Леонид Цой: «В бизнесе, как в бою: надо не только давить, но и думать»

Леонид, правильно ли я понимаю, что центром вашего бизнеса является производство?

— Да, конечно. У нас в Волосово есть племенной завод «Сумино», где стоят 1 тыс. дойных коров и шлейфовые (шлейфом называется часть стада, которая находится вне периода лактации. — Прим. «НП»). Рядом расположен бычатник, где на откорме около 150 быков, и построено три птичника. Кроме того, в Тихвинском районе мы выращиваем рыбу — форель и сиг. А в Волосово, соответственно, выращиваем бычков, яйцо / птицу, перерабатываем мясную и молочную продукцию, и здесь же у нас есть партнер — итальянец Джанфранко, который на основе нашего молока производит сыры.

На племенном заводе «Сумино» в Волосово стоят и дойные коровы, и шлейфовые

Сами сыры решили не варить?

— Всего не успеть! То, что мы сделали, — это уже очень большой и сложный проект, потому что фермеры фактически всегда занимаются только монопродуктом. У нас получилось выращивать всё кроме свинины и баранины: свинья в фермерских подворьях из-за африканской чумы запрещена к выращиванию, а баран — это отдельное направление, которым в нашей местности из-за погодных условий заниматься невыгодно. На нашей полке в основном дагестанский баран, и этого пока достаточно.

На полках ваших магазинов?

— Да, у нас три магазина в Петербурге и один в деревне Порошкино. Здесь мы с нуля построили большой двухэтажный дом, где на первом этаже расположен магазин «Пятерочка», а на втором — наш магазин «Это у нас семейное» и ресторан «Молоко», которым полностью занимается мой брат Виктор.

Ваши магазины работают и в городе, и в области. Где более комфортно себя чувствуете?

— Комфортно чувствуем себя везде. Но планируем начать строительство еще двух магазинов именно в области. В городе очень высокая арендная ставка. Конечно, сейчас она снижается и предложений по площадям много, но пока это снижение не настолько велико, чтобы расширяться в городе. А масштабировать бизнес мы будем, потому что наша конечная задача — перевести все оптовые продажи продукции нашего производства на продажи в собственных магазинах. Мы растем не торопясь, пошагово!

В деревне Порошкино команда Цоя с нуля построила двухэтажный дом, расположив на первом этаже сетевой магазин, а на втором — собственный

Почему тогда первый этаж в Порошкино сдаете в аренду, а не заняли своим магазином?

— Мы уже при строительстве здания планировали, что на первом этаже будет сетевой маркет. Он нам не конкурент, но изначально был нужен, чтобы создать приток посетителей.

Ресторан тоже сразу планировали?

— А вот это нет! (Улыбается.) Вы скажите любому ресторатору: «Открой заведение в доме, стоящем в деревне, да еще и на втором этаже». Что вам ответят? Засмеют! (Смеется.) Поэтому мы сначала открыли там наш магазин, а оставшуюся часть помещения решили сдать в аренду. Ожидаемо получили ноль звонков и начали прикидывать, как можем использовать его сами. В процессе обсуждения кто-то предложил открыть ресторан.

Его не засмеяли?

— Сначала, конечно, мы сомневались, как всё будет. Но про наш магазин сразу пошли разговоры, к нам стали приходить покупатели. Открытия ресторана они уже ждали: в нашем случае очень хорошо работает «сарафан». Поэтому — да, правила мы нарушили, но всё равно выиграли. Понятно, что это благодаря работе команды, и риск, конечно, всё равно был. Мы уже ресторан строили, а мне знакомые говорили: «Ты что делаешь, на второй этаж никто не будет ходить!» Я отвечал: «У меня там лифт будет!». «Лифт? Ну, тогда другое дело…» И хочу сказать, что лифт мы поставили, и он действительно имеет большое значение: если бы была только лестница, мы бы, скорее всего, многих гостей потеряли.

Открытия ресторана жители деревни ждали: здесь очень хорошо работает сарафанное радио

Магазин и ресторан хорошо дополняют друг друга, работают дуэтом, правильно?

— Да, именно так: посетители магазина и гости ресторана — это фактически всегда одни и те же люди. Дуэт «магазин-ресторан», по сути, стал центром притяжения для местных жителей. Мы создали в нашей деревне европейскую модель частного семейного магазина и ресторана.

Как вы поживали в прошлом пандемийном году и как дела сейчас?

