Роман Слуцкий: «Оптимизм терять нельзя, даже если все идет к чертям»

Владелец автохолдинга «Аларм Моторс» Роман Слуцкий рассказал в интервью «Новому проспекту» о том, как удалось удержать лидирующие позиции на рынке Петербурга после ухода из России автоконцерна Ford и локдауна в период пандемии, чему научил период вынужденной изоляции и какими он видит перспективы авторынка на ближайший год.

Роман, несмотря на уход легковых автомобилей Ford из России в прошлом году, вам удалось удержаться в тройке лидеров петербургского авторынка, при том что продажи марки составляли значительную часть вашего бизнеса. За счет чего?

— Прежде всего за счёт слаженных действий моей команды и ее репутации. Конечно, не обошлось без удачи. Нам действительно удалось в кратчайшие сроки провести эффективную реструктуризацию портфеля брендов. На месте салонов Ford за полгода мы развернули деятельность по новым для нас брендам Hyundai, Haval, Suzuki, УАЗ. Кроме этого, легковой Ford мы продавали вплоть до конца сентября 2019 года, и нам удалось значительно прирасти в объемах продаж Ford Transit. Таким образом, в прошлом году вопреки всему мы смогли увеличить объемы продаж и сохранить годами формировавшиеся отделы продаж компании.

Вынужденное закрытие автоцентров в период пандемии стало серьезным ударом для автодилеров. Как вы пережили это время?

— Мы стучались во все двери: обращались и в правительство Петербурга, и в Совет Федерации, и к премьеру. Петербургские власти нас услышали почти сразу, и только 10 дней наши дилерские центры полностью простаивали. Затем нам разрешили открыть сервисные центры и оказывать услуги удаленным способом. Постепенно к концу апреля уже все участники рынка работали, а в мае клиенты сами начали проявлять активность. Апрель-май — традиционно месяцы высокого сезона, и мы, конечно, очень сильно отклонились от наших планов по продажам и по доходности, однако мало кто из автодилеров понес прямые убытки. Дело до этого не дошло, потому что период локдауна был довольно коротким, все готовились к более худшему развитию событий. Мы все понимали, что риски выросли, нужно оптимизировать затраты и договариваться — с банками, с поставщиками, с персоналом.

Был тяжелый период, связанный с непониманием перспектив, пугала неизвестность: как вообще будет устроен мир, когда эта ситуация закончится, будет ли еще актуально потребление, как восстановится спрос. Но вот сняли ограничительные меры, и уже к концу июня рынок столкнулся с дефицитом автомобилей, потому что спрос превышал предложение. При этом надо отметить, что само предложение было недостаточным.

Бóльшая часть машин, которые продает наша компания, производится в России, тем не менее у нас есть импортные автомобили. В целом по рынку импорт занимает довольно значимую долю — до 30%. Автозаводы по всему миру стояли в связи с распространением коронавирусной инфекции и ограничительными мерами, которые были приняты практически всеми государствами кроме Белоруссии. Соответственно, почти все заводы не смогли очень быстро восстановить выпуск продукции до уровня марта 2020 года. До сих пор на рынке автомобилей недостаточно.

Откуда такой спрос?

— Во-первых, сыграл эффект отложенного спроса. Люди долгое время сидели дома и сразу после снятия ограничительных мер пошли по привычной модели потребления. Второе: поскольку риск подобных ограничительных мер сохраняется, люди поняли, что оставаться без личного транспорта тяжело. Ведь даже каршеринг, который многим стал понятен и постепенно проникал в жизнь людей, оказался под запретом. Еще важный фактор спроса: действительно, государство существенно усилило программы поддержки и выделило на них большие деньги. Да, это поддерживает только определенный сегмент спроса: на долю автомобилей, которые можно купить по госпрограмме, приходится около 40% объема продаж рынка. Тем не менее практически вся отечественная продукция поддержана, одна модель KIA, две модели Hyundai включены в программу.

