Леонид Цой: «В бизнесе, как в бою: надо не только давить, но и думать»
Новый проспект
Интервью

Леонид Цой: «В бизнесе, как в бою: надо не только давить, но и думать»

Прочитано: 1876

Леонид Цой, основатель и совладелец фермерской компании «Это у нас семейное», куда входят аграрное производство, сеть магазинов и ресторан, рассказал «Новому проспекту», как черный пояс по тхэквондо помог ему в 25 лет создать семейный бизнес, что дал компании запуск интернет-магазина в локдаун и почему дети должны быть благодарны, что им доверяют веник.

Растем пошагово

Леонид, правильно ли я понимаю, что центром вашего бизнеса является производство?

— Да, конечно. У нас в Волосово есть племенной завод «Сумино», где стоят 1 тыс. дойных коров и шлейфовые (шлейфом называется часть стада, которая находится вне периода лактации. — Прим. «НП»). Рядом расположен бычатник, где на откорме около 150 быков, и построено три птичника. Кроме того, в Тихвинском районе мы выращиваем рыбу — форель и сиг. А в Волосово, соответственно, выращиваем бычков, яйцо / птицу, перерабатываем мясную и молочную продукцию, и здесь же у нас есть партнер — итальянец Джанфранко, который на основе нашего молока производит сыры.

На племенном заводе «Сумино» в Волосово стоят и дойные коровы, и шлейфовые

Сами сыры решили не варить?

— Всего не успеть! То, что мы сделали, — это уже очень большой и сложный проект, потому что фермеры фактически всегда занимаются только монопродуктом. У нас получилось выращивать всё кроме свинины и баранины: свинья в фермерских подворьях из-за африканской чумы запрещена к выращиванию, а баран — это отдельное направление, которым в нашей местности из-за погодных условий заниматься невыгодно. На нашей полке в основном дагестанский баран, и этого пока достаточно.

На полках ваших магазинов?

— Да, у нас три магазина в Петербурге и один в деревне Порошкино. Здесь мы с нуля построили большой двухэтажный дом, где на первом этаже расположен магазин «Пятерочка», а на втором — наш магазин «Это у нас семейное» и ресторан «Молоко», которым полностью занимается мой брат Виктор.

Ваши магазины работают и в городе, и в области. Где более комфортно себя чувствуете?

— Комфортно чувствуем себя везде. Но планируем начать строительство еще двух магазинов именно в области. В городе очень высокая арендная ставка. Конечно, сейчас она снижается и предложений по площадям много, но пока это снижение не настолько велико, чтобы расширяться в городе. А масштабировать бизнес мы будем, потому что наша конечная задача — перевести все оптовые продажи продукции нашего производства на продажи в собственных магазинах. Мы растем не торопясь, пошагово!

В деревне Порошкино команда Цоя с нуля построила двухэтажный дом, расположив на первом этаже сетевой магазин, а на втором — собственный

Почему тогда первый этаж в Порошкино сдаете в аренду, а не заняли своим магазином?

— Мы уже при строительстве здания планировали, что на первом этаже будет сетевой маркет. Он нам не конкурент, но изначально был нужен, чтобы создать приток посетителей.

Магазин и ресторан работают дуэтом

Ресторан тоже сразу планировали?

— А вот это нет! (Улыбается.) Вы скажите любому ресторатору: «Открой заведение в доме, стоящем в деревне, да еще и на втором этаже». Что вам ответят? Засмеют! (Смеется.) Поэтому мы сначала открыли там наш магазин, а оставшуюся часть помещения решили сдать в аренду. Ожидаемо получили ноль звонков и начали прикидывать, как можем использовать его сами. В процессе обсуждения кто-то предложил открыть ресторан.

Его не засмеяли?

— Сначала, конечно, мы сомневались, как всё будет. Но про наш магазин сразу пошли разговоры, к нам стали приходить покупатели. Открытия ресторана они уже ждали: в нашем случае очень хорошо работает «сарафан». Поэтому — да, правила мы нарушили, но всё равно выиграли. Понятно, что это благодаря работе команды, и риск, конечно, всё равно был. Мы уже ресторан строили, а мне знакомые говорили: «Ты что делаешь, на второй этаж никто не будет ходить!» Я отвечал: «У меня там лифт будет!». «Лифт? Ну, тогда другое дело…» И хочу сказать, что лифт мы поставили, и он действительно имеет большое значение: если бы была только лестница, мы бы, скорее всего, многих гостей потеряли.

