Игорь Мельцер: «С иллюзией о великом уме большинства бизнесменов я расстался в начале 90-х»
Новый проспект
Интервью

Игорь Мельцер: «С иллюзией о великом уме большинства бизнесменов я расстался в начале 90-х»

Прочитано: 2385
Игорь Мельцер: «С иллюзией о великом уме большинства бизнесменов я расстался в начале 90-х»
Основатель ресторанной группы La Perla Restaurant Group Игорь Мельцер объяснил «Новому проспекту», как нужно считать устрицы в ресторане, чтобы избежать воровства, рассказал про торговлю спиртным в «лихие 90-е», про второй шанс в бизнесе и может ли гипноз помочь в управлении персоналом.
С главой La Perla Restaurant Group Игорем Мельцером мы встретились, когда он принимал блюда, разработанные новым бренд-шефом группы Алексеем Ермаковым. Новый бренд-шеф, новые блюда, новая музыка в заведениях: серьёзное обновление после карантина.
Интерьер_La_Perla.jpg
Флагманский ресторан группы La Perla Fish House

Игорь Юрьевич, как пережили кризис?

  — Слава Богу, пережили, по-моему, самым мягким и добрым способом. Все наши арендодатели оказались разумными и порядочными людьми. Они поняли, какая ситуация происходит на рынке, и мы получили каникулы на время пандемии с нулевой арендной ставкой. Более того, мы получили снижение арендной ставки на переходный период.

Пришлось организовывать доставку заказов на дом?

  — Нет, этим мы не занимались. В первую очередь потому, что у нас довольно высокий уровень кухни, в которой важна каждая деталь: настроение зала, освещение, музыка, тарелка, время подачи и прочее. При дистанционной торговле снижение качества блюд было бы неминуемо. Если бы я начал объяснять это людям, на имидж ресторанов легла бы тень. Конечно, можно было бы начать торговать, например, марокканским тажином с фермерской курицей. (Хитро улыбается.) Но у нас рыбные рестораны, и я предпочел не смущать потребителя.

То есть вы просто закрыли заведения и ждали, когда их можно будет открыть?..

  — Герб нашей страны — двуглавый орел, причем головы смотрят в разные стороны. По этому же принципу устроена и наша компания. У неё две разные головы, которые связаны общим телом. Одна — рестораны, а вторая — столовые. И это прекрасно! Одна из наших столовых располагается на стратегическом предприятии, которое не закрывалось на карантин. Нам удалось сохранить всех менеджеров компании, потому что мы предложили им трудоустроиться на время карантина в столовую. Но ещё в марте я всех своих сотрудников предупредил о снижении заработной платы: менеджерам сократил ее на 50%, линейному персоналу — на 30%. Денег уже не было, а волшебником я не являюсь.

Если кто-то хочет сидеть дома и получать деньги, то это не ко мне

Как сотрудники это восприняли?

  — Я им объяснил, что у компании в сложившейся ситуации есть два пути. Первый: ни на что не соглашаться и в ближайшие месяцы закрыться. Второй: мы все вместе переживаем эту историю и временно садимся попой на одну столовую (а не на две столовых и три ресторана, как раньше). Причем снижаем зарплаты, потому что без этого одна столовая всех не вывезет. Выбрали второй путь и в результате остались в рентабельности. Нет, мы ничего не заработали, но и не вкладывали никаких денег в содержание бизнеса: остались на точке самоокупаемости. Поэтому я считаю, что время карантина мы прожили очень позитивно.

То есть вы содержали даже линейный персонал?

  — Я содержал тех, кто захотел идти работать на завод — в большую столовую. Я сказал: «Ребята, у меня есть предложение. Хотите работать — работайте. А если хотите получать деньги за то, что сидите дома, это не ко мне».

Но в столовой же был свой персонал…

  — Поэтому я и снизил зарплату людям. Объяснил им, что надо спасать коллег, которые могут остаться вообще без зарплаты, «потому что (а вдруг, кто знает?) в следующий раз на их месте можете оказаться вы». Кто-то из поваров с этим не согласился — и лишился работы.

Собственный ресторан открыл в последнюю очередь

Как выходили из карантина?