Однако мы не можем отрицать, что в целом у людей упадет уровень жизни.

— Всё так. Но, например, я смотрю на то, что мы полностью восстановили штатную численность, средняя зарплата в нашем холдинге за август уже не уступает мартовской. Не далее как сегодня я смотрел срез по заработным платам разных категорий сотрудников компании, и они меня очень порадовали. Уверен, что примерно то же самое происходит по всей нашей отрасли. У меня ощущение, что на самом деле никто не успел сильно пострадать, что это было больше морально тяжело. Два месяца на фоне нашей жизни оказалось не так много, какие-то небольшие запасы у людей были, а, в свою очередь, июнь, июль, август и сентябрь дали им столько работы, сколько должны были дать плюс еще за 2 месяца самоизоляции. Да, был бы полный крах, просиди мы дома еще 2–3 месяца, это было бы крайне тяжело.

Какие выводы для себя, для своего бизнеса вы сделали по итогам пандемии?

— Я понял, что есть такие риски, которые мы не можем закладывать в бизнес-модели. Они всегда были, но в теории, а теперь мы столкнулись с ними на практике. Это выглядело прямо апокалиптически, как просмотр фильма-катастрофы. Я помню, как уходил с работы 27 марта с мыслью, а вернусь ли я и что будет после всего этого с миром. Вот это записалось в голове: есть риски, которые невозможно предсказать, и никакие аналитики их просчитать не могут. Но из хорошего — это не мой личный предпринимательский риск, а для всех одинаковый. Это стало стимулом, чтобы теснее взаимодействовать с коллегами. Мы провели очень много дискуссий — между собой, с вендорами, с Минпромторгом, и мне кажется, что наша отрасль проявила себя как вполне организованное деловое сообщество.

Как получилось, что в этот сложный период авторынок оказался практически без господдержки? Не все ОКВЭДы, в которых работают автодилеры, попали в список пострадавших. Насколько адекватными были действия властей в отношении автобизнеса?

— Антикризисные меры по поддержке бизнеса формировались в спешке и, как мне кажется, кроме своей основной задачи преследовали цель продемонстрировать населению всестороннюю заботу государства о малом бизнесе и отдельных пострадавших отраслях экономики. Как известно, ОКВЭД предприятия был выбран основным критерием принадлежности предприятия к той или иной отрасли. Самым логичным способом администрирования господдержки в условиях ее ограниченности оказалась сортировка по дополнительным ОКВЭД. Если, к примеру, в нашей отрасли государством был бы выбран основной ОКВЭД 45.1, мы бы получили бы гораздо бóльшую поддержку от государства, но компаний с ОКВЭДом 45.1 в России сотни тысяч, и далеко не все они официальные дилеры автомобилей.

Если бы РОАД был достаточно авторитетной организацией, был бы шанс закрепить список официальных дилерских организаций. Таких официальных дилеров в стране, если я не ошибаюсь, около 3 тыс. юридических лиц. Лучше и понятнее признака нет. Но так как было принято решение идти по пути ОКВЭД, искать исключения никто не захотел. Возможно, мы бы добились успеха в переговорах министерствами, если бы простой продлился ещё несколько месяцев. Однако надо признать, что самым понятным вариантом выхода из кризиса было открытие бизнеса. 

Но для нас это урок: мы поменяли ОКВЭДы на случай, если еще раз наступят такие обстоятельства. 

Это как раз был следующий вопрос: а какой урок вы из всего этого вынесли?

— Я считаю, что с каким бы опытом бизнесмен ни столкнулся в жизни, он всё равно обязан сохранять определенный уровень оптимизма. Невозможно делать успешный бизнес, не развивая его и не нанимая людей. Да, есть какие-то риски. Да, сейчас мы на всякий случай поменяли ОКВЭДы. Да, я увидел, что в критических обстоятельствах есть хороший опыт взаимодействия профессионального сообщества. И, наконец, теперь я не понимаю, зачем находиться все время в офисе.

