Михаил Гончаров: «Рецепты блюд «Теремка» создаёт моя мама»

Михаил, вы анонсировали на прошлой неделе цифровую революцию в «Теремке»: запустили программу онлайн-заказа и написали, что выполнять заказы сеть будет быстрее, и всех сотрудников вы при этом сохраните. Расскажите подробнее, как это выглядит и доступна ли услуга во всех регионах присутствия «Теремка».

— В конце 2019 года мы запустили программу лояльности, и за полтора года она трансформировалась в полноценное мобильное приложение «Теремка». И вот за эти 18 месяцев, большинство из которых, к сожалению, были ковидными, мы собрали более 600 тыс. участников по всей стране: они регулярно посещают наши заведения. На прошлой неделе мы запустили предварительный заказ. Это новый сервис членов программы лояльности (он интегрирован в систему лояльности).

Его можно использовать несколькими способами. Самый простой — прийти в ресторан, занять удобное место, открыть смартфон и сделать заказ, оплатив его через систему платежей. Когда придет push-уведомление, подойти и забрать заказ. Меню в приложении полное, можно частично оплачивать заказ баллами, накопленными в программе лояльности.

Технология похожа на терминалы «Макдоналдса»?..

— Наше ключевое отличие от терминалов «Макдоналдса», чьим примером я вдохновлялся, — мы не навязываем человеку то, что ему не нужно. Я как-то попытался заказать в макдоналдсовском приложении на терминале картошку фри, мне пришлось раз 20 нажать на экран, отказываясь от дополнительных позиций. Это очень утомительно.

При оформлении заказа у нас вы выбираете опцию «на месте» или «с собой». Если с собой, ваш заказ упакуют, вы его забираете и идёте домой. Также есть опция на количество человек: в заказ положат необходимое количество столовых приборов. И третье — желаемое время: вы можете заранее сделать заказ на удобное время, ещё находясь в офисе или направляясь в «Теремок», и он будет вас ждать в указанное время. Приложение работает по всей стране, и списание-начисление баллов в нём также доступно во всех регионах присутствия «Теремка».

Про персонал. Мы с вами недавно говорили про трудовых мигрантов. Вы рассказывали, что у вас мигрантов не было, по сути: только 40 белорусов из 4500 человек. В целом как справлялись с весны 2020 года, чтобы удержать сотрудников?

— Мы участвовали в программе по получению субсидий от федерального правительства, и по условиям нам необходимо было удержать 90% штата. Мы для этого сделали более редкие смены в самый острый период — апрель-май 2020 года: некоторые сотрудники работали не 15, а 12 смен. Но поскольку было закрыто всё, это было лучше, чем ничего. Так нам удалось сохранить сотрудников. Еще, наверное, свою роль сыграло то, что мы с большим уважением относимся ко всем сотрудникам. Сотни людей работают с нами 5, 7, 10 и более лет. Директора все работают по 12–15 лет, главный закупщик в Москве — с 1998 года (год создания «Теремка»). Все растут вместе с компанией, и это нам очень помогает. Вообще это была огромная психологическая нагрузка и на управляющих ресторанами, и на линейный персонал. Но мы занимаемся серьезным делом. Нет смысла жаловаться на судьбу, на обстоятельства.

Можно сказать, у вас семейная компания? Насколько я знаю, ваша мама Татьяна Васильевна участвовала в создании бренда «Теремок» и по сей день отвечает за разработку всех блюд.

— Да, моя мама создает все блюда из меню «Теремка». Мама — музыкант по профессии. Она помогала с самого начала, когда мы торговали техникой (это был один из моих первых бизнесов). А когда запустился «Теремок» (название тоже придумала она по моей просьбе), повара первые полгода обучались самостоятельно, передавая опыт от одного к другому. Первого повара обучили я и мой заместитель, затем он обучал каждого следующего сотрудника. Использовали для дополнительного обучения видеокурсы. Сворачивали блины, как во Франции.