Открытия ресторана жители деревни ждали: здесь очень хорошо работает сарафанное радио

Магазин и ресторан хорошо дополняют друг друга, работают дуэтом, правильно?

— Да, именно так: посетители магазина и гости ресторана — это фактически всегда одни и те же люди. Дуэт «магазин-ресторан», по сути, стал центром притяжения для местных жителей. Мы создали в нашей деревне европейскую модель частного семейного магазина и ресторана.

Как раз накануне пандемии запустили доставку пиццы

Как вы поживали в прошлом пандемийном году и как дела сейчас?

— На самом деле мы поживаем отлично! (Смеется.) Главной проблемой было то, что весной у людей началась паника, потому что никто не знал, как бороться с этой новой болезнью. Голова была больше всего забита тем, как сохранить коллектив, чтобы все продолжали работать в новых условиях, и никто при этом не заболел. Поэтому как только появилась первая партия тестов, определяющих болезнь, мы их сразу же закупили и начали постоянно тестировать персонал.

То есть для вас сохранение бизнеса равнялось сохранению коллектива?

— Однозначно! Плюс мы всегда пытаемся найти во всем, что с нами случается, что-то положительное. Прошлый год, с одной стороны, был сложным, с другой — у нас в пригороде увеличилась покупательская способность людей, потому что очень многие поехали за город. И в Порошкино, где мы живем и где работает ресторан «Молоко», мгновенно были сданы все дома, в том числе пустовавшие ранее. И хотя ресторан нам, как и всем нашим коллегам, пришлось закрыть, мы полностью перешли на доставку.

Она у вас уже была или пришлось организовывать с нуля?

— Была. Мы доставляем фактически все блюда по меню, и жители Порошкино — гости нашего ресторана — их довольно часто заказывают на дом. Но дело в том, что как раз накануне пандемии наши ребята ездили в Ростов-на-Дону к одному из моих родственников, у которого там сеть пиццерий с итальянским шеф-поваром, и обучались делать настоящую итальянскую пиццу: до этого у нас пиццы в меню не было. В феврале они вернулись, мы купили пицца-печь, сделали все проработки и в начале марта запустили доставку пиццы. Нам просто повезло! (Смеется.)

Иногда лично развожу заказы по домам

Везение везением, но есть хорошая фраза: «Везет тому, кто сам везет», разве нет?

— Конечно, мы к этому готовились. Я был инициатором включения в наш ассортимент пиццы с мясом и пиццы с рыбой: эти блюда редко умеют хорошо приготовить даже в ресторанах. Мы проработали пиццу «Рибай» с вырезкой и пиццу с подкопченной форелью (ее выращиваем сами в нашем рыбхозе), и сейчас это хиты продаж. Поэтому, как только закрыли ресторан, по Порошкино начала работать доставка: сначала нам заказывали 100-200 пицц в месяц, теперь — до 500.

Развозите заказы сами?

— Так как хозяйство у нас большое, мы содержим несколько машин. И четыре-пять автомобилей пригодились как раз на доставке. Мы их брендировали — наклеили наш логотип, название компании и прочее, закупили термосумки, чтобы еда приезжала нужной температуры, и — да, своими силами возим то, что у нас заказывают на дом.

Как только ресторан закрыли на локдаун, по Порошкино начала работать доставка: для этого брендировали несколько уже имеющихся в большом хозяйстве машин

Агрегаторами совсем не пользуетесь?

— Фактически совсем. Во-первых, в области они не так активно работают, как в городе. Во-вторых, у них очень высокая стоимость, из-за чего доставка оказывается неокупаемой. Так что всё сами. Скажу больше: иногда по выходным, когда ребята заняты другой работой, я лично сажусь за руль и развожу заказы. И в этом есть свои большие плюсы! (Улыбается.) Во-первых, я получаю возможность пообщаться с нашими гостями и заказчиками и услышать их мнение, а потом — периодически попадаю на адреса своих знакомых, которые мне очень радуются, приглашают пить чай и обещают делать заказы чаще. (Смеется.) Мы так шутим, конечно, но на самом деле я получаю от этого очень много положительных эмоций!

Во время локдауна запустили интернет-магазин

Я правильно понимаю, что локдаун очень сильно активизировал доставку?

