Максим Кораблёв-Дайсон: «Все затаили дыхание и думают: где же дно?»
Поделитесь публикацией!

Максим Кораблёв-Дайсон: «Все затаили дыхание и думают: где же дно?»

Максим Кораблёв-Дайсон: «Все затаили дыхание и думают: где же дно?»

Переход на доставку и take away из-за пандемии Covid-19 стал болезненным испытанием для большинства петербургских рестораторов: выяснилось, что направление высококонкурентно и не даёт необходимого для жизни предприятий финансового результата. Впрочем, нашлись проекты более-менее подготовленные к текущим ограничениям.

Максим, в самом начале режима самоизоляции, когда привычная работа рестораторов оказалась невозможна, вы один из немногих говорили, что сравнительно успешно перешли на доставку, хоть и потеряли в выручке. А каковы показатели ваших заведений в апреле-мае?

— Падение выручки в марте по отношению к февралю составило 12–18%, а в апреле по отношению к марту — 67–87% по разным объектам. Как я уже говорил, для нас цель работы на самовывозе и доставке — сохранить сотрудников, для того, чтобы иметь возможность открыться в первый день снятия ограничений, несмотря на колоссальные убытки. Для этого мы приложили немало усилий.

Многие рестораторы, с которыми доводилось общаться «НП», до пандемии не очень жаловали доставку, рассматривая её как необязательное направление. А как вы пришли к тому, что именно в него следует серьёзно инвестировать?

— Когда я управлял «Парусами» (ресторан при Центральном яхт-клубе. — Прим. Ред.), мы добились узнаваемости и высоких показателей. В качестве одного из каналов продаж пробовали развивать доставку, однако соотношение цена-качество премиального ресторана показало, что это направление находиться на грани рентабельности. В 2014 году отрасль пережила тяжёлый кризис, хотя в масштабе сегодняшнего кризиса это было просто лёгкое испытание. Тогда родилось желание сделать красивый и изящный проект в среднем ценовом сегменте, устойчивый к кризисным процессам. Реализовать стратегию открытия ресторанов в спальных районах с высокой плотностью населения, а также в центре. И на базе равномерного покрытия города объектами запустить доставку и самовывоз. То, что мы уже полтора года работаем в этом сегменте, пожалуй, сейчас держит нас на плаву. У нас были неплохие показатели по доставке ещё до кризиса, на «Яндексе», например, мы были в лидирующих позициях. Конечно, невозможно поднять направление за неделю или даже месяц, как это произошло у многих. Должна быть готовая собственная инфраструктура.

Во сколько может обойтись подъём такой инфраструктуры?

— По-разному, от 1 млн до 10 млн рублей, в зависимости от масштабов, которые хочется запускать. Стоимость сайта — около миллиона, дополнительного оборудования, которое необходимо на точку, — от 500 тыс. до миллиона. Мы точно вложили около 10 млн, сейчас вот приложение за 1,7 млн запускаем, и очень большую ставку сделали на этот сервис и гостеприимство, когда ограничения на работу ресторанов только ввели. Также внедрили CRM-систему (её внедряли год). В целом это довольно серьёзные усилия. И чтобы вся эта система качественно работала, помимо финансовых ресурсов нужно было в первую очередь время, второй момент — ресурс человеческий, то есть наличие руководителя, который обеспечивает формирование всех бизнес-процессов, отслеживает качество работы, статистику. Потому что в группе «Пхали-Хинкали» и «Хачо и Пури» 14 точек, и очень сложно дистанционно управлять качеством и сервисом. Нам повезло, что мы реинвестировали в собственную логистику до кризиса. Сейчас для сохранения людей мы их перепрофилируем, включаем в новую структуру логистики. То есть официант становится пешим доставщиком, а те, у кого есть автомобили, доставляют на них. Это метод сохранения сотрудников, который мы пытаемся реализовать.

А удалось ли воспользоваться мерами государственной поддержки? Льготными кредитами, например, или субсидией на зарплату?

— В качестве государственной поддержки удалось получить беспроцентный кредит и субсидию. Только по трём юрлицам по формальным признакам мы получили отказ в субсидии.

Помимо управления ресторанами вы занимались и консалтингом. А как сейчас с этим направлением?

