Максим Кораблёв-Дайсон: «Все затаили дыхание и думают: где же дно?»
Новый проспект
Интервью

Максим Кораблёв-Дайсон: «Все затаили дыхание и думают: где же дно?»

Прочитано: 2496
Максим Кораблёв-Дайсон: «Все затаили дыхание и думают: где же дно?»

Переход на доставку и take away из-за пандемии Covid-19 стал болезненным испытанием для большинства петербургских рестораторов: выяснилось, что направление высококонкурентно и не даёт необходимого для жизни предприятий финансового результата. Впрочем, нашлись проекты более-менее подготовленные к текущим ограничениям.

Максим, в самом начале режима самоизоляции, когда привычная работа рестораторов оказалась невозможна, вы один из немногих говорили, что сравнительно успешно перешли на доставку, хоть и потеряли в выручке. А каковы показатели ваших заведений в апреле-мае?

— Падение выручки в марте по отношению к февралю составило 12–18%, а в апреле по отношению к марту — 67–87% по разным объектам. Как я уже говорил, для нас цель работы на самовывозе и доставке — сохранить сотрудников, для того, чтобы иметь возможность открыться в первый день снятия ограничений, несмотря на колоссальные убытки. Для этого мы приложили немало усилий.

Многие рестораторы, с которыми доводилось общаться «НП», до пандемии не очень жаловали доставку, рассматривая её как необязательное направление. А как вы пришли к тому, что именно в него следует серьёзно инвестировать?

— Когда я управлял «Парусами» (ресторан при Центральном яхт-клубе. — Прим. Ред.), мы добились узнаваемости и высоких показателей. В качестве одного из каналов продаж пробовали развивать доставку, однако соотношение цена-качество премиального ресторана показало, что это направление находиться на грани рентабельности. В 2014 году отрасль пережила тяжёлый кризис, хотя в масштабе сегодняшнего кризиса это было просто лёгкое испытание. Тогда родилось желание сделать красивый и изящный проект в среднем ценовом сегменте, устойчивый к кризисным процессам. Реализовать стратегию открытия ресторанов в спальных районах с высокой плотностью населения, а также в центре. И на базе равномерного покрытия города объектами запустить доставку и самовывоз. То, что мы уже полтора года работаем в этом сегменте, пожалуй, сейчас держит нас на плаву. У нас были неплохие показатели по доставке ещё до кризиса, на «Яндексе», например, мы были в лидирующих позициях. Конечно, невозможно поднять направление за неделю или даже месяц, как это произошло у многих. Должна быть готовая собственная инфраструктура.

Во сколько может обойтись подъём такой инфраструктуры?

— По-разному, от 1 млн до 10 млн рублей, в зависимости от масштабов, которые хочется запускать. Стоимость сайта — около миллиона, дополнительного оборудования, которое необходимо на точку, — от 500 тыс. до миллиона. Мы точно вложили около 10 млн, сейчас вот приложение за 1,7 млн запускаем, и очень большую ставку сделали на этот сервис и гостеприимство, когда ограничения на работу ресторанов только ввели. Также внедрили CRM-систему (её внедряли год). В целом это довольно серьёзные усилия. И чтобы вся эта система качественно работала, помимо финансовых ресурсов нужно было в первую очередь время, второй момент — ресурс человеческий, то есть наличие руководителя, который обеспечивает формирование всех бизнес-процессов, отслеживает качество работы, статистику. Потому что в группе «Пхали-Хинкали» и «Хачо и Пури» 14 точек, и очень сложно дистанционно управлять качеством и сервисом. Нам повезло, что мы реинвестировали в собственную логистику до кризиса. Сейчас для сохранения людей мы их перепрофилируем, включаем в новую структуру логистики. То есть официант становится пешим доставщиком, а те, у кого есть автомобили, доставляют на них. Это метод сохранения сотрудников, который мы пытаемся реализовать.

А удалось ли воспользоваться мерами государственной поддержки? Льготными кредитами, например, или субсидией на зарплату?

— В качестве государственной поддержки удалось получить беспроцентный кредит и субсидию. Только по трём юрлицам по формальным признакам мы получили отказ в субсидии.