Я понял, что основная суть моей работы — это думать, проектировать, планировать, прогнозировать, и это не связано с нахождением в каком-то конкретном месте. Если я не нахожусь в кабинете, я работаю еще больше, потому что я не трачу два часа на дорогу, на перекуры и кофе-брейки с коллегами, ожидание того, кто в пробке застрял. Проработав 3 месяца строго на удаленке, я в июле столкнулся с тем, что у меня высвободилось очень много времени, наладились все процессы, всё работает. 

Всё же в автобизнесе мало возможен перевод основной массы персонала на удаленку.

— Понятно, что мастер-приемщик на удаленке работать не может. Да и в целом наш бизнес не готов полностью перейти в онлайн. И даже не готов не столько бизнес, сколько клиент. Он хочет трогать, щупать, тестировать машину. Он хочет приехать и сам пообщаться с консультантом. Всё, что связано с финансами, экономикой, казначейскими функциями, поддержкой на всех уровнях, можно делать удаленно. Но это всего 100 человек, а у нас работает 800 человек. Я не оцениваю сотрудников по тому, сколько часов они работают. У них есть ответственность за определенный объем работы и за результат. Мне неважно, где они ее делают. Мы сейчас очень удобно проводим летучки, все в Zoom, никто не стоит в пробках.

Что-то еще поменялось в работе компании помимо перевода части людей на удаленку?

— Мне кажется, что настал тот момент, когда команда высшего руководства компанией чуть-чуть поредела. У меня, например, минус три топ-менеджера. Во-первых, это операционный директор — сейчас эту роль я выполняю сам полностью. Рынок непредсказуем и остается таковым, и я понял, что сам хочу нести риски, связанные с принятием решений. Во-вторых, из четырех руководителей дилерских центров, с которыми мы входили в начало апреля, остались два, и я очень удовлетворен тем, как отработала моя команда.

Я считаю, что этот кризис научил нас немножко быть экологичными: не иметь лишних людей, которые перекладывают бумажки, не ездить лишний раз на машине, если этого не требуется. Это действительно очень затратно, когда ты платишь человеку полмиллиона рублей в месяц, а он ездит к тебе на совещания через весь город. Это неэффективно. Это тот важный вывод, который сделал в это время, наверное, не только я, а большинство предпринимателей.

Есть моменты, когда нужно внести чуть больше эмоций, дать встряску, и тогда нужно встречаться очно. Но у меня таких моментов за последнее время было очень немного. Например, когда мы приобрели здание под дилерский центр Mazda, нужно было показаться перед новыми сотрудниками, которые никогда меня не видели. Важно было, чтобы они поняли, что есть реальный владелец, который находится у руля, он вместе со всеми, он очень хочет, чтобы ему говорили то, что думают, а не то, что он хочет слышать, и он со всеми работает. Он здесь не попка-дурак, он участник этого процесса, он допускает, что может ошибаться, и готов выслушать всех, чтобы выработать правильное решение.

Вы даже не представляете, какое это ценное качество руководителя и бизнесмена — допускать, что он может ошибаться.

— Нет, я очень опасаюсь и людей, и тем более топ-менеджеров, у которых нет сомнений. Это страшная штука. Мне всегда свойственно сомневаться, и я всегда стремлюсь выслушать всех членов команды, для того чтобы нивелировать ошибки. И опять же, мне кажется, очень важное качество руководителя — это признавать ошибки. Не надо быть рабом своего «Я». Бизнес — очень хрупкая штука, нужно постоянно быть вовлеченным. И я считаю, что сомнение — это то, через что должно пройти любое решение.

Не бывает идеальных людей, так же как не бывает идеальных руководителей. Бывает в каком-то моменте почти идеальная команда людей. Я обременен принятием каких-то решений, но я всегда стараюсь любые решения принимать в коллективе.

Можем ли мы сказать, что в этот кризис во многом помогло наладить процессы ручное управление?