— На самом деле мы поживаем отлично! (Смеется.) Главной проблемой было то, что весной у людей началась паника, потому что никто не знал, как бороться с этой новой болезнью. Голова была больше всего забита тем, как сохранить коллектив, чтобы все продолжали работать в новых условиях, и никто при этом не заболел. Поэтому как только появилась первая партия тестов, определяющих болезнь, мы их сразу же закупили и начали постоянно тестировать персонал.

То есть для вас сохранение бизнеса равнялось сохранению коллектива?

— Однозначно! Плюс мы всегда пытаемся найти во всем, что с нами случается, что-то положительное. Прошлый год, с одной стороны, был сложным, с другой — у нас в пригороде увеличилась покупательская способность людей, потому что очень многие поехали за город. И в Порошкино, где мы живем и где работает ресторан «Молоко», мгновенно были сданы все дома, в том числе пустовавшие ранее. И хотя ресторан нам, как и всем нашим коллегам, пришлось закрыть, мы полностью перешли на доставку.

Она у вас уже была или пришлось организовывать с нуля?

— Была. Мы доставляем фактически все блюда по меню, и жители Порошкино — гости нашего ресторана — их довольно часто заказывают на дом. Но дело в том, что как раз накануне пандемии наши ребята ездили в Ростов-на-Дону к одному из моих родственников, у которого там сеть пиццерий с итальянским шеф-поваром, и обучались делать настоящую итальянскую пиццу: до этого у нас пиццы в меню не было. В феврале они вернулись, мы купили пицца-печь, сделали все проработки и в начале марта запустили доставку пиццы. Нам просто повезло! (Смеется.)

Везение везением, но есть хорошая фраза: «Везет тому, кто сам везет», разве нет?

— Конечно, мы к этому готовились. Я был инициатором включения в наш ассортимент пиццы с мясом и пиццы с рыбой: эти блюда редко умеют хорошо приготовить даже в ресторанах. Мы проработали пиццу «Рибай» с вырезкой и пиццу с подкопченной форелью (ее выращиваем сами в нашем рыбхозе), и сейчас это хиты продаж. Поэтому, как только закрыли ресторан, по Порошкино начала работать доставка: сначала нам заказывали 100-200 пицц в месяц, теперь — до 500.

Развозите заказы сами?

— Так как хозяйство у нас большое, мы содержим несколько машин. И четыре-пять автомобилей пригодились как раз на доставке. Мы их брендировали — наклеили наш логотип, название компании и прочее, закупили термосумки, чтобы еда приезжала нужной температуры, и — да, своими силами возим то, что у нас заказывают на дом.

Как только ресторан закрыли на локдаун, по Порошкино начала работать доставка: для этого брендировали несколько уже имеющихся в большом хозяйстве машин

Агрегаторами совсем не пользуетесь?

— Фактически совсем. Во-первых, в области они не так активно работают, как в городе. Во-вторых, у них очень высокая стоимость, из-за чего доставка оказывается неокупаемой. Так что всё сами. Скажу больше: иногда по выходным, когда ребята заняты другой работой, я лично сажусь за руль и развожу заказы. И в этом есть свои большие плюсы! (Улыбается.) Во-первых, я получаю возможность пообщаться с нашими гостями и заказчиками и услышать их мнение, а потом — периодически попадаю на адреса своих знакомых, которые мне очень радуются, приглашают пить чай и обещают делать заказы чаще. (Смеется.) Мы так шутим, конечно, но на самом деле я получаю от этого очень много положительных эмоций!

Я правильно понимаю, что локдаун очень сильно активизировал доставку?

— Конечно! До него мы о ней вообще не думали. Более того, я уже довольно давно, около полутора лет, рассматривал возможность запустить интернет-магазин. И, общаясь со многими, понимал, что экономически он не интересен и, возможно, даже не окупится. Но в локдаун мы его запустили!

Почему передумали и чем он отличается от просто доставки?

— Доставка — это блюда по меню ресторана «Молоко». А в интернет-магазине у нас продукция с фермы и собственного производства: мясо, рыба, молочные продукты и прочее. А передумали потому, что, когда начался локдаун, нам в магазин начали звонить люди с просьбой привезти им эти продукты. Кто-то болел, и его надо было выручать, кто-то просто боялся выходить из дома и с кем-то встречаться. Мы иногда привозили продукты, звонили заказчику, вешали на его калитку пакет с заказом и уходили. Это было нормально! А когда идут звонки и продавец на них постоянно отвлекается, чтобы принять с телефона заказы, это неудобно. Потому, можно сказать, мы были вынуждены запустить интернет-магазин. (Смеется.)

