Игорь Пращенко: «Наш бизнес на шести ногах стал устойчивее»

Управляющий партнер петербургского ресторанного холдинга White Group Игорь Пращенко рассказал «Новому проспекту», зачем в группе появился третий партнер, как во время локдауна увеличился средний чек по доставке и почему холдинг работает без пиар-отдела.

Не люблю засиживаться!

— Да, все началось с «Парка». У меня там все получилось, работа наладилась. Я этому порадовался, но тут же почувствовал, что начинаю засиживаться: надо делать что-то еще! Драйва не хватало! (Смеется.) Появилась идея построить ресторан в городе, но таким образом, чтобы гость ощущал бы себя как за городом. Александр Белов, который тогда был одним из инвесторов «Парка», эту идею поддержал. У него очень хороший вкус, хорошее эстетическое, дизайнерское видение и при этом стратегическое мышление. Он «увидел» этот проект в долгосрочной перспективе и дал на него добро. 

И мы с Зиннятом (Зиннят Акбашев является бессменным шеф-поваром ресторана FermA и бренд-шефом White Group. — Прим. «НП») взялись за дело: стали «бульдозерами» кухни, производства и прочего — того, на чём стоит любой проект. Мы изначально предполагали, что это будет ресторан «с историей» (как в Европе, например, где ресторанам по 30–40–50 лет), и попытались эту историю выразить в дизайне и в атмосфере. Мне кажется, у нас получилось.

Более 10 лет круг гостей ресторана только расширяется. Но на одной «Ферме» вы не остановились...

— Да, захотелось еще чего-то особенного. (Улыбается.) Мы и в «Парке Джузеппе», и в «Ферме» проводили эногастрономические ужины и пришли с Зиннятом к тому, что нужно сделать какой-то более изысканный проект, с высокой гастрономией. Возникла идея ресторана Le Boat. И интерьер, и дизайн этого ресторана были полностью заслугой Белова: он так же, как и «Ферму», увидел этот ресторан внутренним взором, нашел правильного дизайнера и сделал все на очень высоком уровне. Я считаю Le Boat одним из самых достойных проектов в моей жизни — открытом, к сожалению, не в том месте и не в то время. Прошло уже четыре с лишним года после его закрытия, но многие помнят его до сих пор.


После закрытия Le Boat прошло уже несколько лет, но многие помнят его до сих пор

Говорят, в раскрутку ресторана сегмента люкс нужно вкладывать столько же, сколько в его строительство…

— Может быть, мы его открыли не ко времени. Возможно, действительно нужно было набирать целый штат специалистов по PR, рекламе и прочему, чтобы он стал модным. Но это было не в наших традициях, поэтому мы его переформатировали в «Ферму» на Синопской и результат увидели сразу. Хотя Le Boat был финансово успешен, его содержание нам обходилось в 7 млн рублей в месяц, и это только фиксированные расходы: аренда, налоги, зарплата персонала и прочее, без себестоимости продуктов. После переформатирования расходы фактически не снизились, но по финансам он стал более успешен. Так что в результате мы всё сделали правильно.

Решения принимаем быстро

— Да, мы пробовали работать с «Лентой», но не сложилось. Мы ведь работаем на натуральных продуктах, наши кондитерские изделия без консервантов, и именно в этом их сила. Но это же означает, что наши пирожные являются «скоропортом». Они априори не могут быть дешевыми и в сравнении с остальным ассортиментом на полке «Ленты» очень сильно выделяются по цене. Поэтому из этой торговой сети мы ушли, но уже много лет работаем с «Бабилонами». Там, как говорится, пришлись ко двору. (Смеется.)

У вас есть еще одно ресторанное направление — грузинская кухня. Расскажите о нем.

— Это могла быть и не грузинская кухня! В здании на Финляндском проспекте рядом с «Фермой» появилось помещение, которое можно было занять. Я хотел там сделать «узбечку» — заведение с узбекской кухней. Или таджикской. Потом Зиннят предложил татарскую, которой у нас в городе фактически нет. Но в результате сделали «грузинку»!


