Виталий Свидовский: «Знаем, как привлекать гостей, и будем отбивать их у конкурентов»

Виталий, недавно вы анонсировали впечатляющие планы на 2019 год: открытие почти десятка ресторанов, строительство нового производственно-логистического центра с инвестициями в развитие компании 750 млн рублей. Между тем многие рестораторы и аналитики в этом году ждут падения оборотов ресторанного рынка на 3–4% на фоне низкой покупательной способности населения, роста НДС и других экономических факторов. Не боитесь запускать столько проектов?

— Когда мы делаем такие заявления, мы просчитываем все риски и возможности компании. На сегодняшний день, если говорить о создании собственного производства, то это необходимость, никак не связанная с экономическим ростом. Это нужно для поддержания бизнеса. Просто за 20 лет мы настолько мощно нарастили число ресторанов, привлекли такое количество гостей и готовим столько продукции, что без современного производства не обойтись. Старое производство (на пр. Энгельса — «НП») уже не отвечает новым потребностям бизнеса.

Что касается открытия ресторанов, действительно, на них влияют и факторы покупательной способности, и конкурентная среда, и возможность развития на рынке. Тем не менее потенциал есть.

В чём этот потенциал?

— Поясню. Как вы знаете, строительство торговых центров в городе практически остановилось: если раньше открывалось по 3–5 ТРЦ в год, то теперь открытия единичны. С другой стороны, сегодня многие существующие ТРЦ переформатируются, в них создаются новые возможности, в том числе для нас. На площадках некоторых ТРЦ мы уже поменяли локацию на более привлекательную для гостей и создали зоны с собственной посадкой с интересными интерьерными решениями. Последние примеры — рестораны «Теремок» в ТРЦ «Невский центр», «Радуга» и «Галерея». Мы убеждены, наше ближайшее развитие в ТРЦ — за этим подходом.

Многие ли операторы ТРЦ понимают необходимость такой модернизации?

— Знаете, сейчас вообще рынок серьёзно меняется. Достойных хороших операторов, которые каждый день следят за качеством и стремятся развиваться, становится больше. Ведь что такое торговый центр? Это площадка, куда ежедневно приходят люди. Успех этого пространства зависит от того, какое будет наполнение, качество услуг, цен и выбор товара, атмосфера, которую дают арендаторы в своих локациях. С учетом этого и происходит переформатирование. И мы это чётко видим. Например, «Сити-Молл» сейчас полностью переносит зону общепита с одного места на другое, совмещая стандартный классический фуд-корт с более современным фуд-холлом, что даёт людям максимальные возможности выбора. Это серьёзный эксперимент, за которым многие эксперты видят будущее.

Какие помещения рассматриваете для новых ресторанов?

— Год назад мы поменяли требования к помещениям. Отдаём предпочтение ресторанам с большой площадью, витринными окнами и с отличным видом из них.

От помещения на Невском, 106 почему решили отказаться?

— Этому ресторану было больше 10 лет, помещение поизносилось — требовался ребрендинг. К сожалению, параметры самого помещения — узкое, с низкими потолками — не позволили осуществить ребрендинг в соответствии с новой концепцией дизайна. Хотя и аренда там была хорошая, и место топовое, но уже не наш формат.

Ваш коллега Михаил Гончаров в прошлом году поделился, что не всегда удается наладить отношения с московскими операторами ТРЦ, которые хотят получать 20-25% прибыли ресторана. А как складываются отношения с петербургскими владельцами торговой недвижимости?

— Считаю, что за 20 лет работы мы достигли определенного уважения наших партнёров и коллег. Понятно, что в контрактах учитываются и общие экономические условия, и наши возможности платить аренду, и возможности развития самих торговых центров. Это взаимные вещи. По ряду ТРЦ остались перекосы: до сих пор у некоторых аренда в условных единицах. Но вместе с тем мы отмечаем, что многие западные девелоперы постепенно перешли на рубли и не боятся этого. Они прогнозируют, что каких-то серьёзных падений рубля в ближайшее время не будет. У нас, в Петербурге, происходят серьёзные изменения в этой части, мы перезаключаем договоры на рубли и считаем, что это фундамент наших взаимовыгодных партнерских отношений. Ну и, честно говоря, держать арендатора на коротком поводке у.е. — не совсем по-партнёрски.