Помимо управления ресторанами вы занимались и консалтингом. А как сейчас с этим направлением?

— Вообще, я против консалтинга, потому что если ты знаешь, как это сделать, сделай это сам. Собственно, чем я и занимаюсь, создавая собственную компанию. Да, я преподаю в университете Swissam в сфере гостеприимства и ресторанного бизнеса, но делаю это ради того, чтобы быть в интеллектуальном тонусе. Работа со студентами обогащает, это позволяет не засиживаться и следить за актуальными тенденциями, иначе можно оказаться не в тренде. Для людей отставание, как правило, неочевидно, поскольку они застревают в другой эпохе. Правда, я много вижу людей, которые проявляют сейчас высокую активность. В ресторанном бизнесе сейчас глобальный кризис, но есть компании, которые, я считаю, себя грамотно позиционируют. Например, Welcomepro с Виолеттой Гвоздовской и Сергеем Ицковым.

Как вы в итоге распрощались с консалтингом и начали развивать собственную ресторанную сеть?

— У меня был неприятный опыт, когда мы управляли ночным клубом «Эстрада», — это ресторан паназиатской кухни Shatush. Тогда кризис 2014 года показал, что несмотря на высокие результаты, троекратное увеличение выручки и выход предприятий из убытка, во время кризиса «партнёры», не сговариваясь, в одностороннем порядке расторгли отношения, решив, что они сами как-то справятся. В итоге закрылись уже через год. Мне же было жалко времени и сил. 

И тогда я понял, что надо закрывать все неэффективные направления, созданные «ради движухи» — было много ресторанов разнонаправленных концепций. И в 2014 году открыть, как ответ на кризис, стабильный проект, ориентированный на средний потребительский сегмент, постараться сделать его максимально качественным. Кризис-2014 принес главное решение: сеть разнонаправленных концепций трансформировать в сеть с одной концепцией. Это чёткая и проработанная концепция с очень выверенным ценовым позиционированием и маркетингом. Наша бизнес-модель похожа чем-то на модель фаст-фуда в среднем сегменте — мы потоковое заведение. Главное, чтобы была плотная посадка по будням, и тогда концепция будет работать стабильно. Это удалось реализовать. А кризис 2021 года покажет, каков уровень выживаемости у нынешних наших проектов. Рецессия, думаю, будет год, не меньше.

А в других городах вы тоже представлены?

— Сейчас помимо Петербурга в двух городах — Владивостоке и Пензе — открыты по франшизе три объекта. Планировали открывать четвертый, тоже в Пензе, но сейчас поставили на паузу этот вопрос на период кризиса.

Какие проекты являются вашими ориентирами и конкурентами?

— Я считаю, что у нас нет конкурентов. Мы все занимаемся одним большим делом. А коллеги, которые мне нравятся, — это очень известный ресторан «Супра» во Владивостоке и московская сеть «Хинкальная №1», «Чайхона №1» и «Мамалыга» от Ginza Project. Несмотря на то что там другой ценовой сегмент, мы вдохновлялись их проектами, при этом делали совершенно другой концепт кэжуал. Он отличается в первую очередь по подаче, по материалам, по уровню, чтобы держать конкуренцию. Ожидания среднего чека должны соответствовать уровню интерьера, при этом содержать в себе определённый посыл. Мы сделали так, чтобы в атмосфере читалось слово «уют».

Какие требования существуют в вашем сегменте?

— Все сейчас работают с целостностью подачи, то есть с визуальной составляющей, с использованием разных артефактов, которые усиливают, так сказать, объем и качество подачи. И даже если ты используешь эти инструменты разово, они дают совершенно другую картинку. Опыт у нас был очень давно. Мы приглашали из Франции довольно известного бармена, и у него был очень яркий проект — «Мохито лаб» (Mojito lab France) назывался. Суть была в том, что он делал коктейль мохито, но со всякими надстройками: в колбе с дымом и ещё около 15 вариантов. Отличия их были только вот в этих особенностях вроде дыма, но стоило на €3 дороже. Причём инвестиции в такую подачу были около €10, но продавал он её целый год, получал дополнительную наценку. Потребители были готовы за это платить, потому что это красиво выглядело. Это было что-то новое. Сейчас многие стараются за счёт уменьшения стоимости блюда инвестировать разово в подачу, чтобы иметь на выходе желаемую экономику. Однако правда и в том, что всё тайное всегда становится явным, поэтому необходимо просто делать качественный продукт.