Когда штат компании через полгода увеличился, потребовалось создать школу блинопечения, вот ее и создавала моя мама. Вся система обучения «Теремка» полностью построена ею с нуля. Методики сворачивания блинов etc. — всё на ней. Все блюда в меню сети (супы, каши, салаты, рецепты блинов) — это ее разработки. Мы даем ей задание, и она создаёт рецепт. Потом мы дегустируем, но ничего особенно не правим. Можем лишь сказать «тут получилась огромная себестоимость, и надо откорректировать». По вкусу мы всегда полагаемся на нее — она же автор. Да и в целом у нее получается всё настолько мило, что нет смысла туда влезать. Она шеф-повар «Теремка», и она руководит отделом качества в Москве.

Вы часто говорите «мы». Кто является вашим партнером и помогает вам развивать «Теремок» в Петербурге?

— Моим партнёром в Петербурге с 1993 года является мой друг и соратник Виталий Свидовский. Я очень рад, что идея «Теремка» в 1998 году ему очень понравилась. Хотя крен в карьере был очень сильный: мы только что с Виталием торговали техникой, поставляли её в универмаги, и вот после финансового кризиса 1998 года родился новый проект — ресторанный. Но у нас исторически сложилось взаимное доверие и уважение друг к другу, поэтому без лишних разговоров мы запустили «Теремок» и в Петербурге — буквально через полгода после того, как проект стартовал в Москве. Вклад Виталия в развитие бизнеса неоценим. Мы находимся в постоянном общении, обсуждаем подходы и идеи в маркетинге и менеджменте, пиаре и строительстве!

Как вообще строится работа по развитию сети в Петербурге? В чём отличия?

— Сила «Теремка» в том, что мы развиваем его в Москве как московский проект, а в Петербурге — как петербургский.

Различия очень тонкие. Иногда мы запускаем какой-то проект сначала в Москве и потом передаем его в Петербург. Иногда всё начинается с Петербурга. Например, идея с посудой — замена одноразовой посуды на фарфор — изначально была сформулирована именно Виталием. Я не оценивал её как принципиально важную. Однако время и тест в Петербурге показали, что это важно и нужно нашим гостям. Потом идею Виталия с фарфоровой посудой в Петербурге мы доработали до дизайнерской керамики в Москве. Также сейчас у нас в Петербурге представлен ассортимент кондитерской. Время показало, что это хорошее дополнение к меню и концепции. В Москве такого нет, в Москве кондитерское направление мы запустим позже, когда откроем новое производство, пока не позволяет площадь цеха.

Сейчас у нас 170 точек в Москве, 130 в Петербурге. К 2026 году мы планируем дорасти до 500 точек в разных городах России.

Бережное отношение к местным особенностям в каждом регионе присутствия, на мой взгляд, очень важно: «Теремок», по сути, родной в каждом городе. В этом причина нашего успеха. Для этого нужны и полное доверие, и профессионализм на всех участках. И раз это получается, значит, мы на верном пути.

Когда мы с вами обсуждали предварительные итоги лета 2021 года, вы сказали, что идет восстановление сегмента к уровню 2019 года, а в мае даже был рост на 15% по сравнению с 2019 годом. Потом, правда, провал в июне-июле. В августе вы планировали выйти на 5%-ный рост. Тем не менее с раздачей долгов придется подождать. Как вообще сейчас обстоят дела с арендодателями, банками? На что удалось договориться?

— Предварительные итоги лета такие: июнь-июль были неприбыльные, а август выходит сейчас на 3–5% роста к показателям августа докризисного 2019 года. К сожалению, накопленные проблемы с июня-июля придется погашать осенней работой. Но выбора никакого нет, это нормально. Арендодатели и банки, уже имея определенный опыт прошлого года и этой зимы, реагируют адекватно, мы получили в большинстве торговых центров скидки на аренду. Поскольку точек много, разброс по размерам скидок разный. Мы показываем партнерам, насколько у нас уменьшились обороты. Наши рестораны в центре Москвы понесли большие потери, а за пределами Садового кольца рестораны пострадали гораздо меньше.

