Михаил Даниленко: «Надеемся, что новый министр обороны позаботится о промышленных предприятиях»

Оправдана ли, с вашей точки зрения, идея перехода на долгосрочные госконтракты в рамках гособоронзаказа?

— Как и у любой инициативы, у этой есть свои плюсы и минусы. Среди первых, конечно же, возможность долгосрочного планирования для всех участников процесса: и для заказчиков, в том числе для государства, и для поставщиков, то есть нас, промышленников. Длительные госконтракты, естественно, поспособствуют снижению количества конкурсных процедур. Это тоже плюс, потому что отсечется некоторое количество недобросовестных поставщиков, которые контракт выигрывают, но ничего по нему не делают, и в итоге ни государство не получает нужную продукцию, ни добросовестная компания — потенциальный заказ. Минусы инициативы тоже очевидны: долгосрочные контракты ведут к снижению конкуренции, что чревато увеличением цен поставщиками. Для предприятий ослабление конкуренции — это хорошо, а вот для заказчика? В какой-то момент ребром встанет вопрос контроля за ценообразованием и эффективности такого контроля.

Как сейчас устроена система ценообразования по госконтрактам, в частности по гособоронконтрактам?

— Госконтракт заключается по некой фиксированной цене, но окончательный расчет происходит по факту понесенных затрат. И здесь в наиболее уязвимом положении оказываются предприятия, выпускающие металлоемкую, высокотехнологичную (или всё вместе) продукцию с длительным циклом производства. Контракт заключается по одной цене, но пока идут работы себестоимость естественным образом вырастает из-за удорожания сырья и комплектующих. Госзаказчик же индексирует цену на коэффициент дефлятора, который привязан к коэффициенту инфляции, но зачастую реального положения дел не отражает. Предприятию согласовать реальный размер затрат и добиться адекватного пересмотра цены госконтракта практически невозможно: военные представительства опираются исключительно на коэффициент дефлятора, игнорируя фактически понесенные и подтверждаемые документально расходы. Позиция приемки проста: да, затраты видим, бумаги есть, но правильно ли вы их понесли? Может, можно было этого как-то избежать? В итоге предприятие в лучшем случае работает с минимальной маржой, но очень часто либо в ноль, либо вообще себе в убыток.

Не получится ли так, что при увеличении срока госконтрактов потери предприятий тоже вырастут?

— Это логичное предположение, и при существующих системе ценообразования и, главное, принципов расчета с предприятиями, возможно, так и получится. Ведь на сегодня расчет по госконтрактам очень небыстрый: закрытие и согласование затрат по контракту происходит уже после его выполнения и может занимать до полугода. И всё это время предприятие должно как-то жить и желательно развиваться, поэтому вынуждено обращаться за банковскими кредитами. Если же предприятие в рамках госконтракта выступает субподрядчиком второго уровня, то ситуация еще тяжелее. Обычное дело, когда головной исполнитель придерживает полученные от заказчика деньги для своих нужд, затягивает расчет с субподрядчиком. Если он может потянуть неделю, две или месяц, то он так и делает, например, просто туда-сюда гоняя документы и согласовывая запятые или размер шрифта. Пинг-понг такой. Вроде бы и не время сейчас таким заниматься, но история частая, повальная я бы сказал.

Есть и другая проблема, она серьезная, и мы надеемся, что новый министр обороны обратит на это внимание и сможет ситуацию изменить. Дело в том, что заказчики стали вносить в конкурсную документацию положение о том, что выплата авансов и окончательного расчета производится после получения головным исполнителем денег от государственного заказчика. Другими словами, пока Министерство обороны с ними не рассчитается, с нами, исполнителями второго уровня, они расплачиваться и не обязаны.

На КМЗ есть такие случаи?

— Есть, и много. Например, Центр судоремонта «Звездочка» из Северодвинска, которому мы полностью отгрузили продукцию, закрыли все документы, уже наступили все сроки оплаты, но денег нет: заказчик апеллирует к тому, что Министерство обороны с ним еще не расплатилось. Мы идем в суд, но он встает на сторону заказчика, соглашаясь, что формально им платить нечем, так как денег они не получили. В свою очередь, Министерство обороны перераспределило финансовые потоки так, что по предприятиям судоремонта сроки оплаты сдвинуты на несколько лет вправо. И мы понимаем, что деньги за выполненные и сданные работы мы получим в лучшем случае году в 2026—2027-м. И сегодня у нас таких работ только по «Звездочке» на 250-300 млн рублей, срок их оплаты вообще неизвестен.

То есть для вас это зависшие на несколько лет деньги?

— Именно так. Эта практика была введена предыдущими руководителями Минобороны, и мы надеемся, что новая министерская команда ее поменяет. Ведь при таком раскладе предприятия не имеют вообще никакой возможности развиваться, думая исключительно о том, чтобы выжить. Мы должны каким-то образом придумать, как дофинансироваться за счет заемных средств, а ставки по коммерческим кредитам доходят, сами знаете, до 20-21%. Ломается вся суть экономики промышленных предприятий, мы просто даем заработать банкам.

У вас есть какие-то конкретные предложения, как можно было бы исправить ситуацию?

— Конечно, и мы с ними уже вышли и на Министерство промышленности и торговли, и на Министерство обороны. Во-первых, мы предлагаем прекратить практику необоснованного переноса сроков взаиморасчетов и убрать связь между получением «головняками» оплаты от Минобороны и обязательствами по расчетам с подрядчиками второго уровня и ниже.