А почему сделали ставку именно на грузинскую кухню?

— Низкий средний чек, с моей точки зрения. Грузинская кухня довольно сытная, аутентичная и яркая. Тот же салат оливье можно и дома приготовить, а грузинская кухня позволяет съесть что-то интересное и вкусное, что не каждый может приготовить дома. Мы сами ездили в Грузию и делали адаптированную версию кухни — в Грузии кухня отличается от региона к региону. В одном регионе могут быть хинкали, а в другом их вообще нет. Мы стараемся делать сборку из разных регионов. Например, хачапури — это Аджария, и они есть и в «Пхали Хинкали», и в «Хачо и Пури» (это в переводе «сыр и хлеб», кстати). Есть более традиционные блюда и то, что готовится в печи.

Когда мы только открылись, людям было сложно понять и запомнить наше название, каждый раз приходилось объяснять, что это отсылка к самым популярным блюдам. А сегодня же уже не нужно представляться. За 4 года мы сильно нарастили темпы. Сейчас уже нужно как-то переформатироваться. Мы думаем о реконцепте новых заведений, чтобы иметь совершенно иную производственную цепочку и скорость. Пока что мы над этим работаем. Это секретный проект. Когда придет время, я смогу об этом рассказать.

Каково будущее ресторанного рынка в Петербурге?

— Насколько мне известно, сейчас около более половины заведений общепита закрылись. Работает очень ограниченное количество компаний. Ожидаем, что ограничения продлятся до лета, не меньше. Все сейчас затаили дыхание и думают: где же дно у всего происходящего?

Я искренне сочувствую премиальному сегменту. Тут просто без шансов. Главный момент: им непонятно для кого открываться, поскольку сейчас уровень истощения, рецессии и финансовых потерь будет таков, что к моменту снятия всех ограничений не исключено, что нужно будет торговать по ценам, близким к магазинным. Мы оказались в этом плане хоть и не в самом удобном положении, но в более выгодном — у нас более низкий средний чек и формат, близкий к фаст-фуду.

Суперпремиальный сегмент гипотетически сможет иметь место и после кризиса. Правда сейчас, учитывая, что все состоятельные люди первыми выскочили из города как пробка из бутылки и сидят на жёстком карантине (им есть что терять, они знают, что в другую жизнь богатство не заберёшь), они ещё долго не будут готовы к посещению ресторанов.

Когда эпопея с коронавирусом закончится, как будут выглядеть заведения общепита?

— По постановлению правительства мы находимся в третьем этапе снятия ограничений. Думаю, что первым шагом к выходу из кризиса будет открытие летних террас в тех ресторанах, где есть такая возможность. Ходят слухи, что правительство упростит процедуру согласований для ресторанов, у которых есть гипотетическая возможность построить летнюю террасу.

Второй шаг — открытие уже самих ресторанов в урезанном формате. Сегодня формируются требования, обязательные к исполнению для открытия. Защитные экраны, маски, спецсредства с вирулицидным эффектом, бактерицидные лампы различного типа действия и назначения — они станут друзьями рестораторов на долгий срок.

Справка «Нового проспекта»:

Максим Кораблёв-Дайсон. Родился в 1985 году в Ленинграде. В 2006 году стал выпускником Петербургского института кофе и чая и Петербургской ассоциации барменов. В тот же период получал первый опыт работы в ресторанном бизнесе в качестве бармена и баристы.

В 2007 году окончил радиофизический факультет Санкт-Петербургского государственного Политехнического университета по специальности «Физическая электроника», получил степень кандидата физико-математических наук. Позднее, в 2010 году, получил степень магистра экономики в Высшей школе управления и финансов Политехнического университета.

