Георгий Семененко: «Ничто так не стимулирует процесс изменений, как экзистенциальная угроза»

Георгию Семененко было 22 года, когда он стал генеральным директором машиностроительного гиганта — Кировского завода в Петербурге. С тех пор прошло 15 лет. Предприятие пережило серьезный корпоративный конфликт, на порядок увеличило финансовые показатели, провело масштабную модернизацию, начало выпускать новые виды продукции и внедрило современные практики менеджмента. О том, что такое Кировский завод сегодня и какое будущее его ждет, Георгий Семененко рассказал в интервью «Новому проспекту». 

— Честно — никак. Всё это происходило на фоне определенных эмоциональных событий (в августе 2005 года трагически погиб отец Георгия Семененко, Петр Георгиевич, руководивший Кировским заводом с 1987 года. — Прим. «НП»), поэтому в тот момент я действовал как робот, фактически не испытывая никаких чувств и эмоций, по крайней мере я их не запомнил. Потом от высоты полета появилась эйфория, которая позже трансформировалась в переживания по поводу ответственности, прилагающейся к этому креслу.

Вы хотели стать гендиректором Кировского завода?

— Да, с детства. И готовился к этому по мере возможностей. Отец сгенерировал для меня определенный рабочий путь, и, будучи студентом, я успел поработать на рабочих должностях в цехах «Петростали» и «КировТЭКа», на менеджерских и топ-менеджерских позициях в «Тетрамете», «Петросталь-инвесте», «Киров-Станкомаше». Это было по-своему интересно, ново. Одно дело, когда ты просто пришел на экскурсию в тот же мартеновский цех, и совсем другое, когда начинаешь лазать по этим механизмам, разбирать-собирать их отдельные детали. Детство еще было недалеко, а это же чисто мальчишеская тема — железяки, механизмы, куда-то забраться. Получил относительно профильное образование: окончил ФИНЭК. Но иллюзий не надо, уровень моей готовности на момент августа 2005 года был минимальным. То есть я знал, чем сталелитейное производство отличается от сборки тракторов, но в тонкости погружен не был.

По прошествии времени как себя чувствовали в директорском кресле? Никогда не было желания всё это продать? Зачем это вам было надо?

— В отдельные сложные моменты, конечно, возникали вопросы вроде «а что я тут делаю и зачем мне это надо?» Но потом они отодвигались на второй план, я вставал, стискивал зубы и шел вперед. Считаю, что для каждого человека очень важно найти смысл жизни, и в моем представлении нет ничего более печального и достойного сожаления, чем пустая, бессмысленная жизнь. Созидание, желание что-то сделать, ответственность за тех людей, которые доверили мне свое благополучие и будущее, постепенно стали для меня смыслом жизни. Понятно, что это не отменяет других вещей и в личном плане, и в плане внерабочих активностей, но это один из столпов моей личности. 

Мне кажется, что это все-таки подход состоявшегося человека. В 22 года этого наверняка еще не было. Что заставляло вас садиться в кресло и руководить?

— Если честно, сел, не понимая, во что ввязываюсь. А вообще, оглядываясь назад, я бы оценил свою деятельность с августа 2005 года по август 2008-го по большому счету как адаптацию. Тут надо понимать реальный контекст того времени и той ситуации. Была хорошая экономическая конъюнктура, и в общем-то результат достигался без каких-то сверхусилий с моей стороны. А осенью 2008 года было жесткое приземление, которое заставило меня пересмотреть многое: и степень вовлеченности, и уровень прилагаемых усилий. Чтобы быть способным тянуть лямку гендиректора дальше, нужно было либо делать самоотверженную работу неотъемлемой частью своей жизни, либо отказываться от нее вообще. И тогда внутри произошла сделка с самим собой и получилось то, что получилось. Эта трансформация и личностное становление были длительными. А потом втянулся, и веселее всё пошло, легче и понятнее.

Что помогало в этот момент, что стало опорой трансформации?