А по поводу новой производственной площадки вы уже определились, будет это аренда или собственность?

— Сейчас мы имеем интересное предложение с возможностью последующего выкупа площадки, банки нас готовы кредитовать. Предлагаемое помещение, возможно, потребует модернизации, надо адаптировать его под наши потребности. Но адрес не буду раскрывать: пока ведём переговоры.

Минувшим летом «Теремок» обозначил планы по выходу в Японию, Китай и Германию. Как дела с их реализацией?

— Это пока на уровне идеи. Чтобы было понятно, мы такие люди, которые предпочитают озвучивать любые замыслы: правильные, неправильные, мыслимые, немыслимые. Прежде всего чтобы получить обратную связь, и на саму затею взглянуть со стороны. Как вы знаете, два года назад мы имели счастье и прекрасный опыт открыть русскую концепцию за границей, в США. Это действительно огромное удовольствие, гордость. Но экономика и бизнес — вещи суровые. Если ты неуспешен, или есть серьёзные препятствия, на которые ты не влияешь, проект лучше закрыть, дабы не генерировать убытки. Понятно после опыта работы в Америке, что международные рынки — это серьёзный вызов. Так что пока смотрим, наблюдаем.

Изучали уже ресторанные рынки этих стран?

— Европейский изучали. Китайский и японский — пока нет. Стоит сказать, что ресторанный рынок Германии очень близок к нашему: конкурентная среда похожа, там много русских людей и много туристов. Германия отличается от более консервативных итальянского или французского рынков, которые очень верны национальной кухне и не готовы принимать чужие кулинарные традиции. Немцы хоть и имеют традиционную кухню, к иностранным концепциям открыты. Полагаю, и для нашей найдётся место.

С 2016 года вы проводите масштабный редизайн ресторанов: они сменили интерьеры, фирменные цвета. Кроме того, вы отстроились от фастфуда и перешли в формат fast casual (ресторанный формат, предлагающий быстрое обслуживание и качественную еду — «НП»). Как вы пришли к пониманию того, что «Теремок» нуждается в такой трансформации?

— В этом очень помогла Америка. Перед тем как открыть там первый ресторан, мы провели серьёзный анализ трендов и тенденций, которые существуют на рынке питания в США. Он самый конкурентный и продвинутый в мире, многие новые технологии и форматы обкатываются именно там. Оттуда мы узнали о формате fast casual. А когда стали изучать, в чём его отличие от фастфуда, поняли, что как раз «Теремок» — ни что иное, как этот самый fast casual: мы всегда готовим блюда из свежих продуктов, только под заказ, у нас никогда не было заморозки, консервантов, вчерашней обветрившейся еды. Так что ничего менять внутри компании особенно не приходилось, кроме интерьера и дизайна: мы ушли от одноразовой посуды и от пластиковой мебели в ресторанах с собственной посадкой. Перешли к натуральным цветам и материалам. Что касается меню, пришлось провести глубокую проверку всех ингредиентов, сменить некоторых поставщиков, чтобы исключить разные «сметанки», «творожные продукты». Мы полностью избавились от пальмового масла и других заменителей. С максимальным интересом мы работаем с производителями продукции по ГОСТу. А для кого-то мы стали ГОСТом и стандартом, к которому стремятся.

Но ведь поставщики могут вводить в заблуждение…

— Именно поэтому мы не основываемся только на данных о продукте от производителя, но и задействуем внутренний и внешний аудит. Для этого у нас есть лаборатория, с которой мы работаем. Перед тем как запустить в производство новый продукт, мы сначала получаем заключение экспертов о его качестве и соответствии нашим требованием.

