Сергей Федоринов: «Люди тратят огромные деньги на цифровизацию, которая ничего не дает»
Поделитесь публикацией!

Сергей Федоринов: «Люди тратят огромные деньги на цифровизацию, которая ничего не дает»

Ольга Головина 12 августа 2019
Сергей Федоринов: «Люди тратят огромные деньги на цифровизацию, которая ничего не дает»

Сергей, несколько лет назад Вы ушли из крупнейшего онлан-гипермаркета «Юлмарт», который когда-то создали, и основали новую компанию «ЦКБ-42». Как родился проект и что он значит лично для вас?

— «ЦКБ 42» расшифровывается как Центр Конструирования Бизнесов. У него три основателя — я, Борис Холмянский и Даниил Плитман. Проект родился на стыке наших компетенций. Первая — организационные технологии. Мы разных возрастов и представляем технологические срезы разных организационных эпох: эпохи 3-й промышленной революции, эпохи он-лайн систем и современной эпохи цифровизации. Это интересное знание, с которым мы работаем через практику. Второе, что нас объединяет — желание помогать предпринимателям. Если с технологическими идеями создания бизнеса предприниматели в принципе разобрались, то как поступить организационно с таким хрупким и неоцифруемым веществом, как человеческий потенциал, сложно разобраться самостоятельно. Сейчас многие проекты сталкиваются с тем, что есть идея, они начинают образовываться в компанию, но у создателей рвутся взаимоотношения, возникает конфликт и всё — дальше самолет не летит. У нас есть постоянный запрос на эту тему. Третья идея — мы хотим создать что-то ценное, на базе чего можно взращивать новое поколение бизнесов. За три года существования мы оказали влияние на разные проекты в разных сегментах рынка (автодилеры, благотворительные проекты и т.д.), реализовали идеи от организации процессов до развития нового предприятия, провели реорганизацию старых проектов. Сейчас «ЦКБ42» работает скорее как лаборатория, где создаются и апробируются на практике современные технологии менеджмента.

Кто ваши партнеры, инвесторы, клиенты? Какой масштаб бизнеса и с чем приходят к вам?

— В основном это средний и малый бизнес. И чаще всего они сталкиваются с тем, что в период бурного роста возникает такая переходная стадия, когда бизнес уже в принципе оперился, умеет ходить, в том числе в финансовом смысле, опираясь на свои ноги, а не на поддержку инвесторов, и встает вопрос — что делать дальше. «Более-менее понятно, как управлять пятью людьми, — говорит лидер такой компании. — Но не понятно совсем, как управлять 50-ю. Не представляю, как управлять 500-ми и боюсь даже подумать о том, если их станет 5 000». Возникает масса довольно искусственных ограничений на эту тему, с которыми мы и работаем. То есть мы показываем, как можно работать с компанией, которая увеличивается в масштабе, не теряя управление.

Получается, работаете со страхом масштабирования?

— Наша задача — настроить определенным образом людей в компании, особенно ключевых, настроить между ними взаимодействие таким образом, чтобы эти страхи просто не возникали. Когда человек начинает смотреть выше забора-ограничения, он просто перестает его видеть, перешагивает его. Не важно, что это за барьер. Чаще всего барьер этот внутренний.

И можете кого-то назвать из ваших клиентов?

— Например, автодилер Volvo «SweedMobile». Мы начали наши инициативы в самой компании — они принесли результат. Далее на компанию обратили внимание сторонние инвесторы. Так появился новый проект, но на существующих уже наработанных технологиях, — Volvo Car Family.  Также мы развили автодилера Geely. И обе компании, несмотря на молодость, занимают лидирующие положения в рынке. Если брать диаметрально противоположное — известный в Питере социальный проект «Спасибо» тоже входит в наш контур. Известный проект одного питерского предпринимателя — «Строй и живи», мы стали их партнерами, передавая и настраивая технологии управления. Мы работаем с разными бизнесами, сфера не важна, важно, что в основе — технологии работы с человеком, они примерно совпадают.

Если не секрет, каких стартовых ресурсов проект потребовал?

— Да, практически, никаких, если честно. Если говорить о деньгах, то это совершенно скромные суммы на то, чтобы просто стартануть. Мы сразу же начали оказывать некую интеллектуальную и практическую поддержку существующим компаниям, сразу же с ними взаимодействовать. Никаких кредитных средств — ничего такого не было.

