Олег Барабанов: «В бизнесе невозможно сидеть на двух стульях»

Олег Барабанов не давал интервью уже 8 лет. За это время он пережил банкротство своего автохолдинга «РРТ», затем успешно вернулся на авторынок с брендом ОАК (Объединенная автомобильная корпорация) и стал советником председателя правления банка «Санкт-Петербург». В интервью «Новому проспекту» бизнесмен рассказал, почему ушел из банка, зачем провел ребрендинг автохолдинга, который снова называется «РРТ», и как планирует развивать его дальше.

Олег, вы больше 3 лет работали в банке «Санкт-Петербург». Почему приняли решение уйти?

— С августа 2017 года по декабрь 2020 года я занимал должность советника председателя правления банка, курировал корпоративный бизнес. Не думаю, что это долго, но сделали мы за это время много. У нас с Александром Савельевым (глава банка «Санкт-Петербург». — Прим. «НП») было соглашение, что я прихожу на 3 года для достижения конкретных целей. В частности, это реорганизация блока корпоративного бизнеса в банке, увеличение кредитного портфеля, наставничество над заместителем главы правления по корпоративному бизнесу. За 3 года все цели выполнены. Мы поменяли структуру банка: вместо 12 филиалов с 12 вице-президентами получили четыре отраслевых департамента (торговля, тяжелая промышленность и госсектор, строительство, промышленность и транспорт). Мы полностью перестроили работу филиалов Москвы и Калининграда, открыли филиал в Новосибирске, представительства в Ростове-на-Дону и Краснодаре.

По факту за эти 3 года мы сократили количество персонала с 500 человек (на конец 2017 года) до 200 (в 2020 году). При этом кредитный портфель крупного и среднего бизнеса вырос со 180 млрд рублей в 2017 году до 320 млрд рублей на конец 2020 года. Прибыль, соответственно, увеличилась с 1,5 млрд до 6 млрд рублей в 2020 году. 

Ну и главное: после моего ухода на крупном корпоративном бизнесе остался молодой толковый зампред Вячеслав Ермолин, вместе с которым мы делали все изменения в банке эти 3,5 года. Он сильно вырос за это время. Мы смогли создать и перестроить коллектив, расставить приоритеты. Все сели в одну лодку и стали работать на один результат. Я считаю это большой победой. Финансовый результат банка за 2019–2020 годы явное тому подтверждение. За прошлый год чистая прибыль банка увеличилась на 103,7%, до 11,7 млрд рублей, а выручка составила 39,4 млрд рублей, что на 34,3% больше, чем годом ранее.

Это, конечно, уникальный опыт. Но поскольку все задачи были выполнены, я принял решение вернуться в свой бизнес. Он тоже 3 года не стоял на месте: выручка с 11,5 млрд рублей (без НДС) в 2017 году выросла до 24 млрд рублей в 2020 году. Открылись новые центры и новые направления, например «РРТ-Автомаркет». Всё это требует дальнейшего развития.

Плюс открылся новый большой проект строительства жилья в Великом Новгороде. Сейчас мы сдаем первые 18 тыс. м2, это 300 квартир. Дальше планируем построить ещё 300 тыс. м2 жилья. Всего инвестиции в проект составят 12 млрд рублей. По факту мы строим новый микрорайон города. 

В общем, всем этим надо внимательно заниматься. На двух стульях не усидеть, я четко это понимаю. Приходится выбирать, иначе будут ошибки либо там, либо там. А я так не люблю и не хочу, так что уход из банка — это взвешенное решение. 

Как вам работалось с Александром Савельевым? Как вы его оцениваете в качестве управленца? 

— Мы знаем друг друга уже более 20 лет: с 2001 года я клиент банка. На старте моей работы в банке договорились не верить слухам и сплетням друг о друге, все возникающие вопросы задавать в лоб и честно высказывать мнение. Так и работали. Мне было комфортно. Как ему работалось со мной, можете у него спросить. Мы и сейчас часто общаемся, обсуждаем разные вопросы.

