Сергей Гутцайт: "Я же сначала зарабатывал, а теперь трачу"

Делаю то, что интересно

Сергей Эдидович, как вы выбираете проекты, которые потом будете претворять в жизнь?

— Всё очень просто! Я делаю то, что мне доставляет удовольствие, и не делаю того, что удовольствия не доставляет. Иногда мне предлагают: «Давай сделаем то-то и то-то, откроем это — заработаем!» А мне это неинтересно! И я всегда отказываюсь.

А что вам интересно?

— Интересно, если мне предложат, например, кормить заключенных в тюрьме. Это сложная задача. Там очень маленький бюджет, на который почти невозможно кормить разнообразно и вкусно. А надо кормить именно так! Подобрать людей, которые будут с тобой делать это дело. Это почти неразрешимая задача! И вот это мне интересно. А с другой стороны, что мне неинтересно, — это, например, кормить школьников. В 1999 году я открыл Школу им. А.М. Горчакова, поэтому уже есть большой опыт.

Школа имени А.М. Горчакова

А солдат в армии кормить?

— Об этом как-то не думал. А вот на заводе тоже очень интересно! По той же причине — кормить там людей разнообразно и вкусно почти невозможно: бюджет маленький. Вообще, интересно делать то, что сложно. А люди в основном хотят делать только то, что просто. А потом сами удивляются, почему им так скучно.

Ни фана, ни профита, ни перспектив

А ресторан открыть какой-то, какой еще не открывали?

— Рестораны мне менее интересно делать. Они у меня уже есть, и этого достаточно. Опять же, открыть по-настоящему хороший популярный ресторан довольно сложно. Очень сложно! И… я не уверен, что у меня получится.

Серьезно?

— Да нет, наверное, получится, и даже, может быть, лучше, чем у других, но… Во-первых, мне действительно это менее интересно. Во-вторых, сначала нужна ведь концепция — ее надо понять. У столовой концепция очевидна: вкусно, разнообразно, успешно — и это сложные задачи. У ресторана лишь одна задача — чтобы он был успешен.

А вкусно и разнообразно?

— Если он не будет вкусным и разнообразным, то не будет успешным.

Собственно, так же, как и столовая, разве нет?

— Не совсем. В ресторан люди ходят на праздник, на отдых, а в столовую — каждый день, поэтому у нее другая задача. Ресторан — это праздник. А я сам праздники не люблю. А если совсем серьезно, то, во-первых, ресторанов и так много, во-вторых, для них сейчас не самое хорошее время, в-третьих, открыть хороший ресторан не так просто, а в-четвертых, не так интересно. Там ни фана (драйва) особенного нет, ни профита (денег) особенного нет, ни перспектив. А вот какой-нибудь оригинальный ресторан, например моноблюда, может быть интересен.

Столовая Gutsait Group на Московской, 20

Сформировать свою аудиторию

У вас же есть такой ресторан — «Борщ», или вы его закрыли?

— Есть, один остался. Там только борщ! Разный по вкусу, несколько вариантов на выбор, но блюдо всё равно одно — борщ. Меня все толкали: «Давайте делать что-нибудь еще». Я говорю: «Да ради бога!» У меня было их много, этих «Борщей», я их сдал в аренду тем, кто там работал, и они сразу же начали вводить оливье, солянки, что-то еще.

И всё, ушел концепт? Превратили в обычные средние столовые?

— Да.

И народ ушел?

— Потому что для того, чтобы сделать маленький ресторанчик с определенной атмосферой моноблюда, надо иметь терпение. И аудиторию такого ресторана надо формировать. Вообще, что делаю именно я: я занимаюсь формированием своей целевой аудитории. У меня есть команда, которая работает, и есть команда, которая приходит. Конечно, есть те, кто приходит первый раз, те, кто ходил и по каким-то причинам перестал ходить, но, в принципе, я работаю с постоянными гостями. Как, например, работают театры? Каждый из них завоевывает свою целевую аудиторию, своего зрителя. У каждого художника тоже есть своя целевая аудитория. Так же должно быть и у ресторана, и у открытой столовой (не заводской). Самое интересное, конечно, — это столовая на заводе, но со входом с улицы (улыбается).