— Конечно! До него мы о ней вообще не думали. Более того, я уже довольно давно, около полутора лет, рассматривал возможность запустить интернет-магазин. И, общаясь со многими, понимал, что экономически он не интересен и, возможно, даже не окупится. Но в локдаун мы его запустили!

Почему передумали и чем он отличается от просто доставки?

— Доставка — это блюда по меню ресторана «Молоко». А в интернет-магазине у нас продукция с фермы и собственного производства: мясо, рыба, молочные продукты и прочее. А передумали потому, что, когда начался локдаун, нам в магазин начали звонить люди с просьбой привезти им эти продукты. Кто-то болел, и его надо было выручать, кто-то просто боялся выходить из дома и с кем-то встречаться. Мы иногда привозили продукты, звонили заказчику, вешали на его калитку пакет с заказом и уходили. Это было нормально! А когда идут звонки и продавец на них постоянно отвлекается, чтобы принять с телефона заказы, это неудобно. Потому, можно сказать, мы были вынуждены запустить интернет-магазин. (Смеется.)

То есть вам нужно было возить заказы не только из ресторана, но и из интернет-магазина? Какой же для этого штат машин требуется?

— У нас есть большая автолавка для торговли, которую мы когда-то купили с желанием использовать ее в Петербурге. Но когда поняли всю сложность этого мероприятия, от идеи отказались. А этим летом начали вывозить ее в соседние поселки, устанавливая по предварительной договоренности на частных территориях ТСЖ. Таким образом, она приезжала раз в неделю в три-четыре поселка, куда мы привозили заказы из интернет-магазина и обычные продукты для продажи.

Сейчас не ездит?

— Нет, ее задачей было приучить людей к интернет-магазину, чтобы, когда она перестанет ездить, они продолжали делать заказы. Потому что многим надо не просто узнать о возможности таких заказов, но и посмотреть-попробовать самим, что им предлагают. Что и произошло. Кроме того, эти покупатели, которые начали заказывать продукты в автолавке, стали приезжать и сюда — и в ресторан, и в магазин. И мы еще и количество гостей увеличили.

Кроме всего прочего, наверное, таким образом еще и персонал задействовали?

— Да, часть сотрудников торговала в автолавке, часть доставляла заказы на дом: мы всех смогли переориентировать, никого не сократив и не обидев.

Конкуренцию с маркетплейсом выдержим

Какие инвестиции потребовались для внедрения интернет-магазина?

— Примерно 1 млн рублей. Но дело в том, что для нас интернет-магазин — это лишь дополнительный сервис к офлайн-магазинам, поэтому он стал рабочим инструментом. А коллегам-фермерам, не имеющим собственных магазинов, я не рекомендую запускать подобный сервис: во-первых, работать с фермерским продуктом очень сложно, так как он короткого срока хранения, и проект без офлайн-магазина фактически нежизнеспособен, а во-вторых, сейчас развиваются маркетплейсы, которые покроют всё.

А вы не думали о создании фермерского маркетплейса?

— Мы работаем со своим продуктом, который делаем сами, и полностью отвечаем за его качество.

И не думаете, что ваш интернет-магазин тоже может не выдержать конкуренции с маркетплейсами?

— Наш выдержит, потому что мы строим очень сложную экосистему: заготавливаем корма, кормим своих животных, выращиваем их с рождения до забоя, перерабатываем продукты и отправляем их на полки магазинов и в ресторан, где еще и готовим. И всё сами! И лишь затем ко всему этому прилагаются доставка и интернет-магазин — всего лишь как допсервис, который нужен покупателям, а их у нас уже около 4 тысяч! И есть заказчики, которым мы везем и готовые блюда из ресторана, и продукты из магазина одновременно, и это сильно сокращает издержки. А если интернет-магазин не работает в таком комплексе, являясь одиночкой, то он фактически обречен. Хотя бы потому, что без постоянных покупателей прямое продвижение интернет-магазина требует от 100-120 тыс. рублей в месяц и при этом не дает того потока, который нужен для окупаемости. А я на продвижение трачу минимум.

Перевели магазин на самообслуживание

Правильно ли я понимаю, что вы еще и магазин, расположенный рядом с рестораном, каким-то образом перестроили?

— Да, мы использовали для этой перестройки время, когда ресторан был закрыт, завезя в него оборудование. Полностью его настроили, а потом освобождали для него место в магазине, перевозили и подключали. Работали буквально день и ночь! Но умудрились всё сделать так быстро, что наши покупатели фактически не заметили процесса переоборудования: магазин не закрывался ни на один день.