Как за 20 лет менялись требования к поставщикам?

— За эти годы мы для себя определили множество факторов, влияющих на качество продуктов. Например, мука. Казалось бы, что тут может быть особенного. А там очень много нюансов: она должна быть определённой влажности и структуры, чтобы блин получился правильный. Для кофейных напитков почти год искали поставщиков, тестировали разные сорта молока, чтобы пенка взбивалась так, как нужно. Это очень серьёзная кропотливая работа, которая не прекращается по сей день. Появляются и новые поставщики, и новые продукты.

Я в принципе наблюдаю приятную тенденцию: если раньше поставщики просто производили продукт, то теперь они активно работают на поддержание постоянного качества. Кроме того, применяются новые технологии производства, которые ранее не были доступны. В сельском хозяйстве серьёзные изменения в подходах. Это произошло за последние три года: появились новые управленческие технологии, внедряются собственные стандарты качества — это реальный прорыв.

А что этому способствовало?

— Эмбарго. Рынок освободился для российских поставщиков, стало выгодно производить продукцию здесь. Раньше рынок завоёвывали и полностью поглощали более технологичные иностранные компании с низкой себестоимостью. Наш рынок был открыт, эти компании наращивали обороты и прибыли. Наши производители в таких условиях почти не имели шансов. Сейчас ситуация в корне изменилась: теперь мы закупаем оборудование и технологии, к нам приезжают иностранные специалисты, чтобы делиться передовым опытом сельского хозяйства.

Каковы результаты переформатирования?

— Мы довольны изменениями. Мы видим серьёзные результаты, повышение ценности бренда: гостей стало больше на 15–20%. Наша главная стратегическая цель — и дальше повышать уровень комфорта: удобные посадочные места, приятная музыка. За 2018 год мы переформатировали таким образом ещё 5 ресторанов.

Как повышение ценности бренда «Теремок» сказалось на ценовой политике?

— На самом деле рост наших цен всегда либо в рамках инфляции, либо чуть ниже уровня инфляции. Например, несколько лет назад мы сознательно снижали доходность, но вовсе не повышали цены. Просто чувствовали, что лояльность гостей на пределе.

К началу 2019 года эксперты сформулировали тезис: современный ресторанный рынок Петербурга ориентирован на стабильно небогатого, экономного потребителя. Вы с этим согласны?

— Мне не нравится слово «небогатый» в вашем вопросе. Это условное мерило, богатый-бедный. Безусловно, чем меньше разрыв в обществе, чем больше прослойка среднего класса — людей, которые делают свою работу, получают достойную зарплату и могут её тратить на основные нужды. Когда мы открывали «Теремок», в 1998–1999 годах, мы ориентировались на этих людей. Со временем, наблюдая не одну волну экономической нестабильности, мы пришли к выводу, что наша продукция должна быть доступна всем. Сегодня мы создаём продукт уровня хорошего ресторана, но мы можем дать за него приемлемую цену. Но по наблюдениям могу сказать, что около 70% наших гостей — это средний класс, но также много студентов, пенсионеров и ветеранов.

Но не кажется ли вам, что в условиях кризиса представителей среднего класса, которые могут себе позволить ходить в рестораны, становится меньше, а проблем у бизнесменов — больше?

— Мы живем в эпоху постоянного кризиса. И любой человек начинает адаптироваться к нему как к нормальному состоянию. И, мне кажется, само слово «кризис» используют те, кто просто хочет понагнетать ситуацию. На самом деле происходит, скорее, нормальная, современная надстройка в экономике, в бизнес-моделях. Люди, которым было интересно только «купи-продай», уходят с рынка, те, кто оказывал посреднические услуги, тоже уходят. Да, раньше они зарабатывали большие деньги, но теперь стали не нужны. Многие процессы оптимизируются, чтобы дать потребителю более низкую цену.

