Губит людей не пиво. Как рестораторы Петербурга несут пивную культуру в массы

Наталья, еще несколько лет назад на ресторанном рынке было мнение, что пивные рестораны и вообще пивные точки — самое выгодное вложение денег инвесторов. Так и говорили: не знаешь, какой бизнес открыть — открывай «пивняк»! Сегодня это так же актуально?

— До сих пор многие считают, что открыть пивной бар — это, во-первых, элементарно, а во-вторых, кроме пива там никому ничего не надо. В результате сталкиваются с нехваткой навыков управления, а главное — с недостатком знаний о самом продукте. Моя позиция: если ты что-то открываешь, ты должен быть в этом профи, иметь максимальные теоретические знания и совмещать их с практическими навыками. Сейчас много псевдоэкспертов, которым кажется, что они всё знают и умеют, и ни теория, ни практика им не нужны.

Chateau Vintage, флагманский ресторан группы

И всё же, экономически пивные рестораны более выгодны, чем рестораны «про еду»?

— Нет, конечно. Они гораздо менее выгодны. Ведь чем проще ресторан, тем выше наценка. А входящая цена на пиво, если ты продаешь качественный продукт, довольно высока, и наценки выше, чем в 3 раза, в пивном заведении в принципе не получится. А в 3 раза означает находиться на грани рентабельности — увы, так уж устроен ресторанный бизнес. Кроме того, среди самих заведений существует конкуренция по стоимости продукта «на полке», которая не позволяет делать наценку выше. Почему закрываются многие заведения? Люди, делающие маленькую наценку, рассчитывают на большие проливы, а их нет! А на небольших объемах продаж наценки в натуральном выражении не хватает на покрытие всех расходов.

JÄGER restopub на ул. Марата, 4

В ресторанах, где основной акцент на кухне, всё иначе?

— Конечно, ведь наценка на блюда значительно выше, чем на пиво. И хотя мнение про высокодоходные пивные заведения до сих пор бытует в обществе, на самом деле в этом сегменте ресторанного бизнеса средняя наценка гораздо ниже, чем в заведениях «про еду».

Ваши гости выбирают, в какое заведение пойти, отталкиваясь от цены на пиво?

— В зависимости от того, какую цель они преследуют. Если хотят просто выпить пивка, без еды, то пойдут туда, где дешевле. Если хотят поужинать с семьей, то выбирают заведение по качеству кухни, и стоимость пива или вина становится не так важна. Мы очень четко видим, что, например, с понедельника по четверг у нас где-то 50-60% продаж составляет бар, то есть пиво, спиртные напитки. А пятница-суббота — 70% это кухня.

Вы поэтому пошли на кухню? (За время пандемии во всех ресторанах группы было серьезно обновлено меню, а весной 2021 года Big Family открыла два ресторана авторской и мясной кухни JÄGER Meet to eat. — Прим. «НП».)

— В том числе да. А главное — путешествуя по миру: мы поняли, что представление наших соотечественников о современных пивных заведениях кардинально расходится с видением европейских потребителей. Например, в Бельгии нет понятия «пивное заведение» — они все пивные, все изначально имеют широкую пивную карту. Но при этом там великолепные рестораны с изысканной едой, и обычные гренки, к которым привыкли мы, там просто не встретишь.

Даже в массовых ресторанах?

— Да. Там фуа-гра, паштеты, севичи, тартары — всё то, что у нас ассоциируется с закусками к вину и высокой кухней, является закусками к пиву. А сырная тарелка, антипасти — вообще классические пивные закуски. Если у нас к пиву традиционно подают колбаски, то у них — нарезку салями, хамона, некие изысканные колбасы с перцем или с трюфелем. У нас все считают, что рульки и колбаски — это традиционная закуска к пиву. В той же Германии подают далеко не только рульку: там давно работают с су-видом, с томлением разных видов мяса, и у них процветают шикарные рестораны, которые подают специальные блюда к пиву. А вино, которое, конечно, представлено везде, там вторично. Поэтому нам очень хочется сломать распространенный стереотип, что традиционными закусками к пиву являются лишь гренки, куриные крылья и свиные ребра. Традицией это является исключительно в России.