О нем говорят разное. Но факт: он не только в хорошей физической форме, но и имеет огромный кругозор, идет, вернее подталкивает всех вокруг, к изменениям. За 3 года мы поменяли бизнес-модель банка, и он этому способствовал. При этом многие вопросы делегированы топ-менеджерам. Фраза «власть не дают, ее берут» — от него и про него. Кто не взял — их проблема. Кто взял — иди и твори. Понятно, что это банк, и существуют ограничители, но творить дают. Это есть в немногих компаниях такого уровня. Мне это нравится. Мое мнение — он хороший управленец.

Какими наиболее интересными проектами в банковской сфере вам приходилось заниматься?

— Совершенно разными: заводы, шахты, нефть, газ. И мое любимое — нестандартные ситуации. За 3 года у нас не случилось ни одного дефолта. Да, были тяжелые непростые кейсы, которые я и называю нестандартными ситуациями. И мы везде договорились с клиентами, нашли решения. Почти все бизнесы работают. Те, что закрылись, удачно продали активы, и собственники чувствуют себя хорошо. Подразделение, которое в банках называют «по работе с проблемной задолженностью», практически оставили без работы. И, конечно, структурирование сделок слияния и поглощения. От такой работы получаешь драйв и с каждой сделкой развиваешься сам.

Совершенно отдельный проект — это проект изменений в банке. Нам удалось создать команду и перевести банк из модели бизнеса на отдельных продуктах на клиентоцентричную модель. В этой модели все отношения строятся вокруг клиента, доход считается по кумулятивной марже на клиенте. Это давно применялось в ретейле. Мы это сделали на банковском уровне. Очень интересный проект, и, главное, есть результат.

Какой опыт вынесли для себя? 

— Если не считать армию и 2 года работы в скорой помощи, с 1990 года я никогда не работал на кого-то и всегда руководил. Здесь я попал в жесткую банковскую структуру со своими правилами, нормами ЦБ и своей корпоративной культурой. Это для меня колоссальный опыт, который я точно буду использовать дальше в своих бизнесах. Ну и, конечно, после 30 лет бизнеса стать по другую сторону баррикад — это просто своего рода MBA. Я думаю, очень многим собственникам крупных, да и не только, бизнесов это бы не помешало: совершенно другой взгляд на принятие риска, построение финансовой модели, да и просто широта взгляда. 

Банк кредитовал дилерский бизнес. Среди ваших клиентов, в частности, были компании «Ральф-Кар» и «Феникс». Обе они ушли с рынка, обанкротившись, и эти вопросы курировали вы. Вам тоже приходилось проходить эту процедуру. Поделитесь ощущениями?

— Действительно, как эксперт в автобизнесе, всех кредитующихся клиентов-дилеров курировал я. В конце 2017 года и в 2018 году мы много потратили времени, чтобы не допустить банкротства «Ральфа» и «Феникса». Для людей, попавших в трудную ситуацию, крайне важно научиться верить и слышать, когда тебе хотят помочь, и главное — говорить правду до конца. Это могут не все. В этом случае пришлось продать активы, банк вернул свои кредиты, собственники остались со своими личными активами, без уголовных дел, субсидиарной ответственности. Считаю, не самый плохой исход в такой ситуации.

Были и другие проекты в финансировании автобизнеса, «Мега-Авто» например. С помощью банка компания в период пандемии смогла распродать значимое количество своих активов в четырех городах и погасить довольно большой кредит. Теперь это устойчивый бизнес в Петербурге. 

«Аларм-Моторс» — тоже суперпроект. За 4 дня банк принял решение и выдал кредит на поставку машин скорой помощи для Ленобласти. И это в тот момент, когда все дилерские центры были закрыты из-за пандемии, да и в банке почти все были на удаленке. 

В случае банкротства «РРТ» мы договорились со всеми, кто хотел договорится, и выполнили все условия, на которых договорились. На это ушло 7 лет — с начала 2013 по конец 2020 года. Кто решил уйти в юридическую, состязательную плоскость, получили то, что получили. Все решения судов мы исполнили. Много это или мало — это решение суда. Надо просто отчетливо понимать: если ты послушал юристов и решил действовать через суд, а не путём переговоров и мировых соглашений, эмоции надо выключить. К сожалению, в России это не все понимают. Есть представление, что можно поиграться в суде, а потом вернуться к эмоциональным переговорам и передоговориться. 