Многие мои друзья недовольны тем, что происходит в стране. Мол, раньше жили хорошо, теперь живём плохо. Тем не менее я считаю, что каждый человек живёт по своим способностям. Если они есть, человек может жить хорошо. Во многих странах, где уровень жизни ниже, чем в России, есть предприниматели, есть миллионеры и миллиардеры. Главное, чтобы государство создавало равные возможности, без преференций для одних и прессинга для других. А рынок сам всё отрегулирует. Если концепция верная, то ты в любом случае будешь развиваться, если ошибочная — ты либо меняешься, либо просто уходишь с рынка. Здесь всё просто, кивать на внешнюю среду точно не стоит. По ощущениям, да, вроде хуже стало, с другой стороны — число наших гостей растёт.

Михаил Гончаров похвастался, что в дни чемпионата мира «Теремок» на Никольской улице в Москве бил рекорды продаж. Вы, наоборот, сообщили, что не так довольны результатами на фоне футбольного события. В чём причина?

— Да, на самом деле мы очень ждали чемпионат, готовились и строили самые прекрасные прогнозы. В реальности всё пошло несколько иначе. Не было никакого наплыва гостей, роста выручки. Мы попытались понять: а в чём же дело? Пришли к выводу, что из города просто уехали наши постоянные гости, петербуржцы. Их ведь напугали, мол, город будут перекрывать, на машине не проехать. Видимо, решили спастись бегством за пределами города. Хотя лично я как житель никакого дискомфорта не заметил, только веселье, праздник и латиноамериканский карнавал. Тем не менее иностранные гости охотно заходили в «Теремки», наши блины хорошо расходились как местный деликатес.

Какие точки оказались успешнее в дни ЧМ-2018?

— Наши лидеры по выручке — киоски на Крестовском, на Большой Конюшенной и на Манежной площади — там стояли очереди. Рестораны в центре города тоже показали неплохой результат: на Большой Морской ул.; на Невском, 60; Литейном, 22. Ещё, пожалуй, в «Питерленде», где оформляли паспорт болельщика, — мы как раз успели сделать в ресторане реконструкцию.

Интересно, а блины в англоязычном меню для туристов и гостей ЧМ-2018 именовались как pancakes или все же blini, чтобы подчеркнуть национальный колорит?

— Когда «Теремок» работал в США, мы правда долго думали, как лучше перевести: на классический английский, или же написать слово «блин» на латинице. Решили остановится на втором варианте. А вот для чемпионата уже переводили на классический английский, потому что это краткосрочная покупка, гости просто не успели бы осознать, привыкнуть. К тому же на самом деле ничего уж такого исконно русского в блинах нет: их подают на завтрак очень во многих странах. Скорее, блины в России более популярны: недаром для них существует праздник Масленица, который отмечают аж целую неделю.

«Теремок» позиционируется как ресторан авторской домашней кухни. В чём отличие от русской кухни или просто блинной?

— Здесь всё довольно просто. Наш неизменный шеф-повар и автор меню — мама Михаила Гончарова, Татьяна Васильевна. Это человек, изначально не имеющий отношения к кулинарии, но с классическим музыкальным образованием. Такие люди, как она, обладают не только тонким слухом, но и тонким вкусом. Ей удаётся всё время создавать вкусные, гармоничные, интересные рецепты, которые запускаются в массовое производство и пользуются успехом. Например, есть блин с капустой и яйцом — звучит очень просто, но там есть кое-какие авторские фишечки, которые делают его вкус особым. Это и называется авторская домашняя кухня. Авторская — когда мы вносим изменения в привычное блюдо, домашняя кухня — подходы и рецепты, в основе которых лежат русские кулинарные традиции.

Число гостей в «Теремке» увеличилось, выручка компании выросла, тем не менее, как и у многих рестораторов, прибыль падает. Что так влияет на экономику бизнеса: увеличение операционных расходов, налоговая нагрузка, что-то ещё?