— Можно так сказать. Но в то же время это был элемент психологического спокойствия. Ты не можешь в ситуации полной неопределенности довериться одному человеку, который работает по найму, это невозможно. Тебе нужно самому быть там. Это скорее психологический эффект, хотя никто не докажет, что это реально эффективнее.

Вернемся к вопросу о спросе. Я так понимаю, что он скомпенсировал недополученную прибыль предыдущего периода. Как вы считаете, каких результатов ожидать отрасли по итогам года?

— Я думаю, что она недоберет 10–15% по сравнению с прошлым годом. 

Ожидаете ли вы, что в автобизнесе будут банкротства и закрытия?

— Здесь злую шутку играет то, что это будет отложенная ситуация. Как ни странно, произошедшее вселило уверенность в то, что бизнес может пережить такое. А потом спрос возвращается, государство помогает, а ведь у него была главная задача — помочь со спросом, и оно с этим справилось. Думаю, что для тех предприятий, которые испытывали серьезные затруднения до ограничительных мер, кризис стал передышкой, которая позволит им дожить до следующего года. На сегодняшний день деньги подешевели, ставка ЦБ комфортная, автобизнес сейчас очень привлекателен для банков. Никто не считается с рисками, всё прет, и всего-то 2 месяца прет, а уже практически любое дилерское предприятие, невзирая на балансы и показатели, может взять кредит под 8–9% годовых зачастую без залогов. Это не ставка мечты, но это немного по сравнению с тем, что было раньше.

Однако всплеск спроса не продлится вечно. Кроме того, участники авторынка уже давно говорят о том, что продажа новых машин — это бизнес с околонулевой маржинальностью. Это сознательный плач Ярославны, мол, не трогайте нас, у нас и так всё плохо?

— Мы утверждали, что каждый месяц простоя отрасли — это огромная проблема в масштабе города и страны. Таким образом, главное, чего мы добивались, это ослабление ограничительных мер и открытие дилерских центров. После открытия салонов в июне мы впервые с 2007–2008 годов оказались на рынке продавца, а не покупателя. Все наши партнеры годами мыслили увеличением объема продаж и своей доли на рынке, а сейчас большинство из них очень осторожны в прогнозах, понимая, что избыточные объемы тоже могут аукнуться. Поэтому лучше держать прогноз относительно спокойным и пытаться поддерживать при этом дефицит. Лучше продавать меньше, но с лучшей доходностью. Так размышляет дистрибьютор, и так размышляем мы. Сейчас продажи автомобилей снова стали приносить ощутимый доход. 

Мы прогнозировали, что уже в октябре рынок насытится и предложение придет в баланс со спросом, но пока этого не произошло. Да, мы продаем меньше машин в штуках, но это довольно комфортная бизнес-модель. Мы продаем на 15–20% меньше, чем мы планировали в начале года, но при этом удельная доходность с каждой сделки нас вполне устраивает. 

Поменялись ли как-то отношения дилеров и дистрибьюторов из-за кризиса? Чувствовали ли вы поддержку одних дистрибьюторов и отсутствие поддержки других?

— Надо отдать должное, все партнеры, с которыми мы работаем, вели себя абсолютно адекватно. 

Сейчас многие дилеры заявляют о том, что они будут развивать отдельные площадки по продаже машин с пробегом. У вас есть подобные планы?

— У нас на сегодняшний день планов по развитию отдельно стоящего какого-то комплекса, который полностью посвящен работе с автомобилями с пробегом, нет. Рынок автомобилей с пробегом тоже находится в дефиците. Большую часть автомобилей с пробегом мы выкупаем путем trade-in, часть берем на комиссию. Кроме этого, в последние годы дилеры активно практиковали выкуп автомобилей на свободном рынке. Именно развитие этого сегмента двигало проекты по обособленным бизнес-подразделениям по автомобилям с пробегом. Однако в настоящее время мы наблюдаем слишком высокий ажиотаж среди дилеров вокруг свободного выкупа и крайне непривлекательную ценовую конъюнктуру. Сегодня невозможно выгодно приобрести автомобиль с пробегом для целей перепродажи, так как ожидания продавца слишком завышены. Цены на автомобили с пробегом двигаются за ценами на новые автомобили. Это взаимоувязанные рынки с точки зрения ценообразования. Если у тебя трехлетняя машина, и она в нормальном состоянии, ты считаешь, что она стоит на 30% дешевле, чем новый, только что купленный автомобиль такой же марки. Например, есть у тебя KIA Sportage 2017 года, ты его покупал за 1,5 млн, а новая машина стоит 2 млн. Так вот сейчас ты хочешь за эту машину 1,5 млн, а не 1,5 млн минус 30%. 