На сегодня «РРТ», наверное, единственная компания в РФ, которая ушла в банкротство, имея выручку под $1 млрд на момент подачи исков, и вышла из него с той же выручкой в 30 млрд рублей (с НДС) в 2020 году. Только в долларах это теперь гораздо меньше. И не надо видеть в банкротстве сплошной негатив. Основная его суть — это оздоровление. Это ключевое слово. Многие, читая закон о банкротстве, просто его не замечают. Конечно, у нас было 7 лет очень напряженной работы всего коллектива «РРТ», и я всем сотрудникам очень благодарен за этот подвиг. По-другому не назовёшь.

А если предложат поработать в каком-нибудь другом банке, пойдете?

— Это зависит от задач и сроков. Есть люди, которые работают ради процесса, а я люблю работать ради проекта, когда есть конкретные цели и добиваешься конкретных результатов. Если предложение будет интересным, то почему бы и нет.

Сейчас ваша доля в компании принадлежит вашему давнему партнеру Андрею Ивойлову. Это формальность? Будете ее возвращать?

— На время работы в банке я решил продать долю Андрею. Сейчас я выкупаю ее обратно. Я уже сказал, что нельзя сидеть на двух стульях. Так поступают многие владельцы бизнеса: либо продают свои доли, либо передают их в доверительное управление. Андрей останется работать в компании — он член совета директоров и отвечает за стратегию развития автохолдинга: новые бренды, новые города, новые дилерские центры…

Как сейчас устроен автохолдинг?

— Мы не являемся вертикально интегрированной компанией. У нас есть совет директоров, и каждый директор отвечает за свое направление: это управление по принципу agile (от английского «проворный». — Прим. «НП»), когда никто никому не подчиняется, на каждую задачу формируется кросс-функциональная команда. Это единственная форма нормального быстрого развития компании.

«ОАК-РРТ» за последние годы провела несколько крупных сделок: сначала по продаже активов казахстанской компании «БИПЭК Азия Авто», затем по покупке активов у «Мега-Авто». Расскажите, какая у вас стратегия развития на ближайшие годы? 

— Мы и дальше будем оптимизировать портфель брендов и регионы присутствия. Стратегия простая, мы ее озвучивали неоднократно: компания должна зарабатывать прибыль. Доля рынка не имеет значения. Наш лозунг: «Вам шашечки или ехать?» Доля — это понты акционеров. Последние 2 года мы активно развиваем продажу автомобилей с пробегом, видим там большой потенциал. Поэтому сейчас лучшие топы «РРТ» занимаются двумя проектами: «РРТ-Автомаркет» и «РРТ-Аукцион». Ближайшие 5 лет зону роста мы видим там. 

Своего рода целью для себя я вижу 2022 год — это год 30-летия «РРТ». Хочу выйти на выручку 40 млрд рублей и чистую прибыль 1 млрд рублей по итогам 2022 года. Сейчас нет проблемы получить бренд в портфель. Многие рассматриваем.

Последние годы авторынок меняется на глазах. Мы видим, что уже Hyundai напрямую продает автомобили, что многие развивают онлайн-продажи. Каким, на ваш взгляд, будет рынок в ближайшие год? А в ближайшие 5 лет?

— Понятно, что в течение ближайших 5 лет поменяются все технологии продаж. Будет работать предлагаемая Hyundai модель или появится какая-то другая — увидим. То, что доля онлайна в процессе если не продажи, то подготовки к ней, будет ключевой — очевидно, и IТ-инфраструктура дилеров должна быть максимально готовой к этому. В противном случае дилер будет заложником у импортера, неспособным влиять на собственные бизнес-процессы.

Мы приняли стратегию на ближайшие 2 года тратить на IT не менее 20% от чистой прибыли. В свое время мы создали собственную ERP-систему, на которой работает весь холдинг, а некоторые компании ее покупали и внедряли у себя. Но этой системе уже 14 лет, и даже несмотря на все те доработки, которые мы осуществляли, пришло время строить новое. Поэтому мы тщательно анализируем все бизнес-процессы, смотрим, что и где можно улучшить, как это зашить в наш софт. 