  — По моему прогнозу выход из карантина должен был случиться не раньше середины июля. Я сразу сказал об этом сотрудникам и ошибся меньше чем на две недели. Когда в середине июня появились первые разговоры о завершении карантина для ресторанов, коллеги стали волноваться, закупать продукты и готовиться к запуску. А я в это время отдыхал в Псковской области и не дергался. Понятно было, что сначала должно выйти постановление властей, причем это не будет команда «открыться завтра». Постановление вышло 20 июля. И через неделю, 27 июля, мы открыли две точки: в 00:00 часов — La Perla Seafood Bar на Рубинштейна, а в 12:00 — La Perla Nera на Смольном. Правда, открыли с трудом. (Смеётся.) Потому что коллеги-рестораторы в суете разобрали весь свободный персонал. Что касается третьего ресторана, La Perla Fish House на Марата, то его мы открыли только 25 сентября.

Тоже из-за дефицита персонала?

  — Не совсем. Просто я управляю Nera и Seafood, а Fish House — мое собственное заведение. Так что я обязан был сначала открыть именно рестораны под управлением, а потом свой из чувства ответственности. Что касается персонала, то в Fish House на момент выхода из карантина сохранился менеджерский состав, но не хватало рук: нужны были повара.

Вы пожалели, что уволили часть поваров, которая не согласилась с антикризисной программой?

  — Ни одного человека из тех, что не согласились, не пущу на порог ни одного своего предприятия. Это дня них «черная метка». Случился форс-мажор, и люди, которые этого не поняли, мне в коллективе не нужны: им нельзя доверять, на них нельзя рассчитывать в трудных обстоятельствах. Но я рад, что основные мои сотрудники со мной. За исключением бренд-шефа группы Станислава Потёмкина: он остался в ресторане «Петров-Водкин», который отделился от La Perla Restaurant Group в апреле.

То есть со своим бренд-шефом вы расстались в самом начале карантина?

  — На самом деле он увлекся созданием блюд русской кухни и с головой ушел в «Петров-Водкин» уже давно, и где-то с июля 2019 года не уделял должного внимания всем четырем объектам. Конечно, я не был этим доволен: мне хотелось свежих вкусов и идей для La Perla. И в ноябре я пригласил Алексея Ермакова на должность шеф-повара La Perla Nera, объяснив Потемкину, что если не получу достойного меню по Seafood Bar на Рубинштейна, то приму решение о назначении шеф-повара и туда. А когда я ушёл из «Петрова-Водкина», со мной ушла вся команда. Кроме Стаса, который остался там в качестве шеф-повара и управляющего.

А Алексей Ермаков теперь…

  — Бренд-шеф всех наших ресторанов. Мы с ним договорились об этой работе до 8 марта: к этому моменту было понятно, что со Стасом дальше работать мы не будем. Во время закрытия ресторанов Алексей прорабатывал меню. У него более трендовая подача, более трендовые соусы — и я вижу, как это интересно гостям.
Интерьер_NERA.jpg
Интерьер ресторана La Perla Nera

Человек не знает, куда могут привести его желания


Пандемию не пережил ресторан «Центральный», который располагался неподалёку от La Perla Nera. Это вам на руку?

  — Пока увеличения потока гостей я не почувствовал. Но, думаю, в дневное время это может случиться. А по вечерам публика у нас была разной. Когда человек хочет попробовать деликатесную рыбную кухню — это одно, а когда он хочет поностальгировать и съесть оливье и селёдку под шубой — это совсем другое. Думаю, исчезновение этого соседа скорее на руку ресторану «Петров-Водкин». меётся.)

Ресторанам русской кухни и тем, кто ими владеет-управляет, в этом году явно не повезло…

  — Везение — штука сложная. Это промысел Божий. Поэтому не надо просить для себя материальные вещи. Их, конечно, можно хотеть, но человек никогда не знает, куда могут привести его желания.

Лет пять-шесть назад сложно было даже представить, что рыбные рестораны и даже устричный бар у нас могут быть успешными. Это очень сложный концепт. В чём ваш секрет?

  — Сейчас все основные игроки в городе стали продавать устрицы по 1200 рублей за дюжину. Есть рестораны, которые пытаются копировать нашу обстановку. Но что-то не то… Секрет? Расскажу. Компании продают ресторанам устрицы либо на вес, либо поштучно. Покупать их поштучно невыгодно, потому что один и тот же номер устрицы может весить больше, а может меньше. И бизнес-компании, продающие устриц, зарабатывают именно на том, что переводят свой товар из весовой категории в штучную: это выгодно! Потому что если взять штучные устрицы и взвесить, то они получатся гораздо дороже тех устриц, которые были приобретены как весовые. А если ты приобрёл весовые устрицы и не умеешь перевести их в штучные, то не будешь знать, сколько их там по факту, потому что тебя может обмануть персонал. Так вот. Я разработал документ, который позволяет перевести устрицы из весового товара в штучный так, что персонал не может ничего сфальсифицировать.