Первый ресторан «ДеДа Хинкали» был открыт за 21 день!

Прямо вот так вдруг?..

— У нас был любимый ресторан грузинской кухни в Сочи. К сожалению, он в этом году закрылся. Но тогда, в 2018-м, нас покорила эта еда. А мы всё делаем очень быстро: и принимаем решения, и открываем рестораны. Первый ресторан «ДеДа Хинкали» мы открыли за 21 день, успев переделать за это время в помещении всё что можно: и кухню, и зал. Более того, в эти же дни мы отправили в Сочи наших поваров, чтобы они обучились меню, а за несколько дней до открытия привезли сюда сочинского шеф-повара, которая поставила нам меню уже здесь, на месте. Так что в эти 3 недели множество людей были полностью заняты в разных городах, но в результате все сошлось в одном месте. Словом, «грузинка» была выбрана потому, что мы очень быстро могли перенять опыт нового для нас меню — что, собственно, и получилось.

Третий партнер для большей устойчивости группы

— Да, Зиннят стал нашим партнером, когда мы взяли в управление «Чайку». Мы видели, что он профессионально вырос, является уже не только шеф-поваром, но и хорошим менеджером. Нужно было дать ему возможность нового роста — должен же у человека быть какой-то стимул? Мы решили взять его в партнеры. Уже с ним появились оба ресторана «ДеДа», а также кафе-кондитерская на пешеходной линии Васильевского острова.

У Зиннята появились новые обязанности?

— Обязанности у него остались те же. У нас изначально был договор, что он полностью занимается кухней, а я — работой зала и всем, что гости в нем видят. Поэтому Зиннят всегда отвечал за то, что готовят в наших ресторанах и кто готовит: за персонал кухни, ассортимент меню, качество продуктов и прочее. Так что в отношении обязанностей у него ничего не изменилось, но поменялось самоощущение, и это дало свои преимущества!


Ресторанный холдинг White Group находится в управлении трех партнеров (слева направо): Зиннята Акбашева, Александра Белова, Игоря Пращенко

Какие?

— Он стал относиться к бизнесу как владелец и немного по-другому посмотрел на меню. Потому что шефы ведь люди творческие, и творчество иногда затмевает какие-то практические вещи. И хотя Зиннят всегда был достаточно разумен, подход к кухне у него изменился. Ведь когда деньги идут из твоего кошелька, ты уже начинаешь думать, как бы в этот кошелек их положить, а не вынуть, понимаете? (Смеется.) На шести ногах трех партнеров наша группа стала устойчивее!

В локдаун прокормила доставка

— Во время первой волны пандемии у нас работало на доставку только два предприятия: одна «Ферма» и одна «ДеДа». Остальные мы законсервировали и хоть как-то таким образом прокормили персонал.

Какой процент сотрудников сохранили?

— Процентов семьдесят точно. Конечно, большое спасибо нашим постоянным гостям! Они всё время у нас что-то заказывали по доставке, а когда ресторан открылся, тут же пришли со словами «мы вас не бросим». Это очень приятно, ведь в данном случае такое отношение постоянных гостей оказалось реальной помощью.

Но ведь, подсчитывая итоги, многие рестораторы говорят, что доставка в результате никого не прокормила…

— Она не прокормила тех, кто стал ее запускать, когда, что называется, гром грянул. А у нас-то она уже давно была! Все постоянные гости ею активно пользовались, а в локдаун стали пользоваться еще активнее.


Главный козырь доставки — возможность заказать на дом любую еду по меню ресторана

Что заказывали больше всего?

