты» действительно есть свои особенности и свои вызовы. «Лента» — это прежде всего сеть гипермаркетов. В «Магните» они тоже есть, но там их доля в бизнесе всего 8%, а для «Ленты» гипермаркеты — основа бизнеса, это почти 90%. Да, сегодня для этого формата непростое время. Уход покупателей в «магазины у дома» называют рыночной тенденцией, но мы считаем, что у наших гипермаркетов есть перспектива. Плюс мы планируем развивать и супермаркеты!

Как изменятся гипермаркеты? Есть ли какие-то новые требования рынка?

— Точного ответа у меня пока нет, но я думаю, что если сейчас у нас максимальная площадь гипермаркета составляет 8 тыс. м², то в будущем будем открывать их площадью не более 5 тыс. м².

По итогам III квартала 2020 года розничные продажи сети «Лента» выросли на 4,6% год к году, like for like — на 3%, средний чек LFL — на 9,2%. В то же время покупательский трафик снизился на 5,7%, а количество чеков — на 4 млн. То есть рост, скорее, за счет повышения цен на товары, а не за счет продажи самих товаров. Я права? Народ стал меньше покупать?

— Не совсем так. Инфляция на товары, которые мы продаем, у нас близка к нулю. Но в связи с коронавирусом люди стараются меньше посещать магазины, покупая больше за раз: такое изменение потребительского поведения характерно на сегодняшний день для всех ретейлеров. Наши покупатели также стали реже ездить в магазины, но за один визит покупают больше. Отсюда снижение трафика и рост среднего чека. Значит, нам нужно делать магазины интереснее, чтобы люди хотели покупать больше.

Как этого можно достичь?

— Комбинацией разных факторов. Ассортимент, цена, промопредложения — совокупность того, что позволяет людям тратить меньше, удовлетворяя при этом потребности, связанные с пропитанием семьи.

«Позволяет им тратить меньше денег» — какая интересная фраза из уст человека, занимающегося продажами…

— Мы действительно стараемся отбирать нужные людям товары и продавать их по максимально низкой цене. Задача всех ретейлеров, и наша в том числе, — экономить на издержках, становиться более эффективными и производительными, вкладывая все улучшения в цену.

Планы у сети грандиозные

Вы пришли в компанию в довольно сложный момент: пандемия, карантин, кризис. Это вызов для любого управленца. Что успели сделать за 2 месяца?

— Бóльшую часть времени я, конечно, потратил на то, чтобы разобраться с положением дел в компании, больше узнать о людях и бизнес-процессах. Сейчас мы все вместе готовим бизнес-стратегию, думаем, как нам дальше развиваться и побеждать на рынке. Еще из достижений — открытие в конце октября большого логистического центра в Тосненском районе Ленобласти. Инвестиции в проект составили около 4 млрд рублей. Мы создали 640 рабочих мест и планируем в ближайшие годы удвоить этот показатель.

Площадь нового логистического центра сети «Лента» составляет около 70 тыс. м2. Удовлетворяя потребностям всех 85 магазинов сети на Северо-Западе сегодня, он дает возможности для роста

В чем особенности этого логистического центра?

— Он мультитемпературный. Это значит, что в нем можно содержать фактически все группы товаров, хранение которых требует разного температурного режима. Кроме того, одна его часть отдана под фабрику-кухню — централизованное производство готовой и полуготовой еды, которая в скором времени начнет работать. Таким образом, мы создаем эффективную связку между производством и доставкой. Это позволит нам экономить на издержках и поставлять в магазины максимально свежую и качественную продукцию. Площадь логистического центра составляет около 70 тыс. м². Этого достаточно, чтобы удовлетворить потребности всех наших 85 магазинов на Северо-Западе. Но центр построен с запасом — с прицелом на дальнейший рост сети.

А рост будет?

— А то! Но поскольку стратегию развития мы представим только в I квартале следующего года, сейчас я не могу разглашать ее детали.