А можно ли сказать, что проект ЦКБ стартовал и был воспринят рынком благодаря прямой ассоциации вашего имени с «Юлмартом»?

—  Не без этого. Но на одном имени он долго бы не продержался, если бы за этим именем не было практики реализации.

Вы — предприниматель, который всегда был тесно связан именно с онлайн-технологиями. А есть ли какие-то сферы бизнеса, у которых сейчас наибольшая потребность в том, чтобы выйти в онлайн? 

— Может показаться, что мы работаем только через цифровизацию. Это не так, причем, категорически не так. В «ЦКБ42» мы работаем прежде всего, с людьми, с командами, с продуктами, и, если надо — добавляем цифровизацию. Я как человек, с цифровизацией проработавший большое количество времени, отношусь к ней крайне осторожно. Как профессиональный спортсмен, аккуратно рекомендующий заниматься профессиональным спортом. Цифровизация — не панацея и точно сама не даст результат.

А как понять, что панацея, а что нет?

— Мы всегда заходим через пять составляющих — наша авторская технология так и называется «5х5». Первая составляющая — научиться видеть целевую аудиторию и ее потребности, это родник реки под названием «успех компании». Насколько он дает чистую и вкусную воду, настолько река и будет наполнена им. Вторая составляющая — продукт. Если мы правильно выделили целевую аудиторию и ее потребности, можно создать такой продукт, который не надо рекламировать, а он продает сам себя. Третья составляющая — как продукт сделать эффективнее, технологичнее, здесь и начинается определенная добавка цифровизации в части коммуникации и взаимоотношений. Четвертая составляющая — какая команда должна быть, какие взаимоотношения должны быть внутри, чтобы создать оптимальную платформу по производству того самого продукта для конкретной целевой аудитории. Пятая составляющая — какой должна быть финансовая бизнес-модель. Каждый бизнес, который к нам приходит, мы прорабатываем по этим составляющим, что дает комплексный и глубокий взгляд. И нужно структурировать это понимание в головах собственников, тех, кто оказывает первейшее влияние на компанию и является источником всех знаний и пониманий. Мы даже создали отдельный образовательный проект об этом «Светлая комната». Название как отражение того сознания, которое должно быть у собственника: светлое, понятное. Это когда у лидера все в голове складывается, он четко понимает, что ему делать. Продуктом «ЦКБ42» и является инсайт лидера: полное понимание что и как делать, это главное, за что мы боремся.

Как опытный «спортсмен», какие риски вы видите в цифровизации? Почему осторожно нужно к ней относиться и какие опасности она таит?

— Цифровизация — модное направление. Все следят за модными трендами и считают, что все, что модно, надо обязательно применять. Даже если у меня хреновый продукт, и я не вижу целевую аудиторию, но стоит мне всё это невнятное засунуть в бочку под названием «цифровизация», я обязательно достану слиток чистого золота под названием «успех моей собственной компании». Нет. Результат такого умственного упражнения заканчивается обычно тем, что люди тратят огромное количество денег на цифровизацию, которая ничего продукту не дает. Она как гидроусилитель у машины — он может помочь вам ехать туда, куда вы его направляете. Если вы направляете машину в канаву, едете по несносной дороге, с точки зрения непонимания потребностей клиента, если вы выключили фары ночью — гидроусилитель вас не спасет. Вполне вероятно, что продукт, который вы производите, никому не нужен, и тогда никакая цифровизация вас не спасет. И это самое большое открытие, феномен.

А есть какие-то примеры?

—  Конечно, недавно у всех появилось повальное увлечение маркетплейсом, который тесно связан с цифровизацией. Предприниматель думает, что сделает электронную площадку, это будет недорого. «Ура! Я на цифровую площадку смогу нагнать кучу поставщиков, кучу клиентов, их всех соединить, а они тут сами по себе начнут вариться, а мне пойдут деньги», — думает он. Так не происходит по двум причинам. Если люди не понимают, в чем продукт, то просто устраивать «Горбушку», но в интернете — бесполезное занятие. Людям понадобилось лет семь, чтобы это осознать, причем за очень большие деньги. Жаль, сейчас не ведется статистика по кладбищу неудачных проектов, даже в сфере маркетплейсов, а это был бы бесценный опыт.

Недавно предприниматель Вугар Исаев заметил, что интернет-технологии и офф-лайн процессы — две эволюционные ветви одного вида, как мужчина и женщина. Вы согласны с этим утверждением?