— Вообще, я против консалтинга, потому что если ты знаешь, как это сделать, сделай это сам. Собственно, чем я и занимаюсь, создавая собственную компанию. Да, я преподаю в университете Swissam в сфере гостеприимства и ресторанного бизнеса, но делаю это ради того, чтобы быть в интеллектуальном тонусе. Работа со студентами обогащает, это позволяет не засиживаться и следить за актуальными тенденциями, иначе можно оказаться не в тренде. Для людей отставание, как правило, неочевидно, поскольку они застревают в другой эпохе. Правда, я много вижу людей, которые проявляют сейчас высокую активность. В ресторанном бизнесе сейчас глобальный кризис, но есть компании, которые, я считаю, себя грамотно позиционируют. Например, Welcomepro с Виолеттой Гвоздовской и Сергеем Ицковым.

Как вы в итоге распрощались с консалтингом и начали развивать собственную ресторанную сеть?

— У меня был неприятный опыт, когда мы управляли ночным клубом «Эстрада», — это ресторан паназиатской кухни Shatush. Тогда кризис 2014 года показал, что несмотря на высокие результаты, троекратное увеличение выручки и выход предприятий из убытка, во время кризиса «партнёры», не сговариваясь, в одностороннем порядке расторгли отношения, решив, что они сами как-то справятся. В итоге закрылись уже через год. Мне же было жалко времени и сил. 

И тогда я понял, что надо закрывать все неэффективные направления, созданные «ради движухи» — было много ресторанов разнонаправленных концепций. И в 2014 году открыть, как ответ на кризис, стабильный проект, ориентированный на средний потребительский сегмент, постараться сделать его максимально качественным. Кризис-2014 принес главное решение: сеть разнонаправленных концепций трансформировать в сеть с одной концепцией. Это чёткая и проработанная концепция с очень выверенным ценовым позиционированием и маркетингом. Наша бизнес-модель похожа чем-то на модель фаст-фуда в среднем сегменте — мы потоковое заведение. Главное, чтобы была плотная посадка по будням, и тогда концепция будет работать стабильно. Это удалось реализовать. А кризис 2021 года покажет, каков уровень выживаемости у нынешних наших проектов. Рецессия, думаю, будет год, не меньше.

А в других городах вы тоже представлены?

— Сейчас помимо Петербурга в двух городах — Владивостоке и Пензе — открыты по франшизе три объекта. Планировали открывать четвертый, тоже в Пензе, но сейчас поставили на паузу этот вопрос на период кризиса.

Какие проекты являются вашими ориентирами и конкурентами?

— Я считаю, что у нас нет конкурентов. Мы все занимаемся одним большим делом. А коллеги, которые мне нравятся, — это очень известный ресторан «Супра» во Владивостоке и московская сеть «Хинкальная №1», «Чайхона №1» и «Мамалыга» от Ginza Project. Несмотря на то что там другой ценовой сегмент, мы вдохновлялись их проектами, при этом делали совершенно другой концепт кэжуал. Он отличается в первую очередь по подаче, по материалам, по уровню, чтобы держать конкуренцию. Ожидания среднего чека должны соответствовать уровню интерьера, при этом содержать в себе определённый посыл. Мы сделали так, чтобы в атмосфере читалось слово «уют».

Какие требования существуют в вашем сегменте?

— Все сейчас работают с целостностью подачи, то есть с визуальной составляющей, с использованием разных артефактов, которые усиливают, так сказать, объем и качество подачи. И даже если ты используешь эти инструменты разово, они дают совершенно другую картинку. Опыт у нас был очень давно. Мы приглашали из Франции довольно известного бармена, и у него был очень яркий проект — «Мохито лаб» (Mojito lab France) назывался. Суть была в том, что он делал коктейль мохито, но со всякими надстройками: в колбе с дымом и ещё около 15 вариантов. Отличия их были только вот в этих особенностях вроде дыма, но стоило на €3 дороже. Причём инвестиции в такую подачу были около €10, но продавал он её целый год, получал дополнительную наценку. Потребители были готовы за это платить, потому что это красиво выглядело. Это было что-то новое. Сейчас многие стараются за счёт уменьшения стоимости блюда инвестировать разово в подачу, чтобы иметь на выходе желаемую экономику. Однако правда и в том, что всё тайное всегда становится явным, поэтому необходимо просто делать качественный продукт.

А почему сделали ставку именно на грузинскую кухню?

— Низкий средний чек, с моей точки зрения. Грузинская кухня довольно сытная, аутентичная и яркая. Тот же салат оливье можно и дома приготовить, а грузинская кухня позволяет съесть что-то интересное и вкусное, что не каждый может приготовить дома. Мы сами ездили в Грузию и делали адаптированную версию кухни — в Грузии кухня отличается от региона к региону. В одном регионе могут быть хинкали, а в другом их вообще нет. Мы стараемся делать сборку из разных регионов. Например, хачапури — это Аджария, и они есть и в «Пхали Хинкали», и в «Хачо и Пури» (это в переводе «сыр и хлеб», кстати). Есть более традиционные блюда и то, что готовится в печи.