— Наш главный козырь — доставка готовой еды по меню ресторана. Но если до локдауна мы доставляли только готовые блюда, то в этом году запустили доставку полуфабрикатов: пельменей, вареников, хинкали, чебуреков, квари. Запустили колбасный цех, делаем колбаски из оленины, баранины, свинины, с курицей и сыром и прочие. Но идеей был вовсе не запуск полуфабрикатов как таковых. Когда человек заказывает готовую еду, она ему нужна сегодня, здесь и сейчас, а мы подумали о перспективе: хорошо бы, чтобы люди вместе с заказом на «здесь, сейчас и сегодня» задумались о том, что будет еще завтра и послезавтра. И мы стали им предлагать вместе с готовой едой замороженные продукты и охлажденные полуфабрикаты. И это сработало: уже в мае заказ новых предложений по доставке составлял около 25% от общей массы. Мы ведь кроме этого запустили еще доставку тортов и пирожных по цене кондитерских: раньше их предлагали только по цене ресторана. Но якорем тем не менее осталось основное меню ресторана, а всё остальное — это дополнительные опции.

За счёт которых вы, по сути, увеличили средний чек по доставке, правильно?

— Да, можно сказать и так.

Телегу доставки приготовили зимой

— Да, у нас шесть специализированных машин, а в локдаун автопарк еще расширился за счет машин официантов, которые работали курьерами. От агрегаторов тоже были какие-то единичные заказы, но мы их сводим на нет.

Намеренно?

— Конечно, намеренно, потому что мы не знаем, кто повезет наши блюда, в каком виде их привезут, да и внешний вид этих курьеров может быть не всегда аккуратный. А в наших курьерах мы уверены.

Какой процент от общего оборота ресторана составляла доставка до локдауна?

— Доставка составляла около 20% от общей выручки ресторана «Ферма» на Финляндском. Но для того чтобы получить такой результат, мы запустили ее фактически сразу же после открытия ресторана и развиваем наравне с ним уже более 10 лет.


Ресторан FermA на Финляндском проспекте был изначально задуман так, чтобы гость ощущал себя как за городом

То есть запуск доставки был изначальной стратегией развития заведения — крайне дальновидной, как сейчас подтвердилось? Телегу доставки вы приготовили еще зимой, и этой весной и летом она вас достаточно успешно везла. Чья это была стратегия — ваша?

— Я нахожусь с головой в операционной деятельности (смеется), но мой партнер Александр Белов действительно настоящий стратег, который всегда думает о будущем, генерирует интересные идеи, и мы друг друга очень хорошо дополняем. Именно он через год после открытия ресторана предложил мне подумать об организации доставки как дополнительного дохода. Я, конечно, поддержал эту идею, поскольку ресурсы для этого у нас есть: и полностью оборудованное производство, и замечательные повара.

Насколько загрузка ресторана позволяла осуществить эту идею?

— Она ведь не стопроцентная: какие-то временные пробелы всегда есть. И мотивация для осуществления идеи доставки у нас была как раз двусторонняя. Во-первых (и это главное), это доход для ресторана. Цифра 15–20% дополнительной прибыли — это колоссальная цифра! Во-вторых — минимизация свободных промежутков времени в работе персонала. Так что мы действительно приготовили эту телегу зимой! (Улыбается.)

Работаем без пиар-отдела

— Нет, изначально это было пальцем в небо. (Смеется.) Когда я просчитывал точку безубыточности (автомобили, курьеры, программа доставки и прочее), думал, что даже если будет процентов десять, это уже неплохо. У нас получилось 10%, потом 15%, потом выше. Я сейчас так ярко вспомнил эти первые наши дни с доставкой! Мы с партнером каждый день спрашивали: «Ну, что? Какая там цифра? Сколько заказов?..» (Улыбается.)

При организации доставки на что пришлись основные вложения?

— На автомобили и программное обеспечение.

А реклама, продвижение нового направления? Как вы справились с этим?

— Вы обращали внимание на то, что у нас нет ни пиар-отдела, ни рекламного или маркетингового? (Улыбается.) Мы всегда выступаем за внутренний маркетинг. Как только у нас появилось кондитерское направление, мы сделали акцент на брендинг всей упаковки, которая сразу стала рекламной. Когда стали делать большие пакеты, также оформили их в наших фирменных цветах, с логотипом, чтобы люди, которые ходят по улице, выступали как наша реклама. Потом мы поняли, что не все хотят брать эти большие пакеты, и сделали маленькие пакетики, тоже брендированные — с нашими красивыми пионами. Стаканчики и прочая одноразовая посуда у нас, как и пакеты, в едином дизайне. Этот дизайн уникален, узнаваем, очень качественно выполнен и, конечно, сразу выделяет наши рестораны. Это, несомненно, дорого, но отсутствие тех самых административных отделов вполне компенсирует затраты.