В таком случае относите ли вы себя к массовому сегменту? Ведь авторская кухня не может быть массовой…

— Мы как раз хотим сделать авторскую кухню доступной. О фудпейринге — идеальном сочетании еды и напитков — в России узнали совсем недавно, а ведь он давным-давно существует, в том числе в пивном сегменте. И в Бельгии, и в Германии гостям подают, к примеру, сеты — четыре пива со специально подобранной закуской, чтобы она подчеркивала и раскрывала вкус каждого из этих сортов. Так же и бокал: он имеет значение. В наших заведениях к определенным сортам пива подают свой бокал, и только он максимально может раскрыть вкус. Мы не можем, к примеру, портер подать в бокале на ножке а-ля винный: его вкус будет совершенно другой. Или традиционное ирландское пиво с лавинным эффектом (когда наливаешь его в бокал и возникает ощущение, что в бокале не пиво, а пена): мы не можем его подать в несоответствующем бокале. Единого универсального бокала для всех сортов пива нет и быть не может.

Благодаря авторскому фудпейрингу можно очень ярко почувствовать вкус напитка

По сути, это и есть отражение философии вашей группы?

— Мы хотим показать гостю, что в наших заведениях он может выбрать любой напиток, вне зависимости, пиво это или вино, и благодаря авторскому фудпейрингу очень ярко почувствовать вкус этого напитка.

Такой подход, несомненно, формирует дополнительные затраты?

— Однозначно да. Ведь мы очень много вкладываем в обучение персонала. Если раньше наши сотрудники были только пивными сомелье, то теперь они еще и винные. И это не такая уж простая задача.

С изменением вашего подхода к кухне меняется ли гость?

— Да, конечно, например, в Karlovy Pivovary у нас гость очень сильно меняется, ведь Чехия всегда ассоциировалась с простой едой, большими порциями и огромным количеством мяса. Поэтому наши гости, посещавшие Прагу, четко понимали, каким должно быть пивное чешское заведение. И когда мы открывали Karlovy Pivovary, мы действительно делали акцент на классических блюдах. Но в дальнейшем, поездив по маленьким городам Чехии, мы поняли, что настоящая чешская кухня совершенно другая, и блюда в ресторанах этих маленьких городов гораздо изысканнее, чем в «общеизвестных туристических» местах Праги. И, конечно же, не надо упускать из виду, что кухня европейских стран также меняется с течением времени, и мы стараемся постоянно быть в тренде и соответственно изменять свое меню. Вот так и получается, что гость, который ходил к нам на понятные для него блюда и простое пиво, перестал находить для себя то, что находил раньше. В первые месяцы после смены меню отток постоянных гостей бывает около 20%. Потом где-то половина из них возвращается, но благодаря таким изменениям мы привлекаем дополнительную аудиторию.

Блюда в Karlovy Pivovary стали более изысканными, и гость начал меняться

Вы же очень сильно рисковали. Был страх потери гостей?

— Это не риск, а просто желание двигаться вперед. По сути, мы всегда несли пивную культуру в массы, например JÄGERMEISTER HAUS (сейчас рестопаб JÄGER. — Прим. «НП») — наше первое заведение, которое открыло двери для гостей в 2001 году, — на протяжении многих лет оставалось культовым местом для многих петербуржцев. А в 2008-м мы открыли первую брассерию Kriek, которая, судя по количеству подражателей, и по сей день является флагманом бельгийской пивной концепции в России. И в каждом новом проекте мы сталкивались с «непониманием концепции» нашими гостями: крайне сложно было донести, что бутылка пива 0,33 мл действительно может стоить 300 рублей. Мы рассказывали, что оно 18 месяцев выдерживается в бочке, а нам не очень верили: пиво — и в бочке из-под вина? Это какой-то треш был, в голове не укладывалось (смеется). Поэтому — да, мы боролись с непониманием, приобщали людей к пивной культуре медленно и тяжело. Рассказывали истории, веселили, заинтересовывали, и это реально сработало. Где-то через год продажи пивного бутика выросли до 15% от общего оборота.