Торжественный момент перерезания ленточки. На фото слева направо: генеральный директор агентства территориального развития «Ориентир М10» М.А. Косарев, губернатор Ленинградской области А.Ю. Дрозденко, директор по строительству и эксплуатации компании «Ориентир» А.В. Бондарчук, генеральный директор сети «Лента» В.Л. Сорокин, генеральный директор компании «Ориентир» А.И. Постников

Со сладкими сушками в Петербурге перспектив никаких

Насколько отличается доля «Ленты» на рынках Москвы и Петербурга?

— Если брать Петербург, то здесь у нас 13% рынка. В Москве более слабые позиции. Но ведь и то, и другое дает нам шикарные возможности! В Петербурге легче открываться, потому что нас тут знают и любят. В Москве — потому что доля на рынке небольшая, и можно фактически бесконечно наращивать количество магазинов.

Кого считаете главным конкурентом?

— Я считаю, что все друг другу конкуренты. Победит тот, кто будет оказывать лучший сервис покупателям, найдет самый короткий и правильный путь к их сердцам. И совершенно точно нельзя высокомерно относиться ни к одному из своих конкурентов: каждый из них по-своему силен, каждый работает над тем, чтобы победить, и может удивить.

Коллаж составлен из фотографий, зафиксировавших этапы строительства масштабного проекта

Чем отличается рынок Петербурга от российского?

— Все рынки России разные! Во-первых, везде разный уровень жизни, а во-вторых, у нас разные религии, национальности, разные региональные специализации: кто-то сталь плавит, а кто-то помидоры выращивает — и всё это накладывает свой отпечаток на потребление. Мы очень сильно отличаемся! Приведу лишь один пример: во всей стране едят сладкие сушки, а в Питере — соленые. Казалось бы, мелочь, но со сладкими сушками у тебя здесь перспектив никаких! (Смеется.) И потом: все очень любят локальных производителей. В Петербурге, если в магазине нет «Пискаревки», то это вообще не магазин. Если вы посмотрите на «Петрохолод», то, на мой взгляд, эта компания производит уникальное мороженое с точки зрения вкусовых характеристик: оно менее жирное и более нейтральное в отношении сахара. В Петербурге его любят, а во всей стране, по-моему, другие вкусовые предпочтения! Мы все очень разные, и это обязательно надо понимать, предлагая людям товар. У российского ретейла был период, когда он пытался навязывать свою волю покупателям. Но мы все уже давно от этого ушли.

Взращиваем пул собственных фермеров

Насколько в ассортименте «Ленты» велика доля местной продукции?

— В овощах и фруктах продукции местных поставщиков у нас более 40%, и мы будем увеличивать этот процент.

Вы имеете в виду крупных производителей или именно фермеров?

— У нас есть разные поставщики. Есть большие, например «Выборжец», а есть и маленькие предприятия. Специально для них мы разработали программу «Фермерская платформа». Мы договариваемся с фермером, какую продукцию он для нас произведет и к какому сроку: какой-то сорт огурцов или салата, зелень или, к примеру, кролика. При этом мы контролируем процесс чтобы гарантировать качество, а потом забираем урожай или продукт. Таким образом фермер получает возможность стратегически планировать свою деятельность, и если наш покупатель остается доволен продукцией и спрос на нее возрастает, мы с этим же производителем расширяемся.

Продукции местных поставщиков в овощной и фруктовой категориях в сети «Лента» более 40%, и этот процент планируется увеличивать

То есть вы фактически взращиваете пул собственных фермеров?

— Фактически да. Смысл этой программы именно в совместном развитии, которое выгодно обеим сторонам. Мы привлекаем покупателя уникальным ассортиментом, а фермер получает стабильный рынок сбыта. Таких производителей у нас уже около 230 по стране. И есть примеры, когда один фермер вышел таким образом сначала в один-два городских магазина, а потом расширился до дивизиона, покрывая сейчас своим продуктом несколько субъектов РФ. По этой программе мы работаем не только с маленькими фермерами, но и с агрохолдингами, где также делаем акцент на создание уникального продукта.