Всю упаковку сразу начали оформлять в фирменных цветах, делать брендированной — с красивыми пионами

Вы лично заменяете все эти отделы?

— Я и директора ресторанов, которых я заражаю этим фанатизмом — быть такими же сумасшедшими, как и я. (Смеется.) Я опираюсь на свой европейский опыт обучения и работы: там действительно все эти функции выполняют директора (если, конечно, это не огромные холдинги, насчитывающие десятки предприятий).

Вместо рекламной листовки — полноценное меню

— Единственное, что мы сделали, — стали раздавать рекламные буклеты на доставку в кондитерской. Поначалу заказов было немного, а месяца через три-четыре мы пришли к 10% от общей прибыли. Но я всё обдумывал, как же сделать нашу доставку уникальной. Рекламная продукция о ней, которую мы вкладываем в пакеты с заказанными блюдами, фактически незаметна: чаще всего ее тут же выбрасывают. А ведь мы, когда везем доставку из ресторана, хотим максимально передать людям ресторанное ощущение и вкус: каждое блюдо правильно оформлено, в красивой упаковке. Курьер их доставляет аккуратный, в фирменной одежде. И мы подумали, а почему бы нам не предоставлять вместо обычной рекламной листовки полноценное ресторанное меню?

Зачем?

— Мы хотели, чтобы у людей была такая же возможность, как и в ресторане: сесть дома, раскрыть большое меню, выбрать блюда — всё это ведь тоже дает определенную атмосферу! И мы стали вкладывать в пакеты доставки не маленькую листовку, а большое печатное меню, которое люди перестали выбрасывать. И когда они думают о том, что поесть, рука тянется к этому меню. Его открывают, выбирают блюда и звонят в ресторан. Получают доставку, а вместе с ней — вновь большое меню, которое еще и обновляется периодически. И это прикольно! И дало свои результаты. 

Кроме этого, мы решили, что на наши автомобили нужно не просто логотип наклеить, а показать людям какие-то яркие, вкусные продукты, вызывающие аппетит: спелый помидор, например, или свежую спаржу, или те же булки, по которым нас уже узнавали. Представьте: едет машина, а на ней такие аппетитные вкусности, написано «Доставка». А люди в пробках стоят или домой едут, есть хотят. Посыл явный, на подкорке обязательно отложится.

На дом заказывают даже устрицы

— Изначально доставляли не все блюда: по некоторым были сомнения, довезем ли. Сейчас у нас на доставке всё меню, которое можно заказать в ресторане. Да, технологически это сложно, но мы научились довозить даже самые тяжелые в доставке блюда.

Наверное, не только курьеров обучали, но и автомобили под себя, под свою доставку дорабатывали?

— Конечно! Во-первых, у них есть камеры и охлаждаемые, и подогреваемые, поэтому горячее приезжает горячим, холодное — холодным. Это особенно актуально летом, когда жара и солнце, а люди просят мороженое, и мы можем его довезти. Те же устрицы: я думал, что их не будут заказывать на дом, а у нас заказывают. А их ведь нужно сначала вскрыть! И хранить долго нельзя. Поэтому мы их укладываем между вакуумными пакетами со льдом и так доставляем. И доезжают — открытые, во льду.


На дом заказывают даже устрицы

А стейки?

— Если говорить про мясные стейки, то гость, заказывая их на доставку, должен априори понимать, что всё же это не будет тот же стейк, что и в ресторане, с пылу с жару: во-первых, прожарку будет сложно поймать, хотя это, допустим, мы сделаем, но главное — его надо есть очень горячим, а доставка, как бы там ни было, — это не гриль в машине. Стейк ведь жарится не так долго, а потом доходит внутри, отдыхая после жарки несколько минут, и это время тоже короткое, 3–4 минуты. А когда мы его запаковываем, то получается, что мясо не доходит, а как бы доваривается, и это не совсем то, что подается в ресторане.