То есть вам нужно было возить заказы не только из ресторана, но и из интернет-магазина? Какой же для этого штат машин требуется?

— У нас есть большая автолавка для торговли, которую мы когда-то купили с желанием использовать ее в Петербурге. Но когда поняли всю сложность этого мероприятия, от идеи отказались. А этим летом начали вывозить ее в соседние поселки, устанавливая по предварительной договоренности на частных территориях ТСЖ. Таким образом, она приезжала раз в неделю в три-четыре поселка, куда мы привозили заказы из интернет-магазина и обычные продукты для продажи.

Сейчас не ездит?

— Нет, ее задачей было приучить людей к интернет-магазину, чтобы, когда она перестанет ездить, они продолжали делать заказы. Потому что многим надо не просто узнать о возможности таких заказов, но и посмотреть-попробовать самим, что им предлагают. Что и произошло. Кроме того, эти покупатели, которые начали заказывать продукты в автолавке, стали приезжать и сюда — и в ресторан, и в магазин. И мы еще и количество гостей увеличили.

Кроме всего прочего, наверное, таким образом еще и персонал задействовали?

— Да, часть сотрудников торговала в автолавке, часть доставляла заказы на дом: мы всех смогли переориентировать, никого не сократив и не обидев.

Какие инвестиции потребовались для внедрения интернет-магазина?

— Примерно 1 млн рублей. Но дело в том, что для нас интернет-магазин — это лишь дополнительный сервис к офлайн-магазинам, поэтому он стал рабочим инструментом. А коллегам-фермерам, не имеющим собственных магазинов, я не рекомендую запускать подобный сервис: во-первых, работать с фермерским продуктом очень сложно, так как он короткого срока хранения, и проект без офлайн-магазина фактически нежизнеспособен, а во-вторых, сейчас развиваются маркетплейсы, которые покроют всё.

А вы не думали о создании фермерского маркетплейса?

— Мы работаем со своим продуктом, который делаем сами, и полностью отвечаем за его качество.

И не думаете, что ваш интернет-магазин тоже может не выдержать конкуренции с маркетплейсами?

— Наш выдержит, потому что мы строим очень сложную экосистему: заготавливаем корма, кормим своих животных, выращиваем их с рождения до забоя, перерабатываем продукты и отправляем их на полки магазинов и в ресторан, где еще и готовим. И всё сами! И лишь затем ко всему этому прилагаются доставка и интернет-магазин — всего лишь как допсервис, который нужен покупателям, а их у нас уже около 4 тысяч! И есть заказчики, которым мы везем и готовые блюда из ресторана, и продукты из магазина одновременно, и это сильно сокращает издержки. А если интернет-магазин не работает в таком комплексе, являясь одиночкой, то он фактически обречен. Хотя бы потому, что без постоянных покупателей прямое продвижение интернет-магазина требует от 100-120 тыс. рублей в месяц и при этом не дает того потока, который нужен для окупаемости. А я на продвижение трачу минимум.

Правильно ли я понимаю, что вы еще и магазин, расположенный рядом с рестораном, каким-то образом перестроили?

— Да, мы использовали для этой перестройки время, когда ресторан был закрыт, завезя в него оборудование. Полностью его настроили, а потом освобождали для него место в магазине, перевозили и подключали. Работали буквально день и ночь! Но умудрились всё сделать так быстро, что наши покупатели фактически не заметили процесса переоборудования: магазин не закрывался ни на один день.

Время, когда ресторан был закрыт на локдаун, использовали для перестройки магазина: теперь это магазин полного самообслуживания

Во сколько вам обошлось переоборудование магазина?

— Примерно в 2,5 млн рублей.

Что в результате изменилось для покупателей?

— Раньше часть продуктов располагалась за прилавком, где стояли продавцы, а теперь наш магазин стал полностью магазином самообслуживания. Благодаря этому подходу мы смогли увеличить ассортимент на 30-40% и, что логично, увеличить выручку.

А потерь больше не стало?

— Мы опасались этого. Но дело в том, что мы находимся в такой локации, где чужих фактически нет — все свои. И потери у нас как составляли минимум процентов, так и составляют.

После выхода из локдауна выручка магазина не снизилась из-за ввода в действие интернет-магазина?

