Оксана Евсюкова: "В России выросло поколение молодых толковых управленцев"

Оксана, человек, которого назначают генеральным менеджером отеля, должен иметь очень большой опыт работы в отелях и управления ими, не так ли?

— Несомненно. В InterСontinental Hotels Group я работала 16 лет, фактически во всех крупных московских отелях под брендом Holiday Inn. Компания тогда активно расширялась, было очень много открытий. Мы, в частности, открывали Holiday Inn Moscow Sokolniki — самую крупную нашу гостиницу в России и на тот момент в Европе. Потом было еще несколько проектов, а перед назначением генеральным менеджером я возглавляла отдел продаж двух московских отелей. Это были очень активные годы, когда на российский рынок выходили крупные международные компании.

Вы же не сразу начали управлять отелями?

— Нет, конечно! (Смеется.) После окончания в 2002 году Российской академии международного туризма я работала в службе размещения отеля Marriott. Отельное дело в те годы было очень популярным, и на эту должность был огромный кастинг. Только чтобы попасть на собеседование, требовался месяц! Ты подавал заявку, ее рассматривали, потом приглашали, чтобы посмотреть на тебя, потом приглашали на собеседование, где ты должен был подробно рассказать, как ты видишь эту профессию и что бы сделал в той или иной ситуации. Смотрели, как ты можешь общаться, говорить, отвечать на вопросы. Если ты подходил по всем параметрам, начиналась длительная проверка службы безопасности, и лишь после этого назначали встречу с HR-руководителем и иногда с генеральным менеджером.

И это прием только в службу размещения!

— Только на должность телефонного оператора (улыбается). Поэтому у человека сразу же появлялось ощущение важности работы, на которую его принимают. Он сразу же входил в сложившуюся атмосферу корпоративного единства, выстроенную корпоративную политику. Все эти собеседования настраивали на работу, на то, что она очень серьезная и, конечно, очень ответственная.

Какой должен был тогда чувствоваться разрыв между уровнем работы в российских гостиницах, которые были постсоветскими, и в международных брендах!

— Да, тогда между ними был катастрофический разрыв, прямо-таки пропасть. Это было время расцвета работы международных брендов. Неимоверное количество людей стремилось жить именно в пятизвездочной гостинице в центре Москвы. На многих позициях были экспаты: это мог быть и F&B-менеджер (food and beverage manager — директор службы питания. — Прим. «НП»), и тренинг-менеджер, и, конечно, генеральный менеджер. Корпоративная культура взращивалась, начиная с собеседования, и случайных людей было очень мало.

Вам всегда хотелось работать в отеле?

— Всегда! И очень-очень хотелось (улыбается). И, знаете, до сих пор, мне кажется, многие считают, что работа в гостинице — это что-то такое невероятное. Но это, в принципе, так и есть. Из тех, с кем я начинала работать в Marriott, 80% остались в гостиничном бизнесе, и многие занимают сейчас позицию генерального менеджера в разных отелях или ведут какие-то крупные проекты, так или иначе связанные со сферой услуг.

То есть отрасль гостеприимства затягивает?

— Да. Сюда сложно попасть, но уйти еще сложнее (смеется).

И вот вы попали в отель в 2002 году, и что увидели?

— Увидела новый мир, где нужно было соблюдать определенные стандарты внешнего вида, носить униформу, и в том возрасте к этому нужно было еще привыкнуть (улыбается). Сейчас тоже есть стандарты, но сейчас всё более демократично и не столь строго.

А насколько строго было тогда?

— На работу нельзя было прийти, как это называли, с неубранным лицом — без макияжа. Был желателен натуральный цвет волос: вы не могли быть цвета морковки (смеется).

А сейчас это допускается?

— Такое, конечно, и сейчас не допускается, но мы стараемся больше уважать различия и индивидуальность. Тогда, например, людей с татуировками на видимых гостю местах вообще не принимали. Сейчас принимается во внимание, что у каждого из нас есть свои особенности, и у сотрудника тоже. Конечно, и сегодня есть определенные рекомендации, но тогда всё это было очень строго.