С какими результатами «ОАК РРТ» закончила 2020 год? Какие прогнозы на 2021 год? 

— Мы вышли на 23,7 млрд рублей выручки с чистой прибылью 630 млн рублей. В 2021 году планируем сделать 33 млрд рублей выручки и не менее 800 млн рублей чистой прибыли. 

Когда вы вернулись в автобизнес после банкротства, то назвали свою компанию «Объединенная автомобильная корпорация». Затем к ней добавилась приставка в виде аббревиатуры названия вашей прежней компании — «РРТ». Планируете вернуться к своему первому бренду? Не пугает ли вас, что он может ассоциироваться с историей банкротства? 

— Да, за этот год мы вернем бренд «РРТ» на своё прежние место. Ведь символика «РРТ» никуда не уходила, даже логотип «ОАК-РРТ» — это модифицированный логотип «РРТ». Для кого-то решение вернуть бренд было спорным, но жизнь показала, что это решение на наши финансовые показатели если и повлияло, то только положительно. Более того, мы договорились с производителями, сейчас по графику ведем ребрендинг. Ассоциация не пугает. Это наша история, а ее не надо бояться, надо просто делать выводы и идти дальше. За 4 года с 2016 года под брендом «ОАК-РРТ» мы доказали клиентам качество нашей работы.

Как пандемия отразилась на бизнесе «ОАК-РРТ»? А как в целом на авторынке? Сейчас вроде все рады высокой марже, но в то же время прогнозируют, что могут быть и банкротства.

— Пандемия дала возможность развития для многих игроков. Она просто ускорила те события, которые и так должны были произойти: сильные стали еще сильнее, слабые оказались на границе выживания. Мы приросли в выручке с 15,4 млрд до 23,7 млрд рублей, продали 11 тыс. новых автомобилей и 11,4 тыс. автомобилей с пробегом. В 2019 году эти цифры были 8,8 тыс. и 7,1 тыс. соответственно. 

Про банкротства не знаю. Но совершенно точно уверен: будет происходить дальнейшее укрупнение и слияние дилерских компаний. 

Ощущают ли дилеры господдержку? Достаточная ли она?

— Господдержка, конечно, была. Странно, конечно, почему поддерживали только дилерские компании, которые либо были маленькие, либо просто использовали дробление бизнеса и попали под статус малых. Крупные игроки (а это 70% продаж в РФ!) не получили ничего и из собственных средств платили зарплату и налоги, хотя закрыты 3 месяца были все. Но в автобизнесе собственники не первый год, чего мы только не переживали! Пережили и это. Я считаю, не надо уповать на поддержку государства, если хочешь развиваться. Надо просто работать. 

С точки зрения банкира, привлекателен ли сейчас дилерский бизнес для кредитования?

— С точки зрения оборотных средств, лизинговых и факторинговых сделок — конечно да. Кредитовать, как раньше строительство или приобретение дилерских центров, — это большой вопрос. Надо очень внимательно разбираться в модели конкретного объекта и конкретного дилера. Доходность автобизнеса сегодня — 3% по EBITDA. Это практически не покрывает инвестиции на периоде 5 лет.

Вы вышли на рынок машин с пробегом. Можете рассказать о его перспективах?

— Этот рынок будет становиться всё более официальным и всё более прозрачным. И по мере этого всё больше игроков будут выходить на него. В первую очередь выиграет от этого клиент. Надо просто понимать: рынок новых машин составляет 1,4 млн в год, а рынок автомобилей с пробегом — 5,5 млн. И только около 15% проходит через официальных дилеров. Когда смотришь на эти цифры, становится понятно, куда пойдет тренд.

Почему на авторынке не появляется последнее новых игроков?

— Автобизнес — очень дорогой бизнес с точки зрения входа, при этом его рентабельность очень невысока. Поэтому желающих зайти в него с нуля нет. 