СТМ — возможность предоставить товар хорошего качества по конкурентной цене

Товары собственной торговой марки (СТМ) «Ленты» в этом году удостоились наград премии Private Label Awards в трех номинациях. Этим поварам покупатели не слишком доверяют. Но вам удалось победить именно в номинации «Эффективное продвижение СТМ»…

— «Лента» была одной из первых компаний, делающих упор на СТМ. У нас довольно большое количество товаров собственной торговой марки и с точки зрения SKU (количества товарных позиций), и с точки зрения доли в бизнесе (около 15%). Для нас СМТ — это возможность предоставить нашим покупателям товар хорошего качества по очень конкурентной цене, ведь в нем нет лишних издержек на продвижение, создание продукта, дистрибуцию. У нас есть производитель, с которым мы договариваемся о параметрах качества, а потом выкупаем товар с минимальной маржой и без посредников.

Уход покупателей в «магазины у дома» называют рыночной тенденцией, но в «Ленте» считают, что у гипермаркетов хорошая перспектива

Как преодолеваете недоверие покупателей?

— Поскольку у нас сильная программа лояльности, то мы можем отсматривать повторность покупок. И, с моей точки зрения, ответ на этот вопрос кроется в том, продолжает ли человек покупать СТМ после того, как купил ее в первый раз. Так мы оцениваем качество предложений. Если человек купил один раз и больше не покупает, мы считаем этот товар не очень хорошим и продолжаем над ним работать. Но на сегодняшний день таких прецедентов крайне мало: в массе своей наш товар СТМ очень хорошего качества.

Промо — это общий бич индустрии

А как относитесь к промо? Будете ли снижать его объем? Если да, то как?

— Мне кажется, что промо — это общий бич индустрии, причем бич и для производителей, и для поставщиков. Мы сами себя загнали в эту ловушку, и нет быстрых решений, как из нее выбираться. Понятно, что от промо мы никуда не денемся, и первое, что нам нужно сделать, — это остановить его рост. В этом году всем как-то действительно удалось не наращивать долю промо, хотя она и так уже довольно большая. А потом нужно постепенно ее снижать. Но это вопрос совместных усилий как ретейлеров, так и производителей: в одиночку точно не справиться.

Не кажется ли вам это некоторым лукавством? То есть вроде бы все хотят снижать долю промо, но кто-то это станет делать, а кто-то нет — и окажется в более выигрышных условиях.

— Да. Но что поделать: мы на рынке, мы все конкурируем. И цена, как известно, имеет значение. Если кто-то скажет, что отказывается от промо, а конкуренты не откажутся, то он проиграет в этой битве. Никто не может себе этого позволить! Каждый должен показывать рост продаж, каждый отвечает перед своими акционерами. Никто не может просто так взять и остановиться. Поэтому — да, некоторое лукавство присутствует. Отказ от промо — это очень болезненный процесс!

Считаю, что мы самый безопасный ретейлер

Насколько в эту пандемию удалось сохранить персонал?

— Я считаю, что мы самый безопасный ретейлер. У нас был очень низкий уровень заболеваний: за это время заболело всего 0,08% персонала.

Меры по защите покупателей и персонала в «Ленте» начали принимать задолго до того, как это стало официальным требованием

Каким образом сумели этого достичь?

— Принимали меры по защите покупателей и персонала: ставили защитные экраны, носили маски, причем задолго до того, как это стало официальным требованием.

Насколько высока текучка персонала?

— Конечно, как и у любого ретейлера, у нас есть текучка, но этот показатель в пределах нормы: мы стараемся наших людей беречь. Я смотрел список фамилий сотрудников, у которых юбилей в ноябре, и там есть люди, проработавшие в нашей компании от 9 до 16 лет! А во время пандемии у нас была волна людей, которые приходили из других отраслей, в частности из общественного питания. Когда рестораны и кафе начали открываться, эта волна немного схлынула. Но мы многим дали работу, и многие остались.

Когда я захожу в тупик, я просто останавливаюсь и думаю

Вы — топ-менеджер, который начал карьеру с самого низа, с мерчандайзера. Что бы вы посоветовали молодым коллегам, жаждущим сделать карьеру в ретейле?