— У нас есть такая фраза для внутреннего пользования: «Лучше всего изменения происходят, когда есть две морковки — морковка спереди и морковка сзади». С одной стороны, здоровое желание быть успешным в разных планах, а с другой — очень мотивировали угрозы экзистенциального характера. Да вообще ничто так не стимулирует процесс изменений в человеке, в организации, как угроза смерти. Люди как биологический вид устроены так, что стремятся к состоянию покоя, в котором тратится минимальное количество энергии. Особенно к этому стремится головной мозг, и поэтому очень малое количество людей способно меняться, когда всё хорошо. 

Был ли на вашем пути гендиректора особый случай, который стал триггером и изменил всё? 

— Это точно киношный штамп. В жизни всё происходит по-другому. Но значимым стал кризис 2008 года. У всех тогда жизнь в один день поменялась в начале осени, а у нас чуть раньше. В то время у Кировского завода были размещены облигации на 1,5 млрд рублей, и на сентябрь 2008 года запланирована оферта. Андеррайтер, Номос-Банк, по договоренности должен был провести эту оферту, то есть если рынок принес бы бумаги, они бы выкупали их на свой баланс. Мы всё с ними согласовали, со своей стороны подписали все договоры-документы, отправили им в Москву, а через какое-то время они такие — раз, и говорят: «А мы не будем это подписывать». Кинули. Вот это был ушат холодной воды. До этого же не было никаких проблем прийти в банк и получить кредит или еще что-то, и вдруг всё поменялось. Это произошло мгновенно, как в мультиках, переключили — и солнце ушло, взошла луна. Ну а затем пошли долгие и унылые годы борьбы за выживание, потом за светлое будущее, а затем за идеалы социализма.

Унылые годы прошли или по-прежнему боретесь за социализм?

— Вообще, начиная с осени 2008 года, экономика России находится в той или иной разновидности депрессии. А под унылостью я имею в виду скорее некую не очень приятную рутину. Одно дело, когда занимаешься созидательным трудом и видишь его результаты, это здорово и прикольно. Купили станок, ввели его в эксплуатацию, запустили производственную линию, построили цех, завод новый — это всё хорошо. Но в те годы приличный процент времени съедало жонглирование, например, деньгами. Когда на всё не хватает, что начинается? Одним заплатим, другим — попозже, с третьими как-то договоримся. Это не приносит никакой добавленной стоимости и никак не связано с развитием, но этим надо заниматься. И да, оно точно не вызывает никаких позитивных эмоций, это даже не рутина. В организации, у которой на всё хватает денег, тоже существует своя рутина, но она в целом нейтральная. А то, о чем я говорю, во многом с негативным окрасом.

Кто вам помогал в годы становления, в 2005-м и дальше? Была ли команда советников, помощников?

— Знаете же, что «у России есть только два союзника — ее армия и флот»? Человек в первую очередь сам себе помощник. Со стороны помогать можно только тогда, когда человек готов принимать помощь. И в этом смысле важнее моя готовность воспринимать или нет поступающую информацию. Так что на разных этапах с разными людьми я постигал разные вещи. А насчет команды советников… В моем представлении советник — это тот, кто ни за что не отвечает. Ни разу не видел ни одного договора с консультантами, где было бы прописано, что, мол, если не получится так, как мы советуем, мы вернем вам гонорар в двойном размере. Так что у нас команда соратников-единомышленников, без советников, работающая на общий результат. 

Сколько человек в нее входит?

— Я бы сказал, что все 7 тысяч, работающих на Кировском заводе. Но если сузить круг и говорить только о тех, с кем я регулярно взаимодействую напрямую, то это человек двадцать. Команда меняется, но это естественный процесс, так как любая компания — живой организм, подвижный во времени. Люди взрослеют, или выходят на пенсию, или им становится неинтересно, меняются приоритеты или внешние обстоятельства. Случается, к сожалению, что люди просто деградируют.

У вас есть тест для определения, выработал ли человек свой ресурс, подходит ли он еще для команды соратников? Как вы определяете, что пора кого-то менять?