Кого из ваших коллег по автобизнесу вы считаете наиболее удачливыми и почему?

— «Автомир», «Ключ Авто», «ТТС», «АвтоДом», «Авилон», «Аларм-Моторс» — всех не перечислишь. У каждого свои плюсы, но есть один общий: во всех этих компаниях акционеры глубоко погружены в процессы своих компаний. Там сильные менеджеры, но всё равно это компании акционерного управления. 

Вы также вернулись к строительству жилья в Новгороде. Есть ли другие планы по диверсификации?

— Есть еще несколько проектов в проработке, которые не касаются строительства. Время придет — расскажем. 

Олег, пожалуй, сегодня ни одно интервью не может обойтись без политического вопроса. Следите ли вы за тем, что происходит в стране? Что думаете о деле Навального? О протестах в стране?

— Я в принципе в политику не лезу, мне это неинтересно. Я занимаюсь бизнесом. Но если есть конфликт, то виноваты, как правило, обе стороны. Что наши политики, которые не слышат никого, что организаторы протестов, которые зачем-то вывели на улицы ничего не понимающую молодежь. А то, что государство защищает порядок на улице — это правильная позиция. Демократия, кроме как к кровопролитию и разрухе, никогда ни к чему не приводила.

Вы мастер спорта по авторалли и неоднократный победитель различных соревнований по автоспорту. Как у вас сейчас обстоят дела с автоспортом? Чем еще увлекаетесь? 

— От автоспорта я отошёл. Сейчас нравится ходить в горы, еще люблю горные лыжи. Сейчас из-за ограничений хожу много километров по лесу и катаюсь на беговых лыжах. В голове есть список вершин и мест, куда точно я зайду, когда туда пустят.

Не было ли желания эмигрировать?

— Были люди, которые очень надеялись, что я это сделаю, и они тогда победили бы в борьбе за «РРТ». Не повезло им. Я люблю Россию и уезжать никуда не собираюсь. 

Что для вас роскошь? На что вы бы потратили миллиард?

— Меня устраивает, что у меня есть сейчас. Так что для себя — не знаю. Если просто как вопрос «на что потратить миллиард», то ответ простой: на систему образования и здравоохранения в РФ. Конкретные школы и специализированные больницы под конкретных педагогов и врачей.

Какие у вас личные планы на 5, 10, 20 лет вперед? О чем вы мечтаете? В жизни, в бизнесе?

— Я вернулся в свой бизнес и понимаю, что его надо растить и развивать. В «РРТ» мы создали совет директоров из сегодняшних топ-менеджеров компании, я в нем занимаю позицию председателя. Но для успешного развития бизнеса наша сегодняшняя команда должна кратно вырасти над собой. Без этого не будет успешного движения вперед. Поэтому мой личный KPI на ближайшие 2 года — это вырастить команду, включая смену мне, на позиции председателя совета директоров «РРТ». Остальное — это мои личные мечты. Можно оставлю их при себе?

Справка «Нового проспекта»:

Олег Барабанов родился в 1968 году в Ленинграде. В 1991 году окончил Инженерно-строительный институт по специальности «Инженер по автомобильному транспорту». В 1996 году поступил в Московский институт безопасности бизнеса по специальности «Руководитель службы безопасности». РРТ он создал в 1992 году на базе раллийной команды «Ретус Ралли Тим". С 1996 г компания была дилером АвтоВАЗа и крупнейшим в России центром тюнниговых и спортивных автомобилей.

С 2003 по 2013 год РРТ стал дилером марок GM, Subaru, Nissan и других и в 2013 году у компании было 26 дилерских центров в 11 городах страны. Но в 2014 году началось банкротство РРТ. А в 2016 году Олег Барабанов получил был подан иск о личном банкротстве Олега Барабанова, который в итоге завершился мировым договором.

В 2017 году Олег Барабанов вернулся автобизнес, выкупив у своего экс партнера по РРТ Андрея Ивойлова Объединенную автомобильную корпорацию. Тогда же он стал советником глав «Банка Санкт-Петербург» Александра Савельева. В 2021 году покинул банк, чтобы заняться оперативным управлением автобизнесом.