Про грандиозные планы развития до 2026 года расскажите поподробнее. Где планируете активизировать свою деятельность, в каких регионах? Как планируете увеличить выручку в 2 раза?

— Наши планы развития заключаются в том, что мы, во-первых, должны завершить программу редизайна имеющихся ресторанов. По фудкортам мы ее практически завершили, осталось только сделать реконструкцию зоны выдачи. Если ранее мы работали по старинной системе «кассир пробивает заказ и он же его собирает и выдает», то сейчас у нас раздельная система с электронным управлением очередью заказа. В одной зоне прилавка происходит заказ и оплата, а во второй зоне идет выдача. По мере готовности информация о заказах становится доступна на мониторе над прилавком или в приложении посредством push-уведомлений. Нет необходимости, стоя у кассы, ждать, когда заказ будет приготовлен.

По ресторанам в стрит-ретейле мы тоже модернизируем стиль: делаем современные lifestyle-рестораны, по дизайну близкие к формату casual dining. Такого рода реконструкция поднимет оборот от 30% до 50%. Публика считает такой ресторан более цивилизованным, более интересным для себя.

Вы говорили, что планируете переезд с фудкортов в рестораны с собственным посадочным залом...

— Эта программа у нас уже запущена: мы около 40 писем послали в торговые центры с просьбой, как только появятся вакантные места, нам их предлагать. Сейчас один из проектов мы реализуем в ТРЦ «Зеленопарк» (Зеленоград). Там на фудкорте у нас было помещение площадью около 35 м2, а мы переезжаем в локацию общей площадью 250 м2. Здесь мы жестких сроков себе не ставим — нам важно получать хорошие места, а для этого нужно время: где-то переедем через год, где-то переезд займет 2 или 3 года. Но во многих ТРЦ фудкорты продолжают хорошо работать, и необходимости съезжать оттуда у нас нет.

Как будете развиваться в стрит-ретейле?

— Это отдельное огромное направление. Емкость рынка в Москве и Санкт-Петербурге — десятки и сотни новых ресторанов. Москва, может быть, чуть активнее, чем Петербург, в этом направлении развивается: строится огромное количество гигантских жилых комплексов с заранее подготовленными первыми этажами под стрит-ретейл. Классические проблемы открытия ресторанов в этом сегменте, которые были ранее (отсутствие вытяжки, нужной инфраструктуры), уходят в прошлое. Недавно мы открыли ресторан площадью 175 м2 на первом этаже жилого комплекса бизнес-класса у метро «Алексеевская» в Москве. И мы подобные рестораны готовы открывать десятками, сотнями.

Откуда такая уверенность?

— Наш бренд уже хорошо знают в Москве и Петербурге, и не просто знают, но и любят. Каждый новый ресторан, который мы открываем, заполняется с первого дня и выходит на плановые показатели.

Кроме того, ваша сеть представлена в Краснодаре...

— Да, сейчас там работают семь точек. И мы планируем развиваться на юге страны. Мы обновили рестораны, скорректировали цены для местного рынка. Продажи сразу выросли в 2,5 раза. Потенциал у этого рынка огромный.

Хочу спросить про ваши взаимоотношения с государством. С 2017 года вы существенно увеличили налоговые отчисления за счёт развития собственной сети — практически в 2 с лишним раза. К 2026 году вы планируете ещё больше увеличить налоговые отчисления — в 4,5 раза. Не обидно ли, что, являясь серьезным налогоплательщиком, вы получили не самую сильную поддержку от государства во время пандемии?