А сотрудники непременно обманут?..

  — Понятно, что хороший персонал не обманет. Но на этом нельзя строить бизнес! У меня есть документ строгой отчетности. Так что, даже не присутствуя на работе, я знаю всё, что там происходит. Любое изменение количества устриц, которое не соответствует норме перевода, сразу же приведет к недостаче у материально ответственного лица. И я это увижу во время переучёта.

Три раза не там нож, и ты здесь больше не работаешь

Вы жёстко управляете ресторанами?

  — Возможно, даже жёстче, чем нужно. Наверное, можно меньше уделять внимание сервису, а больше — раскрепощённости, тем более, что сейчас тренд на расслабленность.

Но ваши официанты очень «френдли» и в то же время чётко знают, как положить нож и вилку.

  — Знаете, каким образом это достигается? Три раза нож не там, и ты можешь садиться за стол и сам всё заказывать. (Смеётся.) Потому что ты здесь больше не работаешь. У меня в должностных обязанностях каждого сотрудника по пунктам прописано, за что он получает деньги. Если он не выполняет какой-то пункт, значит, недостаточно профессионален. Но такое случается нечасто. Может, потому что мой отец был психологом и гипнотизёром, и я тоже знаю основы этих профессий.

Используете в работе с сотрудниками гипнотические приёмы отца?..

  — Гипноз тут ни при чём. А психология — даже очень. Когда я что-то людям объясняю, то не жду, что они тут же всё поймут и начнут делать. Знаю: многим нужно в разных ситуациях повторить одно и то же семь раз. Но когда я объяснил семь раз, а человек делает по-своему, я убираю его из коллектива, потому что он безнадёжен. Кто-то, конечно, всё понимает быстрее, но всё равно приходится держать руку на пульсе. Это называется ручное управление, и касается оно именно менеджеров. А ещё надо делегировать полномочия: нельзя делать за людей их работу. Но контроль необходим! Вот и все приёмы психологического управления.

Ваш бизнес получил помощь от государства в период пандемии?

  — Мы получили по 12,5 тыс. рублей на человека для выплаты зарплат. Это стало хорошим подспорьем! Ещё мы получили деньги на выполнение требований Роспотребнадзора. Они покрыли 50% стоимости рециркуляторов, которые установлены в каждом цеху и каждом зале наших столовых, а это большие суммы. Наконец, государство предоставляло льготные кредиты под 2% годовых. Мы их тоже получили.

Этой помощи достаточно?

  — Можно хотеть и большего. Но если ты считаешь, что тебе все должны, то говоришь, что дали мало. А если понимаешь, что тебе никто ничего не должен, то благодарен за то, что получил. Я благодарен. Сейчас многие кричат: дайте нам открыться! Нам все должны! На это есть актуальная шутка: все люди при рождении наделяются интеллектом, но некоторые — бессимптомно.

Из-за нехватки персонала многие рестораторы подняли сотрудникам зарплаты. Вы тоже это сделали?

  — Я не собирался этого делать, поскольку, с моей точки зрения, история с пандемией не закончилась. Но мне пришлось сделать этот шаг вслед за рынком — правда, не для всех должностей. Эта ситуация — порождение отчаянной глобальной глупости наших предпринимателей, которые не видят дальше собственного носа. Но это для меня не новость. С иллюзией о великом уме бизнесменов я расстался еще в начале 90-х.
Интерьер_La_Perla_Seafood_Bar.jpg
Интерьер La Perla Seafood Bar


Ещё в советские времена я получил редчайший диплом

А чем вы занимались в 90-е?