— Между он-лайном и офф-лайном, действительно, взаимоотношения, как между мужчиной и женщиной. Точно мужчина не заменит женщину, и женщина не заменит мужчину. И сейчас, действительно, нельзя строго разделять, что компании должны быть или онлайновыми, или оффлайновыми. Они должны совмещать ту и другую составляющие, просто в разных пропорциях, и не создавать конкуренции между ними. Например, ритейлеры часто, имея оффлайновый магазин, делают себе он-лайн витрину. И таким образом они создают два конкурентных канала во взаимоотношениях с одним и тем же покупателем, который говорит: «А зачем мне идти в этот магазин? Я пойду и куплю в он-лайн». А в офф-лайн магазин, например, вложены деньги, у него аренда, а он пустеет, не окупается. Когда инвесторы начинают переживать на эту тему, предприниматель делает обратное движение и всё падает в онлайн-магазине. Это все отнимает энергию, это все жутко непродуктивно.

Как же совместить эти две модели?

 — Он-лайн и офф-лайн должны дружить, дополнять друг друга. Основная витрина выбора товара, где можно положить в корзину, — он-лайн. В офф-лайне витрина не нужна. Я считаю, что перспектива ритейла — в развития офф-лайна следующего поколения. Это, прежде всего, шоу-румы и демозалы, беспрерывное приучение потенциального клиента к товару. Он-лайн позволяет ему посмотреть на товар со всех сторон, узнать все технические характеристики, офф-лайн дает возможность протестировать товар, потрогать его руками в реальном времени. Например, для автодилеров — это продажа через тест-драйв, который потом плавно переходит во владение машиной, или вы пользуетесь авто, как в каршеринге. Главная задача для таких моделей — это образование клиента или повышение его покупательской компетенции.

Скажите, а есть ли какие-то законодательные ловушки? Как взаимодействовать с законом в плане развития бизнесов-гибридов, когда у нас стараются зарегулировать всё?

— У меня здесь, может быть, слишком оптимистичная позиция. Поверьте, по сравнению с бездонностью цифровых возможностей, которые сейчас открыты, законодательные ограничения, которые существуют, бесконечно малы. Это все равно, что ехать по пустыне и въехать в одно-единственное дерево посреди нее. Есть, конечно, зарегулированные области, например, медицинские товары через он-лайн, но их тоже можно определенным образом обходить (в хорошем смысле этого слова), предоставляя достойный продукт для покупателей.

Но если речь идет о зарубежных поставках? Что делать с проблемами, например, таможенного оформления, валютными контрактами, когда платежи завязаны на американский SWIFT а кругом — санкции?

— Я все же больше стараюсь взаимодействовать с теми бизнесами, которые работают на территории России и не очень зависят от подобного рода мероприятий. Потому что, когда бизнес по большей части зависит вот от таможни и т.п., честно говоря, поле для творчества сильно сужается. И мы на это указываем, предлагаем пересмотреть продукт, перестать зависеть от одного производителя одной страны, а научиться это делать либо комбинированным образом, либо еще как-то. То есть мы для этих компаний открываем новые пути, чтобы диверсифицировать риски, в которые они попали сейчас.

Не могу не спросить: в июне вас назначили диджитал-директором в компании «Термекс», это назначение каким-то образом связанно с вашей деятельностью в «ЦКБ-42»?

— Отчасти связанно. Производственным компаниям тоже нужно смотреть на цифровизацию с целью повышения эффективности качества продукта, чтобы он отвечал современным реалиям. Моя задача — добавлять эту самую цифровую присадку к существующему механизму, чтобы увеличить его эффективность и качество работы, и, конечно, получить новые идеи.

Не могу не затронуть ваш уход из «Юлмарт» Когда вы уходили из основанной вами компании, как это было? Почему так? Вы предвидели, что назревают проблемы? И связаны ли они с вашим уходом?

—  Ни для кого не секрет, что я покинул компанию вследствие конфликта акционеров, когда на развитии был поставлен крест.  В этом интереса никакого нет. Поэтому я вышел.

Как считаете, есть ли сейчас у «Юлмарта» шанс на возрождение?

— Конечно, есть. Вопрос только в том, сколько это стоит… (смеется).