Это серьезный показатель!

— Я думаю, что даже сейчас у всех наших коллег по цеху в лучшем случае этот показатель достигает 7-10%, и то сомневаюсь. Но этого всё еще было недостаточно: следующий толчок к развитию бельгийской концепции дало открытие второй нашей брассерии Kriek, а также открытие аналогичных заведений другими игроками рынка. Все эти события послужили драйвером развития пивной культуры в нашем городе и России в целом. Но для этого потребовалось 4 года! Так что мы никогда не искали легких путей (улыбается).

Открытие брассерии Kriek дало толчок к развитию бельгийской концепции в Петербурге

Первое заведение вы открыли от Василеостровской пивоварни, правильно?

— Нет: Василеостровская пивоварня была открыта в 2002 году — только через год после запуска нашего первого ресторанного проекта, кнайпе JÄGERMEISTER HAUS. В 2001 году моему будущему мужу Николаю Митчину (основателю и совладельцу Василеостровской пивоварни и других известных бизнес-проектов. — Прим. «НП») случайно досталось помещение, и он решил, что в нём нужно открыть какое-то интересное заведение. В то время всемирно известный бренд JÄGERMEISTER только выходил на рынок России, и Николай решил открыть ресторан под этим известным брендом. Поездка в Германию и переговоры с собственниками производства позволили получить разрешение на использование бренда для открытия первого ресторана в мире под этой торговой маркой. В нашем архиве до сих пор хранится письмо-разрешение на использование торговой марки JÄGERMEISTER.

Николай Митчин

Вы тогда еще не были женаты?

— Нет, это было еще в 2001 году, а мы познакомились в 2006-м.

Давайте расскажем историю вашего знакомства…

— Я работала на Украине в одной из крупнейших кондитерских компаний руководителем департамента логистики. А в Петербурге у меня жил троюродный брат, и мне очень нравился этот город. Но в свой первый за многие годы отпуск мы с коллегой решили полететь в Таиланд — самое интригующее на тот момент направление (смеется). И там на экскурсии на реку Квай мы познакомились с Николаем.

То есть даже не в Петербурге?

— Даже не в Паттайе. Он был со своими друзьями, которые играли в известной питерской команде КВН, и знакомство было очень веселым. Но что-то у нас не заладилось, и мы разъехались, просто оставив друг другу контакты. Два года переписывались, а потом я приехала в Питер к брату. Мы встретились, пообщались несколько дней и… решили вместе полететь на Гоа, где и осознали, что нам нужно быть вместе.

Наталья Митчина с дочкой

Как осознали?

— Мы поняли, что помимо нереального чувства любви мы говорим на одном языке и наши взгляды сходятся не просто в глобальных вещах, но даже в мелочах. Поняли, что нас притягивает друг к другу и нам нужно быть вместе. Это было в 2007 году, я уже работала директором по логистике в Белгороде, но переехала в Петербург, и с того времени мы не расстаемся и даже никогда не ссоримся, даже голос друг на друга не повышаем — уже 14 лет.

Аудит компании вылился в постоянную работу

А как вы влились в работу? С Николаем поладили, но вам же надо было еще и на работе утвердиться?