— Налоговая нагрузка очень ощутима, это правда. Раньше, когда мы только начинали бизнес, она была значительно меньше.

Вообще, будь я во власти, мне бы тяжело далось решение повысить налоговую нагрузку в период снижения реальных доходов и стагнации. С другой стороны, как житель этой страны я понимаю и другое: без налогов страна развиваться не может. Единственное, хотелось бы, чтобы принимались грамотные решения, деньги разумно инвестировались, по десять лет стадионы не строились с увеличенными бюджетами. Это всё деньги налогоплательщиков.

На бизнес очень влияет политика государства и локальная политика, в которой не всегда учитываются интересы бизнеса, когда чиновник, считая себя самым умным, принимает решения без понимания и просчёта последствий. Недавно премьер-министр [Дмитрий Медведев] сказал, что многие нормы и стандарты перекочевали в современность из Советского Союза и серьёзно устарели. Это действительно так, и порой доходит до маразма. Например, в своё время мы не могли ввести в меню макароны по-флотски: по действующим стандартам это простое, казалось бы, блюдо невозможно для реализации в заведениях питания. Конечно, выход из ситуации мы нашли, но потратили на это очень много времени.

А как у «Теремка» с кредитной нагрузкой?

— У нас она не настолько большая. В развитие сети, в основном, мы вкладываем собственные стредства, более половины. Кредиты берём очень осторожно: отдавать-то придётся свои деньги, нужно сначала обеспечить доходность и чётко понимать цели.

В ресторанном бизнесе можно ли совсем обойтись без заёмных денег?

— Можно. Но тогда мы резко сократим темпы своего развития. У нас так было после кризиса, в 2009 году, когда мы отдали все кредиты, и тратили только свои деньги. Но в тот год мы не открыли ни одного ресторана. А сейчас мы открываем по 5–6 в год, каждый требует по 20–25 млн рублей инвестиций, это минимум 160 млн рублей. Плюс ребрендинг, производство, модернизация — так и утвердили инвестпрограмму более чем на 750 млн рублей.

В этом году вы намерены открыть и новую образовательную площадку для сотрудников. Сколько средств уходит на обучение?

— Да, скоро мы будем создавать внутреннюю школу-университет. Сейчас у нас два учебных центра и академия бариста. Мы дошли до такого уровня, что необходима собственная образовательная программа для сотрудников. Только в подготовку поваров на базе нашего учебного центра требуется вкладывать около миллиона рублей в месяц. Но только это не расходы, а прежде всего инвестиции.

Раз уж мы затронули политику и чиновников. В одном из интервью Михаил Гончаров рассказал, как начинался «Теремок» в Москве, и привел любопытный пример, когда дочь Иосифа Кобзона приехала из Бельгии и загорелась идеей открыть кафе с бельгийскими вафлями в столице. Благодаря связям, ей дали самые интересные места, на которые претендовал и Гончаров. Было ли что-то похожее здесь, и как складывались ваши отношения с петербургскими властями?

— Задача государства в том, чтобы давать всем равные условия, а уже рыночные отношения естественным путём выберут сильнейшего. Так вот, мне кажется, что в Петербурге в тот период никаких преференций никому не было. Безусловно, административный ресурс помогает развиваться, но, если предприниматель им пользуется, значит концепция слабовата. Я пример тому, как в нашей стране без денег и связей можно основать открытый предпринимательский бизнес. Кстати, мне не верят, что я никогда не давал взяток.

Для меня самым приятным было знакомство с губернатором Валентиной Матвиенко. О «Теремке» ей рассказали мои друзья. Знаете, как правило, к чиновникам отношение настороженное. Когда нас приглашают на разные круглые столы и обсуждения, я всегда задаю вопрос: «Судари и сударыни, а вам реально это нужно? Вы действительно хотите изменений или зовёте нас для галочки?» Так вот, Валентина Ивановна искренне хотела улучшений бизнес-климата, ей понравился наш проект, и она приложила много усилий, чтобы у него было будущее, помогла преодолеть многие бюрократические барьеры.