Работал генеральным директором ресторанной группы Parusa RMC, управлял ресторанами «Паруса», «Паруса на крыше» и др. Выступал стартап-консультантом и управляющим проектов «Сайхо», Shatush, Estrada, ByBar. Всего за время карьеры Кораблёв-Дайсон был топ-менеджером в 17 ресторанных проектах, участвовал в запуске 22 проектов.

В 2017 году вместе с партнёром Константином Козловским основал собственную управляющую компанию MKS Management Company. Сегодня в её состав входят 14 ресторанов «Пхали Хинкали» и «Хачо и Пури». 

По данным Rusprofile, совокупный оборот предприятий, в которых Максим Кораблёва-Дайсона является соучредителем, в 2018 году составил более 350 млн рублей (данные за 2019 год пока не опубликованы).

Учредитель IT-проекта в сфере финансового учёта в ресторанном бизнесе «РестоДеньги».

Преподаёт в международном институте гостиничного, ресторанного дела и кулинарного искусства Swissam.

С 2016 по 2019 года становился лауреатом и номинантом российских и региональных премий в области предпринимательства и ресторанного бизнеса.

Читайте на эту тему:

«После этой встряски ресторанный рынок оздоровится»

«Государство нас подставило». Ресторанные сети требуют поддержки

Александр Затуливетров: «Сидим без денег с раздражённым персоналом»

«Доставка не спасает». Как рестораторы Петербурга переживают «чёрный апрель»

 


общепит антикризисное управление Пхали-Хинкали Максим Кораблёв-Дайсон рестораны Карантин
Другие статьи автора Читайте также по теме
Шеф-повар Рашид Рахманов, посол перуанской кухни в России и Европе и единственный неперуанец, получивший премию Перу за продвижение кухни этой страны в мире, рассказал «Новому проспекту», чем перуанская кухня отличается от других и как она меняет глобальную культуру питания.

В лонг-лист ресторанной премии WHERETOEAT Russia 2024 вошло 639 гастрономических заведений из 74 городов, поселков и других населенных пунктов страны, в том числе 90 — из Санкт-Петербурга и 47 — из Северо-Западного региона.

16.03.2024

Классические блины и блинные торты, итало-славянские предложения и панкейки, твисты на шварму и хот-дог и многие другие варианты блинов всю неделю Масленицы будут предлагать петербургские рестораны.

08.03.2024

Стоимость дворца «Олимпия» в Петербурге снижена к повторным торгам на 35%
29.03.2024
Генштаб РФ: срочников весеннего призыва не отправят на СВО
29.03.2024
Летние Олимпийские игры в Париже могут лишить церемонии открытия из-за террористической угрозы
29.03.2024
Список пострадавших в «Крокусе» увеличился до 382 человек
29.03.2024
Лавров анонсировал очередную встречу с послами по Украине
29.03.2024
"Дом.РФ" может выйти на IPO в следующем году
28.03.2024
Правительство одобрило проект строительства новой верфи возле Петербурга
28.03.2024
Уникальный водный беспилотник и троллейбус с автономным ходом. Что показали на «Экологии большого города»
28.03.2024
Власти Хельсинки хотят выкупить "Хартвалл арену" у Ротенберга и Тимченко
28.03.2024
На Петроградской стороне открывается новый большой коворкинг
28.03.2024
«Петербуржцы сдали 345 тонн опасных отходов». Цифра прозвучала на открытии форума «Экология большого города»
28.03.2024
Штаб Путина потратил на выборы 317 млн рублей
28.03.2024
Румыния впервые начнет оформлять гражданам РФ шенгенские визы
28.03.2024
На Васильевском острове объявили конкурс на устройство парка с фонтаном
28.03.2024
Эмин Агаларов ответил на претензии в адрес владельцев "Крокус сити холла"
28.03.2024
Аэропорты просят Минтранс не вводить запрет на вход в терминалы провожающих
28.03.2024
Водэн
VEREN
RBI
Строительный трест
InveStoreClub
РосСтройИнвест
РКС
Решение
Прайм Эдвайс
Питер
Петрополь
Петромир
Pen&Paper
Neva Coffee
Первая мебельная
Пепелаев
RRT
Colliers
Ильюшихин
Илоранта
Календарь событий

Метки