— Мы действительно очень активно увеличили налоговые отчисления за счет развития сети. С реализацией наших планов отчисления будут расти. Про поддержку от государства: вероятно, у государства не было возможности компенсировать все убытки, которые понесли предприятия. В конце концов, мы же бизнес, а не государственное учреждение, которое не может себя прокормить. Мы можем сами заработать денег. Поэтому обиды никакой на государство у нас нет.

Есть понимание, что эффективное кредитование могло бы решить задачи не только нашей компании по развитию, но и увеличить тем самым налоговые отчисления. Если грубо считать, то инвестиции в размере 2 млрд рублей принесут банку 1 млрд рублей, а государству в виде налогов — все 2 млрд рублей. То есть государство в данном случае выступает главным бенефициаром от развития успешной крупной компании. И в этом ключе мы ведем активные переговоры сейчас с Корпорацией МСП о возможности ее участия в программах развития крупных бизнесов, к которым относится и «Теремок», и «Шоколадница», и «Росинтер», и «Му-му», и ряд других компаний. Инвестиции, какие-то рекомендации, особые режимы для бизнеса принесут государству большую прибыль. Мы в этом направлении видим серьезную перспективу.

Вы как-то рассказывали, как вас поддержала Coca-Cola, у которой «нет вопросов о нашем будущем». Можете чуть подробнее об этом рассказать?

— По условиям контракта я не готов разглашать детали, но тем не менее для таких компаний, как Coca-Cola, которые давно в бизнесе, будущее «Теремка» не представляет никаких сомнений. А вот для банков в пандемию ресторанный бизнес стал запретным плодом, который как бы и хочется кредитовать, но постоянно возникают какие-то палки в колёсах. Если мы говорим о стартапах (а любой новый ресторан под новым названием, с новой кухней — это по сути стартап), риск действительно велик. Однако сетевые предприятия общественного питания, тот же самый «Макдоналдс», показывают, каких высот может достичь сетевой бизнес. Сетевые компании с брендом имеют определенную и очень серьёзную устойчивость. Само их существование показывает, что бренд работает, бренд любят, на бренд идут, и его только надо не запускать, его нужно постоянно обновлять. В этом плане у сетевых предприятий общепита, успешно стоящих на ногах, большое будущее. За счет масштаба можно создавать методики контроля качества, заказывать серьезные исследования, создавать качественные продукты, что гораздо тяжелее для ноунеймов.

Если брать работу правительства Москвы, совета предпринимателей, который появился, что удалось сделать для общепита? И что из этого можно было бы перенять Петербургу?

— По взаимодействию с городскими властями очень большую пользу принесли омбудсмены, по крайне мере в Москве. Наши представители Анастасия Татулова и Сергей Миронов днем и ночью в круглосуточном режиме работали над решением проблем ресторанного бизнеса, и не только московского. Ключевые задачи были такие: как можно быстрее снять ограничения, а оставшиеся адаптировать к возможностям бизнеса, чтобы он мог работать.

В Петербурге сейчас очень большие вопросы вызывает работа фудкортов: 100%-ная вакцинация персонала при условии, что ни одна другая отрасль не имеет таких ограничений. Здесь, очевидно, недоработка нашего предпринимательского сообщества: нужно активнее работать с властями, доносить свою позицию. Аргументы наши слышат, это показала работа с правительством Москвы. Есть, конечно, и более критичные случаи, которые не поддаются никакому осмыслению. Например, в Краснодарском крае с марта 2020 года закрыты все фудкорты, и 17 месяцев закрытия — это за гранью понимания.

Власти в качестве помощи отменили НДС тем, кто и так его не платил... Какую реальную помощь необходимо предоставить бизнесу, который честно платил налоги и не дробил юрлица?