При этом текучки, наверное, почти не было?

— У нас был прекрасный коллектив, достаточно стабильный. Люди фактически не уходили, ведь работать в отеле было очень престижно, хотя уровень зарплат был не очень-то высоким. Мы были горды тем, что работаем в очень хорошем месте. Я 3,5 года работала телефонным оператором, потом старшей смены, и тут в Москве начался бум строительства гостиниц. И, конечно, каждая гостиница предпочитала брать людей с тем или иным опытом работы в этом бизнесе.

Вас пригласили на более высокую позицию?

— Не только меня, многих моих коллег пригласили работать в открывающиеся проекты британского оператора гостиничных сетей InterСontinental Hotels Group, что называется перекупили. Мне предложили должность заместителя руководителя ресепшн в Holiday Inn Moscow Sokolniki. Но так как эта гостиница очень большая, то и отдел был крупный. Если у нас в Crowne Plaza St. Petersburg — Ligovsky сейчас около 70 человек в штате, то тогда в одном нашем департаменте в штате было 45 человек. Это было очень интересно, и в апреле 2006 года я перешла туда.

Этот отель только-только открылся?

— Он еще даже не открылся, открытие состоялось в сентябре. А до этого мы 5 месяцев к нему готовились: набирали персонал, обучали, формировали внутренние процедуры, выстраивали правильные коммуникации между департаментами и прочее.

Чем отличалась работа в этой гостинице от работы в Marriott?

— Marriott— пятизвездочный отель, а Holiday Inn в Сокольниках — четырех. Разница вроде бы небольшая, но она есть. В пятизвездочной гостинице должно быть два-три сотрудника на одного гостя, а в четырехзвездочной — полтора. При этом уровень обслуживания, сервис должен быть фактически на таком же уровне! Поэтому механика работы была немного иной, и мне было очень интересно работать. А в 2009 году меня перевели в новый отель, сейчас это Holiday Inn Moscow Tagansky, уже на должность руководителя службы размещения. И в этом же отеле я перешла в отдел продаж и управления доходами.

Это интересно?

— Интересно и важно знать свою долю на рынке, своих конкурентов, понимать сезонность бизнеса и своих гостей. Я хотела попробовать себя в активных продажах, и в 2014 году мне предложили возглавить отдел по работе с корпоративными клиентами сразу двух отелей: Holiday Inn Moscow Suschevsky и Holiday Inn Moscow Lesnaya. У них был объединенный департамент, и я отвечала за корпоративный сегмент. Это гостиницы с большими конференц-возможностями, и работа шла очень активно.

Но ведь 2009-й, 2014-й — как раз кризисные годы. Влияли ли кризисы на работу в отелях или проходили незаметно?

— Кризисы очень сказывались, особенно тяжелым был кризис 2008—2009 годов. Но проект в Сокольниках был очень популярным, ярким, и это дало возможность не совсем всё растерять. В 2014 году многие иностранные компании также перестали активно работать на российском рынке, сократились бизнес-поездки, и в продажах уже тогда начал смещаться фокус на крупных российских партнеров: с точки зрения продаж они были более стабильны. Но туристические группы всё равно оставались большим подспорьем. Азиатский рынок, латиноамериканский, европейский — все они были активны.

То есть мало что поменялось?

— Это сказалось на ценообразовании, не могло не сказаться, потому что уход крупных иностранных компаний либо сокращение их поездок всегда дает существенное снижение продажных цен, ведь российские компании не могут платить за номер или за мероприятие столько же, сколько иностранные: они всегда хотят сократить расходы. Руководя департаментом по продажам двух отелей, я очень хорошо это видела.

Почему ушли из продаж?