— Я не собиралась работать с ним вместе и была принципиально против на самом деле (смеется). Когда я приехала в Петербург, в группе было пять ресторанов: один Kriek и четыре JÄGERMEISTER HAUS. Муж сказал: «Пока ты еще не вышла на работу, проведи аудит наших заведений. Может, нам что-то надо изменить?» Сколько, спрашивает, тебе на это потребуется времени? А я была сильна и в бухгалтерии, и в маркетинге, и в экономике, и в логистических процессах. Говорю: «От трех до пяти дней». И, помню, звоню, наверное, часа через четыре: «Всё, я закончила». Когда я работала в большой кондитерской компании и стояла у истоков становления всех бизнес-процессов, у нас было четыре завода в разных городах. На каждом из них работали как минимум 3 тыс. человек, и мы автоматизировали все процессы, то есть прописывали функциональные обязанности для каждого из этих 12 тыс. сотрудников. И, конечно, когда ты запускаешь эти процессы в такой большой компании, все остальные тебе кажутся просто смешными.

Но как вы могли за 4 часа провести аудит пяти заведений?

— Там нечего было проводить — не было никакого учета. Они пользовались специализированной программой, то есть автоматизировали взаимодействие между официантом и гостем, но данных по всему остальному: остаткам, продажам и прочему — в структурированном виде не существовало. Был какой-то документооборот, но никто не понимал, зачем нужна та или иная форма. Остатки сводились в Excel, и всю информацию было очень сложно анализировать. Конечно, для меня как для человека, который вместе с командой открывал филиал большой компании, обеспечивавший кондитерскими изделиями юг и северо-запад России, это было, мягко скажем, необычно, потому что мы просчитывали каждое действие. Поэтому 4 часов было достаточно, чтобы понять, что на данном этапе нет ничего, и мне, чтобы отладить процессы, построив всё с нуля, нужно полгода-год. В результате это заняло чуть более полугода. А потом меня попросили стать кризисным управляющим в брассерии Kriek, так как те, кто изначально должен был осуществлять операционную деятельность, не справились со своей задачей и отошли от управления проектом.

Karlovy Pivovary

Вам дали карт-бланш, я так понимаю?

— Вначале нет, потом да. Все же понимали, что заведение закроется, если кардинально не изменить менеджмент. В результате оно стало процветать: места на пятницу и субботу надо было бронировать в понедельник (смеется).

Сколько сейчас у вас заведений?

— 20.

Когда всё успеваете?

— На фоне катастрофической нехватки управленцев, которым можно было бы делегировать полномочия, это очень сложно. Поэтому сейчас я трачу свое время недостаточно продуктивно. На мне стратегия развития, а я вынуждена подсказывать, как управлять каждым рестораном.

Сырная тарелка — традиционная пивная закуска

А чем занимается Николай? Вы же, по идее, должны делить обязанности?

— Он собственник товарных знаков, идейный представитель. Он придумывает концепции и регламентирует стандарты их использования. В мои же обязанности входит развитие франшиз и контроль их использования в разрезе подготовки и работы персонала заведений.

То есть фактически он плавно переложил всё на ваши плечи…

— Нет, конечно (смеется). У Николая много других бизнес-проектов. Он вообще очень креативная личность, но он не занимается управлением проектами, криэйтором которых является. Он придумывает концепции, создает франшизы и реализует их. При таком роде деятельности в принципе невозможно заниматься управлением, да и незачем (смеется). Что до Big Family, то там вообще очень сложная структура собственников: все рестораны принадлежат и управляются разными собственниками-инвесторами и директорами их юридических лиц. Наши с мужем обязанности и зоны ответственности вообще не пересекаются, мы только контролируем стандарты использования франшизы, причем каждый в своем направлении. Big Family — это лишь один из проектов, которому мы оказываем подобные услуги. Хотя сейчас, конечно, приходится помогать всем нашим франчайзи, поскольку, безусловно, всю отработанную систему подкосила пандемия.

От вас ушли управленцы?