  — Ресторатором не был. И даже не планировал. В те годы я учился на филфаке РГПУ им. Герцена, потом, уйдя в торговлю, окончил торговый техникум и ФИНЭК. И ещё получил редчайший диплом, который лежит у меня дома, — диплом об окончании курсов повышения квалификации руководящих работников торговли при Госснабе СССР. Это дало очень многое — связи! Когда началась перестройка, я работал фризеровщиком — делал мороженое на специальном аппарате. Таких аппаратов было мало, и они давали большой доход. (Смеётся.) Я получал 600 рублей в день, когда средняя зарплата в стране была 120 рублей в месяц. Правда, работал всего 15 дней в месяц, и это была нервная работа. Потому что я, имея много знакомых и используя свои связи, заключил договор с заводом «Балтика» и каждый день вывозил оттуда фуру пива. Госцена за бутылку была 1 рубль 10 копеек, а я продавал на площади у метро по 1 рублю 70 копеек. И 10 тыс. бутылок разлетались за 5–6 часов (фризер при этом тоже работал). Правда, покупатели иногда требовали социальной справедливости — снижения цен до уровня магазинов. Но я позволить этого себе не мог, поскольку сам покупал его по 1 рубль 30 копеек и ещё платил за фуру. И однажды у метро произошла перестрелка с ранеными. После этого я торговать пивом перестал: лезть туда больше не стоило. 

А что было дальше?

  — Тут как раз разрешили ставить ларьки! И поскольку у меня было много хороших знакомых, я поставил 15 ларьков и начал торговать сигаретами и качественной водкой. Качественной — это важно. Потому что в других ларьках тогда продавалась водка палёная: никто из ларёчников не мог заключить договор с заводом. А у меня было много хороших знакомых! И мне это удалось. (Смеётся.) Так появилась сеть магазинов «Фирменная торговля «Ливиз». И я знал, с какого номера розлива я получаю каждую бутылку. Дело в том, что фильтр на заводе используется 10 раз. И если ты получаешь водку после 8-го розлива, она лишь чуть лучше палёной. А 1-й и 2-й фильтры уходили на экспорт. У меня была именно такая водка. И в мои пять магазинов стояли очереди по 100–150 человек. При этом ларьки тоже работали. И ещё открылся кулинарный цех. Его продукция тоже продавалась в магазинах.

Это уже большой бизнес… Но где же рестораны?

  — На деньги, вырученные от всей этой торговли, я однажды решил открыть что-нибудь для души. Так появился клуб «грязных эстетов» — ресторан-кабаре «Хали-Гали», где арт-директором работал шоумен Роман Трахтенберг. А за ним — рестораны «Зов Ильича» и «Матросская тишина»… А потом всё одновременно свернулось. Ларьки запретили. «Ливиз» потерял долю рынка: с 80% она упала до 17%. «Зов Ильича» стал нерентабельным и был переделан под магазин. «Хали-Гали» закрылся, потому что на меня наехали москвичи, которые хотели забрать Трахтенберга. Следующие 15 лет я жил в отрицательной рентабельности, когда доходы были ниже расходов. 

Но ведь у вас был ещё ресторан «Матросская тишина»!

  — «Матросская тишина» была основана в 1999 году и проработала прекрасно 11 лет, до 2010 года. А потом она сломалась! Ее надо было менять: название, интерьер, меню. Всё это требовало денег. И тут ко мне обратились с просьбой посмотреть столовую, которая «почему-то плохо работает — в чём там проблема?» Проблема была во всём. Люди работали не только без компьютерной системы, но и без заборных листов (без оформления отпуска продукции из производства в раздаточную. — Прим. «НП»). Кухня выносила продукцию за линию раздачи. Директор по утрам говорила кассиру, сколько денег он должен не пробить. А если кассиру официально сказали, что он не пробивает чеки, то его ведь дальше и не поймать, когда он начнёт делать это ради собственного заработка. Я спросил поваров, сколько они получают. По их словам, 12 тыс. рублей, хотя средняя зарплата в городе была около 25 тыс. рублей. Я предложил им перейти ко мне на 32 тыс. рублей. Знаете, какой был ответ? «Нам неудобно ездить». Причём так ответили все!

И как приводили столовую в порядок?

  — Я привёл свою бригаду. За спиной у каждого кассира поставил по человеку, который заполнял заборный лист. Выручка к вечеру поднялась в 2,5 раза. На следующий день все написали заявления об увольнении, а я начал управлять столовой. Сегодня у меня две столовые, где работают около 100 человек. Одна из них занимает пять этажей. Это 2,5 тыс. м2! И у меня везде — и в столовых, и в ресторанах — грамотно поставлен учёт. Потому что это скелет любого предприятия общественного питания. Технология вторична. Она — лишь мышцы на скелете. За каждым объектом, который находится под моим управлением, стоит моё имя, моя репутация. Я болею за каждую неправильно положенную вилку в ресторане. А за нарушение учёта готов откусить уши.