— Работать с ними всегда интересно, но до определенного возраста. Потом наступает время более масштабных проектов, более близкой работы с людьми… И в 2015 году мне была предложена работа генерального менеджера в гостинице Holiday Inn Moscow Vinogradovo. Его особенность в том, что он расположен в ближнем Подмосковье и в нем можно проводить открытые мероприятия. Но это первая гостиница IHG в России, она была открыта в 1998 году и в 2015-м требовала особого внимания и ребрендинга. Мне была поставлена задача привести достаточно взрослый объект в хорошие техническое и визуальное состояние, а также изменить политику продаж, дав объекту вторую жизнь.

Серьезная задача!

— Да, и мы с командой ее решали и, по-видимому, неплохо, так как в 2016 году мне предложили возглавить еще одну гостиницу — Holiday Inn Moscow Seligerskaya. Оба эти проекта были одинаковы по динамике, по гостям, по организации работы, да и расположены недалеко друг от друга. В общей сложности у нас было 330 номеров и 25 конференц-залов. Обе гостиницы должны были приобрести более современный вид: открытое лобби, общественные зоны. Этим мы и занимались. В 2019 году одну из гостиниц закрыли на ремонт, а в 2020-м началась пандемия, и завершали мы ремонт в тяжелых условиях. При этом собственник и команда отеля приняли решение о размещение в ней врачей, работающих в госпиталях, и мы их начали размещать.

Как к этому отнеслись сотрудники, не боялись заразиться?

— Это было консолидированное решение собственников отеля и нашего корпоративного офиса, и принято оно было не для одной гостиницы: врачей размещали у себя несколько отелей IHG. Работу выстроили в соответствии со всеми предписаниями Роспотребнадзора, и безопасность персонала и гостей была обеспечена. Мы перешли на бесконтактный сервис, для чего пришлось переделать работу кухни и всех систем коммуникаций. Тем не менее сотрудники, конечно, боялись, ведь у всех дома семьи, дети, да и здоровье у всех разное. Поэтому те коллеги, которые не могли работать, оставались в простое. Но благодаря этому решению мы сохранили весь персонал.

2020 год был, конечно, провальным, а в 2021-м удалось выйти на допандемийные показатели?

— Нет, не удалось. От него было много ожиданий, но ограничения по ведению мероприятий сохранялись, туристических групп не было, и 2021 год не стал успешным фактически ни для кого: многие гостиницы работали исключительно в ноль.

Как идут дела в 2022 году? На него, наверное, тоже было много надежд.

— Конечно, на него были надежды, и фактически каждый крупный город ожидал уже своего обычного потока гостей: с сезонностью, с крупными мероприятиями, с иностранными гостями. Этого не случилось. Но в 2022 году я уже работала в Петербурге, став генеральным менеджером отеля Crowne Plaza St. Petersburg — Ligovsky и переехав сюда прямо 1 января! (Смеется.)

Зачем вам нужно было менять налаженную жизнь в Москве на новый проект в Петербурге?

— Если несколько лет назад мне хотелось заняться масштабными проектами (и жизнь дала мне эту возможность), то теперь для меня наступило время заняться чем-то более компактным. Мне очень хотелось перейти от «масштабности» к чему-то более домашнему, более уютному. Поскольку я в компании давно и в Петербурге бывала часто, я хорошо знаю эту гостиницу и многих коллег, которые здесь работают. Это уникальная гостиница. У нее прекрасное расположение, и она всегда славилась чудесным сервисом. И именно такой проект, маленький и уникальный, мне и был интересен.

Не такой уж он и маленький: 195 номеров, пять конференц-залов, лобби-бар, ресторан средиземноморской кухни…

— С моим опытом быстро и динамично решать огромную массу проблем одновременно, поверьте, это немного (смеется). А поскольку в нашей компании всегда отслеживаются пожелания сотрудников, то, когда предыдущий генеральный менеджер отеля выразил пожелание продолжить развитие своей карьеры в Европе, я переехала сюда.

Людей, работавших в Москве, часто раздражает петербургская неторопливость…

— У нас было насыщенное начало года, и ни о какой неторопливости не могло быть и речи. Я знакомилась с коллегами, с партнерами, с собственниками, и всё шло очень активно.