Мы также считаем правильным, чтобы НДС начислялся не при фактической отгрузке продукции, как сейчас, а после получения исполнителем денежных средств от заказчика. Ведь сегодня мы обязаны выплатить налог в полном объеме сразу, как только отправили товар, денег за который еще не получили и в некоторых случаях вообще неизвестно, когда получим. Получается, на эту сумму мы тоже должны где-то докредитоваться, платить банковские проценты. За 2-3 года обязательства по кредиту вырастают так, что полностью перекрывают заработанную на контракте прибыль, да еще и с запасом. Это неправильно и неразумно, если мы стратегически хотим развивать промышленность.

Такая практика постначисления НДС была когда-то давно, лет двадцать назад…

— Да, и от нее ушли, потому что стало расти количество недобросовестных налогоплательщиков, которые умудрялись получать деньги за исполненные контракты и растворяться в пространстве до уплаты НДС. Но, с другой стороны, есть же добросовестные организации, предприятия ОПК, стратегические, системообразующие, почему бы им не облегчить жизнь? Например, КМЗ. Мы имеем все статусы, но ни одной преференции. Кажется логичным, чтобы компании из реестра ОПК и стратегические предприятия имели бы какие-то бонусы.

Вы говорите о необходимом взаимодействии с коммерческими банками, но есть же еще фонды поддержки промышленности, которые дают займы по льготным ставкам. Их услугами не пользуетесь?

— Изменение принципов работы с ФРП — еще одна причина для промышленников просить помощи у нового руководства Минобороны. Да, фонды дают льготные кредиты по ставкам 1-5%, и это, безусловно, их очевидные плюсы. Наше предприятие, конечно же, пользуется этими возможностями, другое дело, что количество целевых программ фондов ограничено. Но есть и подводные камни. Беря заем у ФРП, предприятие получает и обязательство о предоставлении банковской гарантии на всю сумму кредита на весь его срок. А это либо банковский кредит под 3-5% годовых, что дороже, чем господдержка через ФРП, либо депозит, либо залог недвижимости, оборудования. На это накладывается то, что многие заказчики, а у нас это достаточно крупные концерны, на любой аванс тоже просят банковскую гарантию. То есть у предприятия набирается довольно весомая кредитная нагрузка, лимит банковского доверия тоже небезграничен, вся недвижимость в залоге… Нам просто не хватает запасов.

И как же вы выходите из положения?

— Как-то выкручиваемся. Закрываем один контракт, заходим в следующий. Хотя могли бы выполнять эти работы параллельно: для этого у нас есть и ресурсы, и люди, и мощности.

На ваш взгляд, оптимальный для промышленности долгосрочный контракт на сколько должен заключаться?

— Я думаю, что для нашей номенклатуры оптимально было бы заключаться лет на семь. Это даст нам возможность оправдать инвестиции, которые мы вкладываем в новое оборудование, в дооснащение производства. Сегодня же контракты заключаются на 2-3 года, в принципе, для российской экономики это приемлемые цифры. Но для машиностроительного предприятия вкладываться в покупку узкоспециализированного оборудования, не имея четкого понимания, что оно будет востребовано и в дальнейшем, рискованно. Велика вероятность вынужденного повторения истории 90-х годов, когда оставшиеся не у дел предприятия думали, как бы на сложном технологическом оборудовании выпускать ширпотреб.

А как быть с контрактами на продукцию очень длительного цикла производства, например такими, где требуются ОКРы, НИРы? Хватит 7 лет в таком случае?

— В том, что касается научно-исследовательской деятельности, планы однозначно нужны гораздо более длинные. Основная причина — огромный дефицит конструкторских кадров. Их настолько мало, что мы, например, набираем студентов первого-второго курсов и готовим их параллельно с вузом. Из примерно 150 штатных сотрудников нашего конструкторского бюро еще не получивших дипломы студентов по меньшей мере треть. Не только мы в такой ситуации, технологов, конструкторов не хватает всем. Начавшийся промышленный бум требует количества специалистов, которого в стране попросту нет. И если мы хотим верстать производственный план на 10 лет вперед, то мы должны видеть такой же план и касательно научно-исследовательской деятельности, и даже, наверное, на больший срок, учитывая время на подготовку специалистов, хотя бы институтские 5 лет.

Как сейчас распределен портфель заказов КМЗ?

— У нас порядка 40% гособоронзаказа, около 30% просто госзаказа, не оборонного, и оставшаяся часть, тоже около 30%, гражданские заказы общепромышленного профиля. В основном мы выступаем как исполнители второго уровня, головными идем в четырех-пяти контрактах.

Вы считаете такое соотношение оптимальным?

— Хотелось бы, конечно, побольше «общепрома», но сегодня гособоронзаказ активно подкидывает задачи, и мы их выполняем. И, безусловно, для нас выгоднее быть головным исполнителем, все-таки и расчеты быстрее производятся, и конкуренции меньше, и вообще это более понятная история. Так что хотелось бы таких контрактов тоже побольше.

— В целом, на ваш взгляд, назначение экономиста на должность главы Минобороны — хорошее решение?

— Думаю, да. Речь же идет именно об управлении структурой, а для этого не нужно быть специализированным военным или специализированным машиностроителем. Андрей Белоусов известен как очень умный и компетентный профессионал. Уверен, что его светлая голова и пытливый ум помогут ему на новом посту.