Когда мы только открылись, людям было сложно понять и запомнить наше название, каждый раз приходилось объяснять, что это отсылка к самым популярным блюдам. А сегодня же уже не нужно представляться. За 4 года мы сильно нарастили темпы. Сейчас уже нужно как-то переформатироваться. Мы думаем о реконцепте новых заведений, чтобы иметь совершенно иную производственную цепочку и скорость. Пока что мы над этим работаем. Это секретный проект. Когда придет время, я смогу об этом рассказать.

Каково будущее ресторанного рынка в Петербурге?

— Насколько мне известно, сейчас около более половины заведений общепита закрылись. Работает очень ограниченное количество компаний. Ожидаем, что ограничения продлятся до лета, не меньше. Все сейчас затаили дыхание и думают: где же дно у всего происходящего?

Я искренне сочувствую премиальному сегменту. Тут просто без шансов. Главный момент: им непонятно для кого открываться, поскольку сейчас уровень истощения, рецессии и финансовых потерь будет таков, что к моменту снятия всех ограничений не исключено, что нужно будет торговать по ценам, близким к магазинным. Мы оказались в этом плане хоть и не в самом удобном положении, но в более выгодном — у нас более низкий средний чек и формат, близкий к фаст-фуду.

Суперпремиальный сегмент гипотетически сможет иметь место и после кризиса. Правда сейчас, учитывая, что все состоятельные люди первыми выскочили из города как пробка из бутылки и сидят на жёстком карантине (им есть что терять, они знают, что в другую жизнь богатство не заберёшь), они ещё долго не будут готовы к посещению ресторанов.

Когда эпопея с коронавирусом закончится, как будут выглядеть заведения общепита?

— По постановлению правительства мы находимся в третьем этапе снятия ограничений. Думаю, что первым шагом к выходу из кризиса будет открытие летних террас в тех ресторанах, где есть такая возможность. Ходят слухи, что правительство упростит процедуру согласований для ресторанов, у которых есть гипотетическая возможность построить летнюю террасу.

Второй шаг — открытие уже самих ресторанов в урезанном формате. Сегодня формируются требования, обязательные к исполнению для открытия. Защитные экраны, маски, спецсредства с вирулицидным эффектом, бактерицидные лампы различного типа действия и назначения — они станут друзьями рестораторов на долгий срок.

Справка «Нового проспекта»:

Максим Кораблёв-Дайсон. Родился в 1985 году в Ленинграде. В 2006 году стал выпускником Петербургского института кофе и чая и Петербургской ассоциации барменов. В тот же период получал первый опыт работы в ресторанном бизнесе в качестве бармена и баристы.

В 2007 году окончил радиофизический факультет Санкт-Петербургского государственного Политехнического университета по специальности «Физическая электроника», получил степень кандидата физико-математических наук. Позднее, в 2010 году, получил степень магистра экономики в Высшей школе управления и финансов Политехнического университета.

Работал генеральным директором ресторанной группы Parusa RMC, управлял ресторанами «Паруса», «Паруса на крыше» и др. Выступал стартап-консультантом и управляющим проектов «Сайхо», Shatush, Estrada, ByBar. Всего за время карьеры Кораблёв-Дайсон был топ-менеджером в 17 ресторанных проектах, участвовал в запуске 22 проектов.

В 2017 году вместе с партнёром Константином Козловским основал собственную управляющую компанию MKS Management Company. Сегодня в её состав входят 14 ресторанов «Пхали Хинкали» и «Хачо и Пури». 

По данным Rusprofile, совокупный оборот предприятий, в которых Максим Кораблёва-Дайсона является соучредителем, в 2018 году составил более 350 млн рублей (данные за 2019 год пока не опубликованы).

Учредитель IT-проекта в сфере финансового учёта в ресторанном бизнесе «РестоДеньги».

Преподаёт в международном институте гостиничного, ресторанного дела и кулинарного искусства Swissam.

С 2016 по 2019 года становился лауреатом и номинантом российских и региональных премий в области предпринимательства и ресторанного бизнеса.

Читайте на эту тему:

«После этой встряски ресторанный рынок оздоровится»

«Государство нас подставило». Ресторанные сети требуют поддержки

Александр Затуливетров: «Сидим без денег с раздражённым персоналом»

«Доставка не спасает». Как рестораторы Петербурга переживают «чёрный апрель»

 

Возврат к списку