С Валентиной Матвиенко было проще выстраивать диалог?

— Конечно. Она требовала практических изменений. Первое время губернатор всюду ездила лично и активно наводила порядок, в том числе в уличной торговле. Город имел большое количество импульсов для развития. А дальше произошло торможение, город развивался по инерции.

От нового губернатора и его команды какие ожидания?

— От нового губернатора хочется нового импульса для города. При бывшей власти он, конечно, развивался, но темпы развития очень отставали от Москвы, где огромное количество проектов реализовано и реализуется. Тем более туристический потенциал у нашего города гораздо выше, по плотности исторического наследия он интереснее лучших европейских столиц. Но запустение такое... Далеко ходить не надо. Вот мы сейчас сидим здесь в комфортных интерьерах, а за окном — страшный строительный забор, который хорошо хоть снегом засыпало. Этого быть не должно. Да, у нас построен ЗСД, очень классный, удобный, на уровне, но хочется, чтобы этот уровень был во всём: в наших дворах, на тротуарах и улицах.

Что касается бизнеса. Сейчас мы попробуем с новым руководством наладить диалог. Правда, было бы неплохо, чтобы чиновники и сами учились видеть и поддерживать инициативы бизнеса. Пока радует, что к нам есть интерес у Росконгресса, и нам предложили участвовать в экономическом форуме.

Кто сейчас ваши конкуренты, и почему, на ваш взгляд, с рынка ушли или сократили присутствие такие проекты, как «Чайная ложка», «Емеля»?

— Сейчас мы конкурируем с западными брендами KFC, Burger King, McDonalds: на нашем рынке мы их обгоняем по количеству точек, и это серьёзное достижение. Что касается проекта «Чайная ложка», действительно, когда-то он был нашим сильным конкурентом. Они сразу открыли около 30 точек, позднее разрослись до 50–60. Сейчас сеть свернули. Ошибка, мне кажется, в том, что продавали дёшево. Они пытались готовить так же, как мы. Но невозможно совместить собственное приготовление и низкую цену. Помимо концепции, большую роль играет культура заведения и те люди, которые управляют компанией: настолько они вовлечены в процесс, уделяют ли внимание мелочам, вплоть до цвета лампочек. Всё это важно. Вероятно, ошибки были и тут. Сужу по «Теремку», мне кажется, его успех как раз лежит в правильной корпоративной культуре.

Если вернуться на 20 лет назад, к истокам: когда вы почувствовали, что можно стать сетевым заведением?

— Впервые концепцию «Теремка» мы представили на «Российском фермере». Мы отстояли там неделю, учились выпекать блины, строили новое производство — это был драйв. Наш первый «Теремок» в формате киоска в Петербурге открылся 6 ноября 1998 года, примерно через полгода после московского. В Москве чиновники согласовали всё за несколько месяцев, а в Петербурге — почти за 9 месяцев: нас изрядно попытала санэпидемстанция, нужно было изучить много вопросов. В том же году за три дня до Нового года мы открыли киоск на Манежной площади и почувствовали настоящий успех: очередь из 60 человек стояла. Тогда мы и поняли, что можно развивать проект. Первый полноценный ресторан открыли уже в 2003 году. Интересно, что в Москве любовь к блинам проявилась сразу: продажи были в пять раз больше. Но потом и петербуржцы распробовали — сейчас мы в тройке самых популярных брендов питания в городе.

Как сложилось такое длительное сотрудничество с Михаилом Гончаровым?