А какой вы видите свою целевую аудиторию?

— Я хочу видеть ее как можно шире.

Так ведь, по сути, каждый из рестораторов хочет, чтобы в его заведения ходили все.

— Нет, ну что вы! Нет. Вот я вам задам такой вопрос: а что сложнее — привлечь свою целевую аудиторию или отсечь ненужную?

Ого! Хороший вопрос!

— Вот именно! Надо отсечь ненужную. И это довольно сложно. То есть не мечите бисер перед свиньями, понимаете? И это очень тонкий и деликатный момент. Конечно, какие-то инструменты есть.

Поделитесь?

— А что делает режиссер театра, чтобы на его спектакли не ходил простой обыватель? Репертуар определенный. То же самое и в ресторане. Ты делаешь меню не в угоду кому-то, а формируешь аудиторию. Это очень сложный и длинный процесс. Не всегда может получиться. Но это интересно!

Русский ресторан «Подворье»

Всю жизнь работаешь на авторитет

Формируете аудиторию в том числе и формированием цены на блюда?

— Конечно! Вот у меня в столовой собирались очереди. И теперь там стоит аппарат, где можно заплатить на 10% больше, но пройти без очереди. И люди не возмущаются. Ведь, кроме всего прочего, это дает предприятию чуть больше прибыли, что в свою очередь дает возможность сделать чуть более дешевые блюда для демократичной аудитории — тех же бабушек и дедушек. У меня вообще изначально была концепция столовой с очень низкими ценами. Когда мы ее открыли, то продавали блюда фактически по себестоимости, но брали плату за вход. Причем эта плата была разной: в прайм-тайм выше, в спокойное время ниже. Но начались разные сложности.

Какие?

— Люди начали говорить: «А почему я должен платить за ребенка?» Понятно, если ребёнок на руках — не платите. А если ему 5-6 лет, он что, не ест ничего? Или набирают по 10 порций. Кассир не пробивает, объясняет: «Мы так не работаем, вы сначала съешьте одну порцию, а потом вторую возьмите». Человек уйдет и тихонько, вроде бы никто не видит, положит эту котлету в сумочку, а потом идет за другой. Словом, наши люди те еще люди! (Смеется.) Тем не менее мне этот проект нравился.

Почему?

— Цена на один и тот же продукт меняется не потому, что есть скидки, а потому, что разная входная плата. Мне это было интересно! И эту мысль я не оставил. Понимаете, если ты открыл что-то новое и видишь, что проходит месяц, второй — не идет! Нет смысла держать, надо что-то менять. А через год-два смотришь — сформировалась своя целевая аудитория: можно открывать еще раз!

Эти год-два надо еще прожить!

— Надо иметь такого, как я, спонсора (смеется). Я же сначала зарабатывал, а теперь трачу. Ты всю жизнь работаешь на авторитет, а потом авторитет работает на тебя, правильно я говорю?

Да!

— А все же хотят так быстро-быстро заработать авторитет, а потом пусть он работает, а ты его ногами топтать будешь. Но так не получается.

Внутренний туризм заработал

Как ваши рестораны пережили пандемийные годы, прошлый год — год начала СВО?

— В каком смысле?

В прямом — в финансовом.

— Как сказать? Пережили. Зарплаты платим, продукты покупаем, всё в порядке.

Но ведь фактически все рестораторы говорят, что три последних года были для бизнеса очень сложными: иностранных туристов нет, в локдаун заведения были закрыты, доставка далеко не у всех оказалась успешной…

— Никто вам честно не скажет, что в связи с тем, что сейчас почти все богатые люди перестали ездить за границу, у некоторых ресторанов дела очень сильно пошли вверх. Никто этого говорить не будет! Так уж устроены люди. Они любят жаловаться, и никто не скажет: «Вы знаете, такой удачный год в связи с этой пандемией!» Но вы же понимаете, что это так? Что некоторые рестораны, где целевой аудиторией является премиальный сегмент, буквально поперли вверх, потому что этой аудитории некуда ехать? Да и не только премиальный сегмент. Внутренний туризм заработал! И кто хоть как-то был готов, сейчас идет вверх.