— Снизилась. Но так как за время локдауна у нас рост по магазину составил 40-45%, то когда всё открылось, снижение хотя и произошло, но рост по отношению к прошлому году всё равно сохраняется на уровне 15-20%. Люди нас всё больше узнают! (Улыбается.)

В этом, по всей видимости, большой плюс таких несколько закрытых сообществ, правильно?

— Да, более того, именно это доверие к соседям, к обществу побудило нас к тому, что в павильоне одного из ТСЖ мы сейчас оборудуем небольшой магазинчик с продуктами первой необходимости. Ключ доступа к нему выдадим всем жильцам по соглашениям, и это будет пункт самообслуживания — без продавца. Первый месяц планируем поставить там нашего представителя, чтобы обучить людей пользованию ключ-картой и кассой, а потом жильцы будут совершенно самостоятельно заходить, выбирать продукты и оплачивать. Конечно, электронные ключи будут именные.

А если кто-то с чем-то всё же не справится?

— Во-первых, рядом есть пункт охраны: мы договорились с его сотрудниками, что в случае чего они окажут нужную помощь. А во-вторых, будет прямая связь с нашим оператором, который может подсказать, что нужно, по телефону. На крайний случай там будет лежать тетрадь с ручкой, куда человек сможет записать, что он не смог пробить товар по кассе, но взял домой. Или ему просто денег не хватило заплатить сегодня — запишет и заплатит завтра.

То есть вы готовы выдавать продукты в долг?

— Да, а почему нет? Всякое бывает, и я думаю, что человек заплатит.

Насколько такой пункт самообслуживания дорог по организации?

— Он очень маленький, 10-12 м2, и самое дорогое в нем — это касса самообслуживания, которая стоит около 1,5 млн рублей. Поэтому мы пошли немного по другому пути: наши программисты установили все нужные программы на нашей кассе самообслуживания, мы ее согласовали, и по стоимости это получилось дешевле. Что касается окупаемости проекта, то первые полгода нам нужно посмотреть, как он будет работать. Тогда я смогу назвать срок. Но в любом случае мы хотим такие проекты делать и дальше: мне это интересно!

Как сложилось, что вы начали заниматься фермерским производством?

— Это была предбанкротная площадка, и меня пригласили, чтобы я попытался сохранить производство. Тот период был крайне сложным: долги составляли более 80 млн рублей, и у акционеров начались разборки. А мне 25 лет! (Смеется.) Братья младше, но мы с ними были рождены в Дагестане, занимались тхэквондо, у всех черные пояса, и нам ничего не было страшно. Из того, что я помню: на какой-то встрече один из оппонентов мне кричит: «Вы что, войну хотите?» А я ему спокойно отвечаю: «Вы сами для себя решите, чего вы-то хотите в этой жизни? Обсудим!» И второй, более разумный, сразу вмешался: «Нет, что вы, какая война? Нормально всё решим!» И действительно, сели, обсудили, решили, разошлись. В бизнесе ведь как в бою: если человек ощущает, что его боятся, то будет давить. А если видит, что ты готов к любому развитию событий, то тоже начинает задумываться. Вот так мы выкупили производство на нормальных для себя условиях и начали им заниматься.

Как в семье распределили ответственность за бизнес-направления?

— Нас трое братьев: я самый старший, Александр и Виктор. Но непосредственно производством больше всего занимается Владимир Сергеевич, наш дядя. Александр взял на себя сельское хозяйство — корма и прочее, Виктор погружен в ретейл и ресторанное направление, а я, скорее, являюсь идеологом бизнеса: присутствую на старте любого начинания, занимаюсь развитием, продвижением и коммуникацией с предпринимателями и государственными органами.

Детей подтягиваете к семейному бизнесу?

— У меня четверо детей, и они могут приходить, смотреть, помогать с уборкой территории, заниматься упаковкой: таким образом они приглядываются к бизнесу. Старшая дочь работает с компьютером, например, она помогала в организации интернет-магазина. Более того, руководители проекта дали ей какие-то постоянные обязанности в этом направлении и назначили небольшую ставку. Так что мотивация для них, с одной стороны, есть, но с другой — они должны радоваться, что им дают возможность проявить себя и доверяют веник или тряпку. (Смеется.) Потому что в нашем деле важно осознавать крайнюю важность уборки, и здесь, прежде чем кем-то стать, нужно научиться убирать: чистота у нас — это приоритет номер один.