— Такого чек-листа, который берешь, ставишь галочки, и — оп, ответ! — нет. Но при этом всегда, когда возникает подобная ситуация, она видна. А дальше вопрос: ее хотят замечать или не хотят? Потому что бывает так, что да, замечаешь, но чтобы менять — нет, не до того сейчас. Это же не просто убрать человека, а найти нового, интегрировать его в структуру, возможно, что-то в ней поменять, так как все люди разные: один так лучше работает, другой эдак. Это целый процесс. В моем понимании, иногда можно мириться с какой-то неэффективностью, осознавая, что это в данный момент не приоритет.

Есть ли у вас, как у генерального директора, какие-то управленческие лайфхаки?

— Наверное, только один: если есть какая-то проблема, по ней собрана вся доступная информация, прошло обсуждение, но нет решения, то я иду и ложусь спать. 

Серьезно? Утро вечера мудренее?

— Конечно. Кстати, этой пословице есть научное подтверждение. Ночью мозг, с одной стороны, отдыхает, а с другой — на уровне подсознания обрабатывает всю информацию, накопленную за день, перебирает, как суперкомпьютер, различные варианты. Поэтому когда люди говорят «о чудо, утром просыпаюсь — мысль в голове» или приснилась таблица химических элементов, то это не чудо, а финальная точка большой работы, проделанной до.

Практически сразу после того, как вы стали генеральным директором, грянул корпоративный конфликт, который до конца не завершен и сегодня. С чего всё началось?

— Если сильно не вдаваться в подробности, когда погиб мой отец, у некоторых коллег возникла мысль, что от этой жизни можно было бы получить несколько больше, чем было обрисовано в изначальных договоренностях. Я о них знал, хоть мне и было не много лет тогда — 22 года. При многих разговорах я присутствовал. И вот коллеги попробовали самореализоваться, а я придерживался позиции, что должны соблюдаться изначальные договоренности. Это если про завязку конфликта. А дальше было то, что вылилось в публичное поле, в некую систему взаимодействий, в судебную, иную. Там всё просто: коллеги обвиняли меня в неправильном обращении с ценными бумагами, желании зачем-то обанкротить предприятие, куда-то вывести какие-то активы. Сегодня мы видим, что предприятие на месте и относительно неплохо себя чувствует. А по поводу ценных бумаг суды установили, что нарушений никаких не было. Вот так получается, если 14-летнюю историю описать несколькими предложениями.

Коллеги ваши, как я понимаю...

— Будем называть их «наши западные партнеры»… 

Хорошо. Ваши западные партнеры были довольно близкими людьми к вашему отцу и были убеждены, что действуют из лучших побуждений… 

— Мне вот ни разу не казалось, что эти побуждения лучшие. На самом деле это было в какие-то моменты очень тяжело. Например, в 2009 году партнеры публично заявляли, что предприятие готовится к банкротству и прочая, прочая. Это, поверьте, совсем делу не помогало. Было очень тяжело доказывать, что ты не верблюд, что есть одна цель и задача — развитие компании, соблюдение обязательств по отношению ко всем стейкхолдерам: работникам, акционерам, клиентам, поставщикам, органам госвласти и так далее. Кроме того, это наносило и прямой материальный ущерб, например в виде повышенной кредитной ставки за репутационные риски — мы теряли только на этом сотни миллионов рублей. 

На каком этапе конфликт сейчас?

— На интересном и приятном: взыскиваем судебные издержки. Уже взыскали пару десятков миллионов рублей, но это ничто по сравнению с реальными потерями. Позиция судов странная. Они смотрят и говорят, что да, вот час работы юристов мы готовы принять как, условно, 5 тысяч рублей. Но простите, мы реально платили по 15 тысяч, мы же выбирали лучших, потому что для нас это был вопрос жизни и смерти. И в этом смысле, конечно, есть дисбаланс. 