Недавно появилась информация, что Сбербанк заинтересовался «Озоном» и «Авито». Что это означает, как считаете? Хорошо ли когда государственные структуры начинают проявлять такой интерес к бизнесу?

— Все зависит от того, из какого контекста и с какой целью этот интерес происходит. Какие бывают контексты? Например, самому стать круче, — из серии: «Мы не только банк, а мы еще и ритейл». Это я сейчас гипотетически рассуждаю. Другой контекст, который может быть — «О, классный проект, давай мы ему поможем, создадим некое дополнительное пространство и возможности». Это же два разных контекста, и у них, соответственно, результат будет разный.

А почему у Сбербанка не сложилось с Яндексом, как думаете? Банк поэтому и присматривается к другим он-лайн проектам?

— На рынке освободилось жирная ниша. У нас нет ни одного нормального онлайн-ритейлового игрока. Реально большого федерального игрока, который бы претендовал на статус российского «Амазона». Такой потенциал был у «Юлмарта», но сейчас, к сожалению, других проектов, которые бы говорили о том, что это потенциальный «Амазон», я не вижу. Особенно сейчас, когда стало известно, что Сбербанк не договорился с Яндексом, с маркетплейсной платформой «Беру», и на фоне нехорошего положения «Юлмарта».

А можете объяснить, в чем разница между условным «Озоном» и «Амазоном»?

— Технологической разницы не много. Дело в уровне амбиций. У «Амазона» уровень амбиций огромный. Джозеф Безос, его основатель, ставит невероятные цели: да, пусть доставка дронами не сработала, но он попробовал. Он работает с собственным будущим. Это определенная способность людей, способность команды, а также соответствующая настройка от инвесторов, от акционеров. На мой взгляд, текущим российским проектам не хватает именно этого. Все боятся: «Как бы чего не вышло». Лучше сохранимся, а то мало ли что. И это не дает внутренне собраться команде. У нас же в России как: если что, сядешь в тюрьму, попадешь на деньги, штрафные санкции. Поэтому все проекты чахлые. Они пытающиеся выживать на неблагоприятной почве растения, с которых еще пытаются собрать урожай. В других странах немного по-другому все же. Но и у нас есть яркие проекты, типа «Яндекса». У него действительно хорошо это проявлено, поэтому он неплохо шагает вперед, несмотря на свои размеры.

Какие можно дать советы предпринимателям, которые хотят для себя развития и, в силу моды, видят его в «цифре»?

— Первое — когда возникают любые идеи про цифровизацию, прежде всего, посмотрите на качество истинного продукта компании, и только потом добавьте цифровизацию к существующему продукту. Очень осознанно, очень дозированно и очень правильно, сбалансированно принимая на эту тему решения. Второе — не бояться, в том числе развивать внутреннюю командность, ее культуру, потому что именно это залог успеха. Цифровизация сама по себе ничего не делает. Она помогает, как дополнение к той реальности, которую мы создаем, а в основе этого — человеческие взаимоотношения, которое производят ценностные продукты. Это базис, цифровизация — лишь красивая отделка.

Справка «Нового проспекта»:

Сергей Федоринов, предприниматель, сооснователь «ЦКБ42».

Родился в 29 марта 1975 года в Ленинграде. Окончил Санкт-Петербургский Государственный инженерно-экономический университет по специальности «Разработка средств автоматизации в сфере продаж и управления производством».

В 1998 году стал IT-директором компании «Евклид». В 2004 г. создал дистрибьютерский проект — компанию «КомБриг», где и был генеральным директором до 2008 г.

В 2008 году дал старт компании «Юлмарт» вместе с партнёром Алексеем Никитиным. Выстроил компанию от одной торговой точки до лидера рынка электронной коммерции из 400 магазинов в 240 городах оборотом $1 млрд.

В 2016 году на фоне конфликта акционеров покинул компанию. Тогда же вместе с партнерами основал компанию «ЦКБ42», которая оказывает услуги по масштабированию и управлению бизнес-проектами в различных сегментах.

В 2019 году Сергея Федоринов параллельно получает должность диджитал-директора европейской производственно-промышленной компании «Термекс» (в России занимается производсввом водонагревателей).

Женат, двое детей.

Увлекается яхтингом, фотографией, управлением энергией. Жизненную философию Сергея Федоринова, по его словам, лучше всего отражает фраза Питера Друкера: «Самый лучший способ предсказать будущее — самому его построить».

Возврат к списку