— Они ушли от франчайзи, и мне в соответствии с договором об оказании услуг по подбору и обучению персонала пришлось набирать новых сотрудников для их ресторанов. На удивление много управленцев переквалифицировались в сотрудников служб доставки. Некоторые так и говорили: «Нафига мне эта ответственность? Хочу ни за что не отвечать, получать какие-то деньги и работать, когда хочу». Сейчас все отрасли теряют квалифицированных специалистов.

Персонала по-прежнему не хватает?

— В сентябре стало чуть легче, но кардинально проблема не решилась.

На сколько упал оборот?

— По сравнению с летом он всегда осенью падает где-то от 10% до 30% в разных локациях.

Что думаете по поводу ситуации с QR-кодами?

— Конечно, я искренне не понимаю упорства, которое проявляет наше население относительно прививок. Да, к сожалению, наше правительство недостаточно информирует людей относительно действия вакцин, сравнения их с другими аналогами и так далее. Но ведь посмотрите на своих родственников, друзей: у каждого есть кто-то, кто попал в больницу и еле выжил или не выжил. И здесь у меня реальное возмущение относительно гостей. Не с точки зрения того, что не привьетесь — нас закроют, а с точки зрения того, что поберегите свое здоровье. Это первое, о чем я думаю. А второе, что для меня является особенно травматичным, — это вводимые ограничения с 1 декабря. Введите эти ограничения с 1 ноября по 1 декабря! Да, все недополучат прибыль, кто-то пойдет ко дну, мы действительно потерпим огромные убытки. Но если вы пытаетесь приостановить развитие коронавируса, то ноябрь — лучший месяц для этого.

Недельный локдаун уже объявили…

— Беда в том, что локдаун ни к чему не приведет, потому что пока люди не привьются и будут контактировать в метро и других видах общественного транспорта, ничего у нас не улучшится. И, что меня больше всего печалит, мы получим еще более глубокую депрессию населения, о чем никто в принципе не задумывается. А на самом деле это глобальная проблема, потому что уровень раздраженности растет. И если нас в очередной раз лишат праздника, новогоднего волшебства…

JÄGER Meet to Eat был открыт весной этого года

Я так поняла, речь не идет о локдауне надолго…

— А по факту нас лишают волшебного праздника, и настроение ухудшается, и всё это может привести к очень негативным и глобальным последствиям. Поэтому я всё же надеюсь на адекватность решений городского правительства. На самом деле, если посмотреть на другие регионы, администрация Санкт-Петербурга ведет себя адекватно. И мне кажется, что логика восторжествует. Потому что кто бы что ни говорил, но ни туристическая отрасль, ни ресторанная еще не оправились от 2020 года. Да, если смотреть по товарообороту, то он, скорее всего, выше, чем был, но только потому, что цены выросли минимум на 30%. А когда мы посмотрим на финансовый результат 2021 года, думаю, что он будет значительно хуже результатов года предыдущего и уж тем более 2019-го. Декабрь и первая декада января — это период, который может нас спасти, дайте нам возможность отработать его полноценно!

И всё же, при вашей занятости, когда вы всё успеваете?

— По ночам (смеется). У меня рабочий день начинается с семи утра, когда я дочку в школу провожаю, затем пару часов работаю дома, потом еду на встречи, заканчиваю рабочий день где-то в 23:00, а потом еще проверяю домашние задания. Так как дочка профессионально занимается художественной гимнастикой, я постоянно нахожусь в переписке с тренерами. Так что сил остается мало. Но я получаю удовольствие от своей работы! У нас очень крутая отрасль, мы реально доставляем радость людям — спасаем их от обыденности жизни, а еще формируем культуру времяпрепровождения вне дома и работы. И это реально заряжает, а в 2020 году вообще помогло выжить. Когда гости после локдауна на радостях дорвались до тех же летних террас, это неимоверно воодушевляло. У нас удивительная отрасль, потому что мы каждый праздник с гостями: дни рождения, свадьбы, повышения по службе, какие-то события — мы всё время вместе. Мы дарим им положительные эмоции, они — нам. Мы разделяем радость жизни друг с другом.