Время, когда ресторан был закрыт на локдаун, использовали для перестройки магазина: теперь это магазин полного самообслуживания

Во сколько вам обошлось переоборудование магазина?

— Примерно в 2,5 млн рублей.

Что в результате изменилось для покупателей?

— Раньше часть продуктов располагалась за прилавком, где стояли продавцы, а теперь наш магазин стал полностью магазином самообслуживания. Благодаря этому подходу мы смогли увеличить ассортимент на 30-40% и, что логично, увеличить выручку.

А потерь больше не стало?

— Мы опасались этого. Но дело в том, что мы находимся в такой локации, где чужих фактически нет — все свои. И потери у нас как составляли минимум процентов, так и составляют.

После выхода из локдауна выручка магазина не снизилась из-за ввода в действие интернет-магазина?

— Снизилась. Но так как за время локдауна у нас рост по магазину составил 40-45%, то когда всё открылось, снижение хотя и произошло, но рост по отношению к прошлому году всё равно сохраняется на уровне 15-20%. Люди нас всё больше узнают! (Улыбается.)

Открываем пункт самообслуживания

В этом, по всей видимости, большой плюс таких несколько закрытых сообществ, правильно?

— Да, более того, именно это доверие к соседям, к обществу побудило нас к тому, что в павильоне одного из ТСЖ мы сейчас оборудуем небольшой магазинчик с продуктами первой необходимости. Ключ доступа к нему выдадим всем жильцам по соглашениям, и это будет пункт самообслуживания — без продавца. Первый месяц планируем поставить там нашего представителя, чтобы обучить людей пользованию ключ-картой и кассой, а потом жильцы будут совершенно самостоятельно заходить, выбирать продукты и оплачивать. Конечно, электронные ключи будут именные.

А если кто-то с чем-то всё же не справится?

— Во-первых, рядом есть пункт охраны: мы договорились с его сотрудниками, что в случае чего они окажут нужную помощь. А во-вторых, будет прямая связь с нашим оператором, который может подсказать, что нужно, по телефону. На крайний случай там будет лежать тетрадь с ручкой, куда человек сможет записать, что он не смог пробить товар по кассе, но взял домой. Или ему просто денег не хватило заплатить сегодня — запишет и заплатит завтра.

То есть вы готовы выдавать продукты в долг?

— Да, а почему нет? Всякое бывает, и я думаю, что человек заплатит.

Насколько такой пункт самообслуживания дорог по организации?

— Он очень маленький, 10-12 м2, и самое дорогое в нем — это касса самообслуживания, которая стоит около 1,5 млн рублей. Поэтому мы пошли немного по другому пути: наши программисты установили все нужные программы на нашей кассе самообслуживания, мы ее согласовали, и по стоимости это получилось дешевле. Что касается окупаемости проекта, то первые полгода нам нужно посмотреть, как он будет работать. Тогда я смогу назвать срок. Но в любом случае мы хотим такие проекты делать и дальше: мне это интересно!

Дети должны радоваться, что им доверяют веник или тряпку

Как сложилось, что вы начали заниматься фермерским производством?

— Это была предбанкротная площадка, и меня пригласили, чтобы я попытался сохранить производство. Тот период был крайне сложным: долги составляли более 80 млн рублей, и у акционеров начались разборки. А мне 25 лет! (Смеется.) Братья младше, но мы с ними были рождены в Дагестане, занимались тхэквондо, у всех черные пояса, и нам ничего не было страшно. Из того, что я помню: на какой-то встрече один из оппонентов мне кричит: «Вы что, войну хотите?» А я ему спокойно отвечаю: «Вы сами для себя решите, чего вы-то хотите в этой жизни? Обсудим!» И второй, более разумный, сразу вмешался: «Нет, что вы, какая война? Нормально всё решим!» И действительно, сели, обсудили, решили, разошлись. В бизнесе ведь как в бою: если человек ощущает, что его боятся, то будет давить. А если видит, что ты готов к любому развитию событий, то тоже начинает задумываться. Вот так мы выкупили производство на нормальных для себя условиях и начали им заниматься.

Как в семье распределили ответственность за бизнес-направления?

— Нас трое братьев: я самый старший, Александр и Виктор. Но непосредственно производством больше всего занимается Владимир Сергеевич, наш дядя. Александр взял на себя сельское хозяйство — корма и прочее, Виктор погружен в ретейл и ресторанное направление, а я, скорее, являюсь идеологом бизнеса: присутствую на старте любого начинания, занимаюсь развитием, продвижением и коммуникацией с предпринимателями и государственными органами.