Реально кусали?..

  — С корнем! (Смеётся.)

Справка «Нового проспекта»:


Игорь Мельцер родился в 1962 году в Ленинграде. Окончил торговый техникум и ФИНЭК. В конце 90-х создал сеть магазинов «Фирменная торговля «Ливиз» и легендарный клуб «Хали-Гали». В 1999 году открыл на ул. Марата ресторан «Матросская тишина», в интерьер которого вписал части настоящего рыболовецкого траулера. Этот ресторан первым в Петербурге стал продавать устрицы. В 2003 году он был впервые аттестован Всемирной гильдией гастрономов и рестораторов Chaîne des Rôtisseurs. Позже ресторан был переименован в La Perla Fish House и стал флагманом группы La Perla Restaurant Group. В 2018 году группа открыла еще два заведения: La Perla Seafood Bar на ул. Рубинштейна и La Perla Nera на Смольном пр. В этом же году La Perla Nera была аттестована Chaîne des Rôtisseurs. Кроме ресторанов, в управлении La Perla Restaurant Group находятся две столовые. В 2019 году La Perla Fish House получила золотой знак Chaîne des Rôtisseurs.

ресторанный рынок
Обсудить
Другие статьи автора Читайте также по теме
Сомелье и кавист Влада Лесниченко рассказала «Новому проспекту» о разнице между этими близкими профессиями, о негромком разговоре хорошего вина и мощном росте винной культуры в пандемию.
С первого дня 2022 года в России отменят НДС для ресторанов с годовой выручкой до 2 млрд рублей. Так ресторанную отрасль страны пытаются вывести из тени. «Новый проспект» изучил подводные камни реформы.
Как открыть ресторан вдали от города и тут же выйти на самоокупаемость, где брать идеи для новых сетов и как пережить уход шеф-повара «Новому проспекту» рассказала совладелица ресторана Nordic Надежда Третьякова.

С 16 октября Тунис отменяет карантин для туристов
15.10.2021
ЦДС построит 77 тыс. м2 жилья в Мурино
15.10.2021
У представителей бизнеса спрос на отели в Петербурге почти вернулся на уровень 2019 года
15.10.2021
В реестре иноагентов Минюста появились юрлица-издатели Росбалта* и Репаблик*
15.10.2021
Италия может признать российскую вакцину от ковида
15.10.2021
IKEA предупредила о дефиците продукции
15.10.2021
Где в Москве арендовать самое дешевое жилье
15.10.2021
Патриот-реконструктор Бараненко арестован: ему грозит до шести лет лишения свободы
15.10.2021
Герой «Фото недели» Александра Петросяна камерунец Зомо пропал на белорусско-польской границе
15.10.2021
В Петербурге добровольцы получили первую дозу новой вакцины от коронавируса "Бетувакс"
15.10.2021
Яндекс начал маркировать сообщения СМИ, признанных иностранными агентами
15.10.2021
Федеральные компании заняли свою нишу на машиностроительном рынке Татарстана
15.10.2021
Табачный гигант "Филип Моррис" закрывает фабрику в Краснодаре
15.10.2021
Биткойн-биржа Coinbase создает NFT-маркетплейс
15.10.2021
Члены СПЧ предлагают изменения в закон об иностранных агентах
15.10.2021
В Петербурге отменили культурный форум
15.10.2021
Консорциум «ОБЪЕДИНЕННЫЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОМПЛЕКС» подписал соглашение о партнерстве с АО «Центр технологий судостроения и судоремонта»
15.10.2021
Две трети россиян считают, что у людей нетрадиционной ориентации должно быть меньше прав
15.10.2021
Курс биткоина резко пошел вверх
15.10.2021
В России установлен антирекорд по смертности от ковида
15.10.2021
Ивану Сафронову запретили переписку в СИЗО
15.10.2021
Водэн
VEREN
RBI
Строительный трест
InveStoreClub
РосСтройИнвест
РКС
Решение
Прайм Эдвайс
Питер
Петрополь
Петромир
Pen&Paper
Neva Coffee
Первая мебельная
Пепелаев
RRT
Colliers
Ильюшихин
Илоранта
Календарь событий

Метки