Михаил Соколов: "Любой успешный бизнес — это грамотно выстроенные отношения"

Михаил, ваша компания меняется, и, насколько я понимаю, причина вовсе не в пандемии. Что происходит?

— Буквально за два последних года у нас изменился подход к жизни. «У нас» — это и у меня с Тимуром (Тимур Дмитриев — партнер Михаила Соколова по бизнесу. — Прим. «НП»), и у наших близких, и у наших сотрудников. Соответственно, изменилась идеология компании. Мы с Тимуром сформулировали миссию, ценности и принципы — и свои, и нашей компании, — определив, как и куда мы хотим двигаться дальше. Мы немного по-другому начали смотреть на себя, на гостей, на своё дело, и это так или иначе влияет на все процессы.

Что именно поменялось?

— Мы ушли от закрытой системы управления. Видите ли, мы формировались как группа (это, кстати, отражалось даже в нашем прежнем названии Italy Group), а группа — это некая закрытая формация с вертикальной структурой управления. Там есть лидер, спускающий задачи вниз, и есть коллектив, эти задачи решающий.

Ресторан Italy в Виленском переулке, основной зал

Но ведь именно так сегодня работает большинство предприятий в России, и не только ресторанных…

— Да, но мы поняли, что такой подход к работе неэффективен. Возможно, станем первым бизнес-сообществом, которое работает по-новому. Современный мир очень турбулентен, в нём всё очень быстро меняется, и поведенческий код людей уже стал абсолютно другим. Я понимаю, что бизнес в той жёсткой структуре, в которой был всегда — конкретные планы, цели, KPI, задачи и прочие формальности, — просто не успевает за этими изменениями. И мы решили от этого отойти, дать немного креатива себе и окружающим.

Мясной ресторан HITCH на Московском проспекте

Сначала вы прописывали задачи и KPI, а теперь пришли к креативу? Обычно бывает наоборот: открываясь, компания креативит, а потом загоняет всех в жёсткие рамки.

— Знаете, мы тоже начинали с креатива (смеётся). Когда-то мы креативили, потом стали формальнее, а теперь идём в обратную историю. Мне кажется, что этот процесс неизменен, и, возможно, через 10 лет мы снова будем двигаться в противоположном направлении. Но на данный момент мы прошли этап рассовывания компетенций по карманам и жесткого регулирования и ушли в формат созидания, формируя сообщество единомышленников. Если в начале мы позиционировали себя как операционную компанию, то сейчас называем себя продюсерским центром, который придумывает и реализует новые концепции.

На самом деле наш ДНК успеха всегда в этом и был: мы придумывали концепции, создавали команды, создавали проекты и самые удачные из них масштабировали. Вспомните, сначала у нас был ресторан Italy. Мы же не стали развиваться исключительно в этом направлении. У нас начались мясной проект Hitch, «Ателье Tapas&Bar;», бельгийские пабы. Нас всегда чуть-чуть как бы размывало. Сейчас мы просто осознали себя на рынке: мы концепт-мейкеры.

Честь больше отдавать не надо

Вам интересно создавать?

— Да, создавать, творить. Но творить не только с точки зрения концептов, но и с точки зрения команд. Кто делает ресторан успешным? Точно не один человек. И не два, и не пять. Успешный ресторан формируется за счет командной работы, которую делают управляющий, шеф-повар, маркетолог и другие профессионалы. Нам интересно создавать эти команды, чтобы они фактически автономно строили новые ресторанные концепции и были успешными. И поэтому мы уже не Italy Group — не ресторанная группа. Это italy&co;: мы и компаньоны — партнеры, которых мы можем снабдить нашим опытом и нашими компетенциями, предоставить им хорошие цены на продукты (поскольку мы берем большой объём), поделиться маркетингом, помочь с операционным управлением.

Другими словами, вы осознали себя консалтерами, правильно?

— Концепт-мейкерами (смеётся)! Мы поменяли свою бизнес-модель и готовы к любому диалогу.

Как это решение, которое можно назвать действительно концептуальным, повлияло на сам бизнес?

— Мы начали развивать таланты компании, и поэтому в первую очередь это повлияло на корпоративную культуру. У новой идеи много единомышленников. Ведь если раньше для каждого сотрудника был прописан скрипт действий, у него было чёткое руководство и шаг влево, шаг вправо считались неприемлемыми, то сейчас каждый по-прежнему отвечает за свой фронт работ, но внутри этого фронта может действовать таким образом, какой посчитает наилучшим для достижения результата: мы не ставим никому жёсткие рамки. Другими словами, раньше он должен был прийти и, условно говоря, отдать честь, получая задание, а теперь должен сам определять, что нужно делать. То есть в компании изменился угол зрения и на все процессы, и на людей.

Морковку заменили на искру

Руководителям, наверное, пришлось трудновато?

— Им, конечно, нужно было также понять и принять, что на персонал мы теперь смотрим по-новому. Они также должны видеть в своих сотрудниках таланты, вычленять их и культивировать, чтобы те смогли раскрыться полностью. Это сейчас мировая тенденция, именно так подходят к своим сотрудникам в бирюзовых компаниях (бирюзовые компании — «организации будущего», или «живые организации» — успешные компании, где практикуется коучинг и самоуправление вместо менеджмента, а также цели и ценности вместо KPI. — Прим. «НП»).

Ресторан Goose Goose на Большой Конюшенной

Предполагает ли новая культура предпринимательских отношений новую мотивацию для сотрудников?