Русский ресторан «Подворье»

Срок окупаемости не главное

А срок окупаемости заведений сейчас тоже не увеличился?

— У каждого разные сроки: нет «средней температуры по больнице». Вообще, зачем вам срок окупаемости? Далеко не каждый ресторатор об этом думает.

Но это же бизнес?

— Да, конечно, это дело. И что? Если ты свои деньги вкладываешь, тебе зачем срок окупаемости?

Вернуть их.

— И куда деть?

Снова вложить. Еще один ресторан открыть.

— И зачем тебе тогда срок окупаемости? Если он больше, значит чуть позже откроешь, если меньше, чуть раньше. Срок окупаемости волнует, когда ты взял деньги в кредит и открываешь ресторан на чужие деньги. Тогда волнует: успеешь ты вернуть деньги или не успеешь. Если ты вкладываешь собственные деньги, тебя волнует не то, быстрее ты их вернешь или медленнее, а то, где больше надежности, где получишь от этого больше удовольствия. Срок окупаемости — совсем не самый главный показатель бизнеса.

Фан, профит, перспективы

А какой главный?

— Есть три главных показателя: это удовольствие, деньги и перспективы. Их можно соединить, а можно рассматривать отдельно. Срок окупаемости — это только часть, которая входит в «деньги». Там, где срок окупаемости быстрый, риски очень высокие. Опытный бизнесмен так рассуждает: если высокая прибыль, значит очень высокие риски. Если ты что-то нащупал и открыл, то завтра все туда хлынут, и будет высокая конкуренция.

Но до тех пор ты можешь заработать, правильно?

— Да, первый, конечно, выигрывает. Но как долго ты будешь первым и единственным? Это тоже надо учитывать. Поэтому большая рентабельность опасна. А маленькая… Ты свои деньги вложил, у тебя консервативный бизнес и маленькая рентабельность, зато ты абсолютно спокоен. А там, где больше 10%, надо думать…

А там, где меньше скольки — трех? пяти? семи? — то не стоит того?

— Почему не стоит? В банке тебе дают меньше, да он и лопнуть может. Опять же — там и интереса никакого нет, никакого фана — драйва. Поэтому если человек хочет что-то производить, трудиться, он думает — куда? Туда, где быстро и много, или туда, где интересно и надежно. Думать всегда надо! Надо разделить фан, профит, перспективы. И спросить себя: для чего это мне нужно? Получать удовольствие. Велкам! Перспективы какие-то есть? Да. Велкам! Заработать хочу. Замечательно, надо начинать работать. И эта работа должна дать результат, который исчисляется в том числе и финансовыми показателями. Но не только! (Смеется.) Я вам скажу самое главное.

Отель и ресторан «Замок Бип»

Что такое подушка прочности

А что самое главное?

— Бывает позитивная динамика прибыли, бывает негативная динамика прибыли, бывает критически негативная. Бывает такая, что бизнес разваливается. Но люди почему-то считают, что если ты стал меньше зарабатывать, то это всё, кризис. Я вообще не вижу никакой катастрофы в том, что меньше стал зарабатывать. Если ты уверен, что у тебя есть запас прочности, если люди у тебя на работу ходят с удовольствием, если ты платишь им зарплату, то всё будет в порядке. Но если ты начинаешь жулить и говорить «вот тяжелый год, поэтому я зарплату снижу или не выплачу дивиденды», то получишь то, что получишь. Как говорится, делай, что должно, и будь, что будет.

А если подушка прочности заканчивается?

— Подушка прочности — это не деньги, это репутация и лояльность команды. Вот это подушка прочности! Нужны не капиталы, а диверсификация бизнеса: где-то будет хуже, а где-то — всегда лучше.