— Что касается крупного сетевого бизнеса и НДС, самое важное, конечно, это возможность участия крупного бизнеса в обсуждении тех мер поддержки, которые принимаются во время таких ситуаций, как пандемия, локдаун, ЧС. Сетевое предприятие, имея 3–8 тыс. сотрудников, испытывает ровно те же самые трудности с выплатой налогов и заработных плат, как и малое предприятие. И оказание мер поддержки (отсрочка налогов, кредиты) только предприятиям малого и среднего бизнеса ставит крупный бизнес на грань выживания.

Хорошо, что в 2020 и в 2021 годах были приняты две меры, которыми смог воспользоваться крупный ресторанный бизнес. Так, в 2020 году для всех предприятий ресторанной отрасли были выделены субсидии, при удержании более 90%штата компания через год получала списание субсидий. А весной 2021 года мы участвовали в программе «ФОТ 3.0» — получили кредит под 3% на 1 год, получилась существенная экономия на выплате процентов.

Но мер поддержки малого и среднего предпринимательства было значительно больше. А крупные предприятия нашей отрасли, которых можно по пальцам пересчитать, эти крупнейшие налогоплательщики и крупные работодатели, оказались за бортом госпомощи. Это вселяет некоторую тревогу. От пандемии, от ограничений страдают одинаково все предприятия, независимо от размера, и хотелось бы, чтобы меры поддержки распространялись на все формы бизнеса. Надеюсь, что они будут приниматься в дальнейшем.

Если охватить взглядом всю историю «Теремка» с 1998 года, что самое главное вы для себя поняли?

— Мы продолжаем открываться и создавать новые блюда. В этом смысле мы в чём-то уникальны: если брать тот же McDonald’s, KFC или Burger King, у них лидеры продаж уже 40 лет остаются неизменными, а мы за последние 10 лет серьезно обновили и улучшили меню. Скажем, 15 лет назад более половины наших хитов не было в меню, это новинки последних 5–7 лет. Связано это с тем, что мы компания молодая и не закостеневаем: смотрим тенденции на модные вкусные продукты и делаем новые блюда так, чтобы они нравились прежде всего нам.

У нас нет задачи запустить какой-то продукт ради тренда. Тот же Beyond Meat (котлеты из соевого «мяса») я принял решение запустить экстренно и срочно не потому что это вызвало ту волну пиара, которая была полтора года назад, а потому что мне понравился сам продукт: он реально был очень вкусен и хотелось как можно скорее поделиться им с потребителем. То же самое касается утки и многих других позиций.

Подход у нас простой: мы представляем право выбора клиентам. Если мне что-то нравится, это не повод для того, чтобы позиция осталась навеки в меню. Это повод для того, чтобы она попала на ограниченный тест, который проводится на 3–4 ресторанах. Если с рекламой и активным предложением на кассе новый продукт завоевывает аудиторию, мы его распространяем на всю сеть как новинку. Новинка работает 3-4 месяца с рекламной поддержкой. Затем мы снимаем рекламу и вводим другую новинку. И дальше смотрим: если продажи предыдущей новинки упали, она выводится из меню. Если продажи остаются высокими, это сигнал, что нашим клиентам блюдо понравилось, и его надо оставить.

Как часто вы проводите ревизию меню?

— Примерно раз в год. Убиваем самые малопродаваемые начинки. Например, мы полностью убили блин с мёдом — он фактически не продавался. Мы пытались предлагать различные новые сорта мёда, крем-мёд, но, похоже, мёд — продукт будущего. Я уверен, что через 10–15 лет мёд будет интересен потребителю. Недавно мы очень успешно ввели грибной блин «Жульен», и есть полное ощущение, что если бы мы его запускали 15 лет назад под таким названием, он бы не пошел, потому что само слово ещё несло иные коннотации.

Что дает вам силы и что удерживает вас на плаву?

— Помогает интерес к «Теремку»: мой личный интерес и интерес ведущих руководителей компании, а также рядовых сотрудников. Нам всем интересно заниматься развитием «Теремка». Это основное, что помогает нам обновляться, жить в ногу со временем и помогать нашим гостям открывать новые грани сети.