Пока не наступил февраль…

— Я могу сказать, что некая тревожность была и до 24 февраля, и она шла по нарастающей. Когда всё случилось, у нас не было вала отмен. Многие иностранные партнеры пытались перенести поездки, перенести мероприятия.

Гости начали уезжать?

— Сразу же уехала только одна компания: им сказали это сделать из головного офиса. Сейчас эта компания пытается выстроить свою работу в России и в Санкт-Петербурге, и мы надеемся, что позже она всё же сможет вернуться. Было очень сложно туроператорам: все договоры с отелями заключаются заранее, а никто не знал, возможно ли будет привезти группы. А когда закрыли небо, стало понятно, что сделать это будет невозможно. И всё происходящее перестало быть вопросом этики, морали или нашего желания жить как жили. Когда была перекрыта транспортная доступность, мы начали переделывать прогнозы по нашим доходам, расходам и корректировать список возможностей: на кого мы ориентируемся и кого бы хотели привлечь еще.

Привлечь кого? Семьи с детьми, к чему сейчас стремятся многие отели?

— Семьям с детьми мы всегда рады, но мы нацелены скорее на российский корпоративный бизнес. Российским компаниям с филиалами в разных городах сегодня приходится решать множество вопросов, а значит периодически собираться вместе. Их не так много, как иностранных, но они есть, и они активны, пытаются совместить свои деловые поездки с развлекательно-образовательными, выделяя день, чтобы сходить на Дворцовую площадь. Их мы и привлекаем.

В июле из России ушел иностранный менеджмент, и Crowne Plaza St. Petersburg — Ligovsky оказался в свободном плавании, без иностранного контроля. Что для него изменилось?

— Crowne Plaza St. Petersburg — Ligovsky действительно всегда был под брендом иностранной компании и никогда даже не рассматривал другой путь.

Что означает для отеля иностранный бренд?

— Прежде всего корпоративную культуру, стандарты качества, программу лояльности.

И что означает его уход?

— Полную перестройку отеля с технической точки зрения. Мы были подключены к глобальной сетевой системе бронирования, и теперь перестраиваем ее. У нас был глобальный сайт, и любой гость — в Мексике, Китае, Европе, Нижнем Новгороде или Петербурге — мог туда зайти и найти нас. Сейчас мы этой возможности лишились и перешли на свой локальный сайт. Информация о нас распространялась глобальным брендом по многим ресурсам, и мы об этом не задумывались: нам не нужно было тратить силы, время и деньги, чтобы как-то себя представлять и продвигать. Теперь нужно! И система бронирования, и маркетинг завязаны теперь исключительно на нашем отеле. Кроме того, мы по-новому отлаживаем коммуникацию с гостями, потому что ушла программа лояльности, и наши гости этим очень расстроены.

Изменился ли как-то ваш статус?

— Нет, он никак не изменился, просто я теперь не принадлежу компании (улыбается).

А персонал как это воспринял?

— По-разному. Некоторые молодые девушки даже плакали. Но ведь это не случилось одномоментно. Шла подготовка, и люди свыкались с этой мыслью. В конце концов они сказали: «Ну, мы же работаем здесь не потому, что у нас вывеска Crowne Plaza. Мы любим это место, любим этот отель, мы не потеряли работу в пандемию, мы здесь нужны!» И это было очень приятно.

У вас есть уверенность в том, что уровень сервиса не начнет падать?

— Понимаете, книга стандартов одинакова что в Москве, что в Амстердаме, что в Санкт-Петербурге. Но ведь сервис-то бывает разный! Это уже зависит от того, как вы читаете эту книгу и как относитесь к тому, что там написано. Но за последние 5-7 лет выросло очень хорошее поколение молодых русских управленцев. Очень толковых управленцев! С хорошими знаниями финансов, стандартов, с видением, как должно быть, и уважительным отношением к гостю и любому своему коллеге. Мне кажется, что они способны, хотят и могут пережить этот кризис.