Детей подтягиваете к семейному бизнесу?

— У меня четверо детей, и они могут приходить, смотреть, помогать с уборкой территории, заниматься упаковкой: таким образом они приглядываются к бизнесу. Старшая дочь работает с компьютером, например, она помогала в организации интернет-магазина. Более того, руководители проекта дали ей какие-то постоянные обязанности в этом направлении и назначили небольшую ставку. Так что мотивация для них, с одной стороны, есть, но с другой — они должны радоваться, что им дают возможность проявить себя и доверяют веник или тряпку. (Смеется.) Потому что в нашем деле важно осознавать крайнюю важность уборки, и здесь, прежде чем кем-то стать, нужно научиться убирать: чистота у нас — это приоритет номер один.

справка нового проспекта

Леонид Цой родился в 1978 году в городе Хасавюрт, Дагестан. В 1993 году переехал в Петербург. В 1999 году окончил зооинженерный факультет Аграрного университета, а потом аспирантуру, в 2005 году — экономический факультет СПбГУ (специализация «государственное муниципальное управление»). Работал на молочном комбинате «Петмол». В 2003 году занялся фермерским производством, став основателем, идеологом и совладельцем компании «Это у нас семейное».

Компания «Это у нас семейное» включает в себя фермерское производство и рыбную ферму, где выращиваются форель и сиг. В состав компании входят одноименные магазины на Греческом пр., пр. Энгельса и Глухой Зелениной ул. в Петербурге, а также магазин и ресторан «Молоко» в деревне Порошкино. Оборот компании составляет около 200 млн рублей в год.

ресторанный рынок общепит фермеры сельское хозяйство торговля
Другие статьи автора Читайте также по теме
Один из крупнейших ретейлеров России, группа компаний «Спортмастер», имеет украинские корни: в 90-е годы ее основали выходцы из города Кривой Рог братья Фартушняки. Сегодня сеть успешно работает в России и имеет оборот в 170 млрд рублей в год. «Новый проспект» узнал, как повлияла на ее бизнес спецоперация на Украине.
Финансовые санкции, введенные против России, угрожают постепенно ослабить доминирование доллара США и могут привести к более фрагментированной международной валютной системе. Что пишет на эту тему мировая пресса, изучил обозреватель «Нового проспекта» Дмитрий Наварра.
Калининградской предприятие «Автотор», которое до недавнего времени собирало автомобили BMW, Ford, KIA и Hyundai «в связи с непростым экономическим положением» раздает работникам участки по десять соток и посевную картошку.
05.05.2022

Мосгорсуд оставил в силе приговор Навальному по делу о мошенничестве и неуважении к суду
24.05.2022
Губернатор Петербурга и глава ДНР по телефону договорились, что Мариуполь и Петербург станут городами-побратимами
24.05.2022
Бывший президент Молдовы задержан по статье о государственной измене
24.05.2022
В апреле инфляция в СЗФО составила 17,7 процента, ускорившись по сравнению с мартом
23.05.2022
Группа RBI усилилась топ-менеджером из Knight Frank St Petersburg
23.05.2022
Минфин снизил норму обязательной продажи валюты для экспортеров до 50%
23.05.2022
Финляндия арестовала российские грузы более чем на €80 млн
23.05.2022
Сеть кофеен Starbucks уходит из России
23.05.2022
Доллар и евро продолжают снижение до рекордных многолетних минимумов
23.05.2022
Владимир Путин нашел нового главу МЧС среди бывших сотрудников ФСО
23.05.2022
Генпрокуратура РФ признала нежелательной "Фонд им. Генриха Белля"
23.05.2022
"Тетра Пак" прекратил общение с российским филиалом, создав угрозу прекращения производства
23.05.2022
Максим Соколов официально стал президентом "АвтоВАЗа"
23.05.2022
В Киеве приговорен к пожизненному заключению российский военнослужащий
23.05.2022
Водэн
VEREN
RBI
Строительный трест
InveStoreClub
РосСтройИнвест
РКС
Решение
Прайм Эдвайс
Питер
Петрополь
Петромир
Pen&Paper
Neva Coffee
Первая мебельная
Пепелаев
RRT
Colliers
Ильюшихин
Илоранта
Календарь событий

Метки