— Могу назвать три фактора успеха. Во-первых, трудиться. Во-вторых, ставить перед собой амбициозные цели. И, конечно, верить в себя и в удачу. Мне всегда хотелось быть лучшим в том, что я делаю. На всех ступенях карьеры тебя всё время сравнивают с твоими коллегами по уровню подчиненности, и если ты лучше всех, тебе предоставляют возможность роста: ты получаешь шанс занять следующую ступеньку. И ты вновь должен ставить перед собой задачу стать лучшим на том уровне, на котором оказался. Для этого, конечно, нужно обладать сильным характером и упорством в достижении этой цели. Ничего неожиданного! (Смеется.) Надо просто очень сильно хотеть идти вперед и не надо себя жалеть.

Чем пришлось жертвовать?

— Построение карьеры — это ведь постоянный поиск пропорций между личной жизнью и временем, которое ты уделяешь работе. Я всегда работал много, и для меня это никогда не было дискомфортно. Но я не уверен, что это единственно возможный способ жизни, и от своих детей, например, этого не требую. Мне кажется, что каждый сам для себя отвечает на вопрос, зачем он родился и в чем смысл жизни. Мне нравится работа. Для меня это является основным интересом в жизни и, возможно, смыслом существования.

Но вы же как-то отдыхаете?

— Да. Я стараюсь отдыхать активно — ездить по миру, путешествовать. Я люблю бродить по городам, очень люблю смотреть архитектуру. То есть отдых я тоже стараюсь проводить на ногах и открывать для себя что-то новое. Но иногда даю слабину, иду на поводу у семьи, и мы уезжаем на какой-нибудь курортный отдых. (Смеется.) Но даже при этом раскладе я не валяюсь на пляже, а занимаюсь чем-нибудь другим, пока они получают удовольствие от моря и солнца.

Детей, скорее всего, воспитываете своим примером — опосредованно: папа всегда работает.

— В общем-то да. Я считаю, что показываю им две вещи. Первое — это семейные ценности и то, что семья — это важно. А вторая — то, что надо работать. Потому что всё в твоих руках и никто тебе ничего не должен. Только так можно найти свой путь!

И у вас всё получается, без провалов?

— У меня каждый день что-то получается, а что-то не получается. (Улыбается.) Важно не отчаиваться. Когда я захожу в тупик, я просто останавливаюсь и думаю. А потом делаю следующий шаг!

Справка «Нового проспекта»:

Владимир Сорокин родился 1 апреля 1971 года в городе Элисте. В 1994 году окончил факультет пищевой промышленности Петербургского торгово-экономического университета, получив специальности инженера-технолога общественного питания и повара 5-го разряда. В 2005 году окончил НИУ «Высшая школа экономики» по специальности «Финансы и кредит».

В 1994 году начал работать торговым представителем в компании Gillette, вырос до менеджера по работе с ключевыми клиентами. В 1996 году стал директором по продажам на Украине, в 1999 году возглавил в блок продаж по России и Белоруссии.

С 2000 по 2002 годы был директором по продажам компании SUN Interbrew. В 2003 году возглавил региональную сеть, а в 2007 году стал коммерческим директором группы «Альфа Страхование». В 2009 году — генеральный директор страховой компании «АльфаСтрахование — Жизнь». С 2010 по 2012 годы был генеральным директором в ОАО «Масштаб» (строительная компания). С 2010 по 2015 годы входил в состав совета директоров Аграрного профсоюзного акционерного коммерческого банка (ЗАО «АПАБАНК»).

В 2013 году стал заместителем коммерческого директора в X5 Retail Group, в июне того же года — директором по категорийному менеджменту федеральной торговой сети «Пятерочка», в сентябре 2014 года — генеральным директором федеральной торговой сети «Перекресток».
 
В 2019 году присоединился к команде «Магнита» в должности заместителя генерального директора — коммерческого директора, члена правления компании.

С 3 сентября 2020 года Владимир Сорокин вступил в должность генерального директора торговой сети «Лента». На конец июня 2020 года у «Ленты» насчитывалось 379 магазинов по всей России, включая 248 гипермаркетов и 131 супермаркет.