— Мы познакомились задолго до «Теремка». Я учился в Ленинградском государственном университете (нынешний СПБГУ) и подрабатывал менеджером по поставкам парфюмерии, а Михаил трудился в компании по поставкам аудио- и видеотехники. Однажды он обратился к нашему товароведу в ДЛТ, дескать, не посоветуете кого-нибудь надежного. Ему и посоветовали меня, мы встретились, понравились друг другу, начали работать вместе. Позже открыли свою компанию по продаже техники. Дела шли неплохо: через какое-то время мы считали себя почти миллионерами. А в 1998 году грянул кризис, и мы почти разорились: смогли только отдать кредиты, после чего осталось несколько тысяч долларов. На этих руинах и была построена сладкая история под названием «Теремок».

А кто придумал фирменное обращение «судари и сударыни»?

— Тяжело сказать, кто его придумал. Но на том этапе было много мозговых штурмов. Но, когда я услышал это, мне очень понравилось. Слова такие благородные, их приятно слышать. Как определенный знак уважения гостям. Я люблю перечитывать историю Российской империи, как раз «сударь и сударыня» во мне очень откликнулись. Теперь это фишка компании. Хотя некоторым гостям такое обращение непривычно.

Каких результатов «Теремок» ожидает в 2019 году?

— Мы с оптимизмом смотрим в этот год. Знаем, как привлекать новых гостей, и будем отбивать их у конкурентов, предлагая лучшую цену, комфорт и качество. Если в цифрах, то мы планируем обеспечить тот же темп роста продаж, что и в 2018 году, — результаты нас вполне устроят. Наша кухня построена на ценностях, вряд ли на них что-то повлияет, да и государство не планирует сильно снижать уровень социальной удовлетворенности. Здесь мы не видим каких-то предпосылок, чтобы стало хуже. Так что будем просто делать своё дело так, как делали его и раньше, с душой.

Справка «Нового проспекта»

Виталий Свидовский родился в Оренбурге 15 марта 1969 года. После прохождения воинской службы поступил на факультет социологии СПбГУ, окончил учёбу в 1994 году.

До 1998 года работал в компании по поставкам аудио- и видеотехники вместе со своим нынешним партнёром Михаилом Гончаровым. После кризиса предприятие пришлось закрыть, что и привело бизнесменов к основанию проекта «Теремок».

С момента основания Виталий Свидовский управляет сетью ресторанов и киосков в Петербурге, а Михаил Гончаров — в Москве.

В 2006 году признан одним из лучших менеджеров Петербурга на конкурсе «Золотой выпуск. Топ–100».

В 2017 году состояние Виталия Свидовского СМИ оценили в 1,7 млрд рублей.

Женат, воспитывает сына.

Сеть ресторанов «Теремок». Первые «Теремки» работали в формате уличных киосков. Сейчас fast casual сеть «Теремок» насчитывает более 300 заведений, из которых 93 ресторана и 42 киоска — в Петербурге, 120 — в Москве (1 уличный киоск) и 9 — в Краснодаре, 37 - в Московской области. В течение 5 лет петербургская сеть должна прирасти 40-50 ресторанами в пригородах Петербурга и Ленобласти.

По данным компании, в 2018 году оборот «Теремка» вырос, составив 9,4 млрд рублей (в 2017 году — 8,3 млрд).

В 2016 году предприниматели впервые вышли за рубеж, открыв два заведения в США, в Нью-Йорке. В июне 2018 году оба ресторана закрыли. В СМИ это связали с проверками и политической напряженностью.

Структура активов Виталия Свидовского

Рестораны:

ООО «Русские блины Северо-Запад» — 50%

ООО «Теремок-кондитерская» — 100%

ООО «Теремок Русские блины» — 50 %

Управление холдинг-компаниями:

ООО «Теремок Технологии» — 100%

Производственный комплекс:

ООО «Торгово-Производственный комплекс» — 45,45% (ликвидируется)

Ранее на эту тему:

Нашествие тортов. «Север-Метрополь» вдвое увеличит сеть своих кондитерских

Алексей Фурсов вкладывает 0,5 млрд рублей в расширение бизнеса