Сейчас довольно активно развивают дилерские сети KIA и Hundai. Даже в хорошие для авторынка годы не было такого количества дилеров, как сейчас. Зачем это надо и как это влияет на экономику действующих дилеров?

— Дистрибьюторы постоянно находятся в состоянии повышенной готовности в условиях возрастающей конкуренции. Представленность марки в таком важном мегаполисе, как Петербург, так или иначе играет на имидж и в конечном итоге на объемы продаж автомобилей и запчастей. Если есть 14 дилеров KIA, значит, это нужно дистрибьютору. Но это также означает, что и дилер, значит, в целом удовлетворен своей деятельностью. Я не думаю, что речь идет о чрезмерном расширении дилерской сети. Большинство известных мне дистрибьюторов проводят довольно адекватную политику, неплохо знают и изучают сильные и слабые стороны своей сети. Иногда они вынуждены подстраховываться, потому что видят, что кто-то проявляет признаки финансовой несостоятельности. Если игрок провалится, на его месте должен появиться новый.

Какие марки вам интересны? Какие у вас планы на дальнейшее развитие?

— Я могу сказать, что проявляю большой интерес с точки зрения стратегии развития группы к брендам Volkswagen и Škoda. Я понимаю, что в городе есть подходящие локации, например, на границе Приморского и Выборгского района. Я бы хотел открыть там центр Volkswagen-Škoda, хотя тендеров там нет. Если размышлять, а что нам нужно ещё… На самом деле мы открыли сейчас два новых дилерских предприятия — это Mazda и Geely. И, хотя у меня всегда есть в голове проектная карта направлений развития портфеля, сейчас все же необходимо сперва добиться успеха в том, что уже начато. В горизонте год-два, несмотря на все фундаментальные риски, о которых мы говорили, я бы всё равно немножко бы пополнил портфель группы.

Ну, в общем, ты взвешиваешь все за и против. А если против, то что? Всё пойдет к чертям? Несмотря на те риски, с которыми мы столкнулись воочию, а не в кино, предприниматель не может терять оптимизм и не может просто ничего не делать.

Была ли у вас когда-либо мысль диверсифицировать свой бизнес и заняться чем-то ещё?

— Я искренне считаю, что диверсифицировать может инвестор. В этом бизнесе я не инвестор, я предприниматель. То, чем я занимаюсь, для моего капитала является наименьшим риском из всего того, чем я мог бы заниматься. Я знаю, что любой другой бизнес, будь то ресторан или сеть ларьков, имеет много нюансов. Зная свою сомневающуюся натуру, мне потребуется обрасти новой командой, а в этом бизнесе уже есть не только я, а еще и люди, которыми я себя окружил и с мнением которых я считаюсь. Новая команда — это издержки, а у меня они уже понесены. И риски формирования любых проектов внутри имеющейся команды значительно ниже, мы все-таки разбираемся в своем деле.

Справка «Нового проспекта»:

 Автохолдинг «Аларм Моторс» работает на рынке с 2003 года, в портфеле компании пять автоцентров и 11 брендов. В 2019 году «Аларм Моторс» продал 9 тыс. новых автомобилей и 4,7 тыс. автомобилей с пробегом. Доля компании на рынке Петербурга составляет 5,9%. Оборот в 2019 году составил около 16,5 млрд рублей.