А паста, спагетти?

— Здесь как раз просто: варим аль денте, и в дороге она доходит до нужной кондиции. Мы проводили эксперимент: заказывали пасту сами себе домой как обычные гости, и ее привозили правильно сваренной.

Будем надеяться на весну и лето

— В апреле она стала стопроцентной! (Смеется.) По объему она составила более половины выручки ресторана, которая была до закрытия. Это позволяло содержать людей, платить им хотя бы какую-то зарплату и даже оплачивать аренду. Понятно, что мы ничего не заработали с таким объемом выручки, но смогли выжить.

С арендодателями о снижении арендной платы удалось договориться?

— В целом да, но везде по-разному. Где-то мы платили процент от выручки, где-то получили скидку, а где-то даже арендные каникулы.

— Конечно, появились! Наша аудитория качественная: это взрослые люди со своими сформировавшимися, устоявшимися вкусами, и их мнение довольно весомо и авторитетно в их кругах. Они стали говорить о нас более активно, и это очень приятно. Думаю, наша аудитория увеличилась за это время раза в два. А потом эти люди пошли и в ресторан, где до этого, возможно, ни разу не были.


Ресторан на воде «Чайка» был взят в управление 5 лет назад

Можно ли сказать, что вы пережили этот год достаточно успешно?

— Мы расширили доставку, несомненно. Это нам помогло пережить год. Но долгов-то мы всё равно накопили! К Новому году они возросли, потому что гостевой поток упал. Если в августе и сентябре нас всех спасали москвичи, то в октябре начался спад, а ноябрь прошел еще хуже. Была надежда на декабрь, но корпоративов не было, встречи Нового года тоже. И тут даже не столько знаменитый указ повлиял, сколько реальная боязнь компаний кого-то заразить на корпоративе. Если в октябре у нас были какие-то единичные заказы, то к концу ноября их все поснимали. И хотя я прекрасно понимаю, что ресторан не самое страшное место на свете, я очень хорошо понимаю и тех людей, которые не решились в этом году проводить корпоративы, поэтому декабрь по сравнению с предыдущими годами тоже был грустным.

А что сейчас?

— А январь и февраль, думаю, будут еще печальнее, потому что уже и москвичи не поедут: эпидемиологическая картина-то плохая! Будем надеяться на весну и лето. А если вдруг всех накроет, мы готовы вновь работать на доставку.

Справка «Нового проспекта»:

родился в 1975 году в Ленинабаде (Таджикистан). Учился в Худжанском торгово-экономическом университете и Ленинградском финансово-экономическом институте. Во время заочного обучения работал в ресторане «Универсаль»: официантом, барменом, бухгалтером-калькулятором, шеф-поваром. Открывал ресторан «Море», учился и работал в Дании, был директором ресторана в Париже. По возвращении взял в Краснодарском крае в аренду крупный развлекательный комплекс (три ресторана, спорт-бар, боулинг, казино, концертный зал, фитнес-клуб и бассейн), по окончании срока аренды вернулся в Петербург, продолжив работу в ресторанном бизнесе. Сегодня Пращенко — управляющий партнер петербургского ресторанного холдинга White Group.

Ресторанный холдинг White Group (Петербург) находится в управлении трех партнеров: Александра Белова, Игоря Пращенко и Зиннята Акбашева. Холдинг включает в себя: рестораны FermA на Финляндском проспекте и на Синопской набережной; «ДеДа Хинкали» на Финляндском и Литейном проспектах; ресторан на воде «Чайка» на Крестовском острове (в управлении); кондитерские FermA на Финляндском проспекте и на Синопской набережной; кафе-кондитерские FermA на Садовой и на Васильевском; кондитерские-корнеры FermA (в Metro Cash & Carry на Комендантском проспекте, Пулковском шоссе и проспекте Косыгина, а также в ТРК «Охта Молл»).