— Старая форма управления людьми и старая мотивация часто заключалась в «морковках». Ты вешал перед персоналом «морковку», и он в достижении своего KPI так за ней и шёл. Но ведь никто из людей не хочет быть ослом! Мы убрали «морковку», предложив сотрудникам совместно определять цели и задачи.

Но KPI ведь это не отменяет?

— Не отменяет (смеётся)! Но достижение этого KPI стало в целом более творческим и, с другой стороны, более ответственным, ведь мы постарались понять ценность каждого человека и дать ему то, за чем он к нам пришел. Наша задача — чтобы у человека появилась искра в глазах! Это касается не только сотрудников, но и гостей, и партнеров, среди которых мы видим не только непосредственно рестораторов, но и, к примеру, представителей недвижимости, чьей задачей является разместить на первом этаже жилого дома заведение общественного питания. На самом деле эта задача расширяется и стратегически является довольно амбициозной — сформировать новую культуру предпринимательских отношений в рамках города.

Пятый элемент

Что побудило вас начать смысловую перестройку компании? Она вполне успешно развивалась, приносила доход, вы вышли в Москву и… что произошло?

— Когда мы с Тимуром открыли уже несколько заведений и довольно многому научились, мне очень хотелось учиться дальше, хотелось сделать какой-то скачок с точки зрения своих компетенций и с точки зрения раскрытия своих талантов. Мне кажется, это касается каждого человека. Сначала ты работаешь днями и ночами, лишь бы заработать какую-то копейку. Потом, когда этот этап проходит, ты начинаешь работать не только за деньги, но уже за какую-то идею, ищешь смысл. И в какой-то момент ты обретаешь и то, и другое, и хочешь идти дальше. А что делать дальше? Я получил довольно много знаний, многое умею. Пришла пора сделать следующий шаг — начать этим делиться.

BRUXX на Васильевском острове — гастрономический бельгийский паб

С теми, кто готов воспринимать эти знания и раскрываться вместе с вами, правильно?

— Да. Если погрузиться чуть глубже, то важно понимать, что в каждом человеке и в каждой компании заложена своя идеологическая рамка, состоящая из пяти вещей. Первые четыре — это наше видение, миссия, ценности и принципы. Видение — это куда я иду? Миссия — зачем? Ценности — с кем? Принципы — как? Эта идеологическая рамка заложена у всех, осознаёт это человек или компания или нет. А пятый элемент, вершина всего — это талант. Каждый из нас должен понимать, в чём он заключается. И нам обязательно нужно раскрыть его, чтобы жизнь не оказалась бессмысленно прожитой.

Это настоящая философия!

— Это придаёт жизни смысл. Не деньги, не бизнес в чистом виде, а реализация своего таланта и таланта своей компании. И мы с Тимуром, определив свои таланты как концепт-мейкеров, начали развивать таланты в компании — всё совершенно логично (смеётся)! Сейчас наша основная цель — формирование коллективного разума. Есть ведь хорошая пословица: одна голова хорошо, а две лучше. Я начал погружать в эту идею своих близких, круг начал расширяться, и в итоге я бы хотел, чтобы эта идея отразилась на отрасли.

Бизнес не про деньги

Как новый подход отразился на бизнесе?

— Мы, конечно, только в начале пути, и каких-то решительных сдвигов ещё нет, но уже произошла интересная вещь — синхронизация. Синхронизация между персоналом, между партнёрами. Знаете, живут муж с женой и вроде не ругаются, а вот какой-то тонкой нити между ними нет. И этот союз очень неустойчив на самом деле, его при желании какой-нибудь третьей стороны можно легко разрушить. Мне кажется, бизнес — это тоже отношения, и в них должна быть тонкая нить. Вот в нашем бизнесе она появилась.

По-настоящему удивительно то, что всю жизнь нас учили, что бизнес — это про деньги. А сейчас реальность доказывает, что вовсе не только про деньги, а наоборот про тонкую нить, и нужно менять своё мышление и своё сознание…

— Вообще не про деньги! Бизнес — это только про отношения. Любой успешный бизнес — это грамотно выстроенные отношения.

Мясной ресторан HITCH на проспекте Медиков

Каким образом эти отношения сумели сохранить вы с Тимуром? Разделением обязанностей?

— Чуть глубже. Обязанности обязанностями, ответственность ответственностью, но главное — быть всегда в диалоге. Это первое. Второе: любые отношения должны быть честными и постоянно развивающимися. Один растёт, подтягивает второго, второй начинает расти быстрее, тянет первого, и это бесконечный процесс. Изначально мы пытались разделить зоны ответственности: я на кухне, он в зале. И это было понятно и… неинтересно. Мы довольно часто заходим на территорию друг друга, она вытоптана уже вся (смеётся), уже нет твоей и моей территории, она наша, и это оказалось правильным, стало синергией.

Коварный город

Как чувствует себя ваш московский ресторан BRUXX?

— Отлично!

В Москве можно быстрее раскрутиться с точки зрения бизнеса?

— Москва — коварный город с точки зрения ресторанной отрасли. Ты видишь там, как рестораны полны гостей, и тебе кажется, что сейчас начнешь работать, и тут же будешь получать прибыль. Но там другие затраты и другие проблемы, главная из которых — конкуренция. В Москве очень много крепких, сильных проектов с точки зрения сервиса, дизайна и прочего, а всё это стоит очень дорого. Соответственно, чтобы быть на таком же уровне, ты должен быть готов к очень высоким операционным затратам.

Но там же есть поток?

— Если он действительно у тебя есть, это круто! Но если он чуть-чуть снизился, то ты сразу же уходишь в минус. Однако мы сейчас готовимся к открытию в Москве ещё одного ресторана. У нас всё замечательно!