Этот конфликт так долго длится, что уже роман можно писать или мемуары…

— Я иногда себя ловлю на мысли, что мне бы надо всё записывать, и я бы в конце жизни даже не книгу выпустил, а сериал с большим количеством сезонов. Могу такой сценарий забабахать, что прямо ух! На много-много сезонов, и провисать не будет.

Есть какой-то урок, который вы вынесли из этого конфликта? 

— Конечно. Нужно тщательно выбирать партнеров. Это отражается на нашей ежедневной работе, этот опыт используется в ситуациях, которые можно проходить с самого начала. Ну и понимание, что некоторые разногласия в принципе не разрешаются полюбовно. С одной стороны, нужно пытаться искать компромиссы, но с другой — есть ситуации, где они невозможны, где либо он, либо я.

Как, на ваш взгляд, за пятнадцать с половиной лет вашего руководства изменился Кировский завод?

— Тотально. В 2005 году Кировский завод был умирающим предприятием с точки зрения промышленности: не было ни современных технологий, ни современных продуктов, ни позиционирования на рынке, и много-много еще чего «не». Более того, даже в начале 2010-х люди, возвращаясь из командировок, рассказывали: «Вот приехали в такую-то компанию, говорим «мы с Кировского завода», а там удивляются: «ой, Кировский завод еще существует?» Или «Кировский завод — это в городе Кирове?» А сейчас у нас кардинально другая ситуация. Большая часть тех «не», которые я перечислил, превратились в «да». 

Вы сохранили все направления деятельности Кировского завода и еще добавили новые. Из каких соображений? Ведь наверняка где-то конъюнктура была плохая, и надо было закрывать предприятия. Например, «Петросталь» — ее даже банкротили…

— Знаете, закрыть и разрушить то, что создавалось поколениями людей, можно очень быстро. И в этом нет ничего большого, светлого, хорошего. А вот находить способы развития, преодоления трудностей — это действительно сложно, это вызов, это интересные задачи. Такие решения — большая ответственность, и прав ты или не прав, узнаешь потом. Наш опыт показывает, что многие решения, когда мы что-то сохраняли, оказались правильными. Например, в конце 2012–2013 годов мы на полном серьезе обсуждали закрытие одного из производств, причем немедленно, чтобы оно не утянуло на дно весь Кировский завод. Но решили еще побороться. Это производство называется Петербургский тракторный завод. Сегодня он основа основ нашего бизнеса, абсолютный лидер на рынке в своем сегменте, компания, которая победила всех конкурентов, российских и иностранных, и без нее представить Кировский завод сейчас сложно. То же самое и с «Петросталью». Да, действительно, после краткосрочного подъема в 2010–2011 годах, который напомнил прекрасные нулевые, пошло непрекращающееся падение. Сказывалось то, что мы в дорогом регионе и с неэффективной технологией. Но уже в ближайшее время эта ситуация будет полностью переломлена. В ближайшие 1,5 месяца мы начинаем пусконаладочные испытания второй очереди новейшего металлургического комплекса, по первой очереди уже начали. И это будет уже совсем другая металлургия. 

То есть вопрос в долгосрочности стратегии развития?

— Да, конечно. Та же «Петросталь» в 2014–2015 годах шла к банкротству, и на тот момент, конечно, надо было ее закрывать. Но если мы будем смотреть вперед на пять, десять лет, то получается уже совсем другая картина. Весь вопрос в том, о каких горизонтах мы думаем. Если это горизонт одного года — одна ситуация, трех лет — другая, пяти — третья. Я уже пятнадцать с половиной лет нахожусь на своем месте, и это значит, что вполне могу себе позволить горизонт планирования больше года.

Как прожили 2020-й?

— Пожалуй, это был самый тяжелый и напряженный год, и главным источником напряжения оказалась неопределенность. Что будет, как будет, сколько мы будем стоять, кто за это будет платить, сколько человек «выпадет» по медицинским показаниям, что будет со спросом, с мировой экономикой? Вот это было самое трудное. Но, слава богу, так совпало, что 2020-й оказался годом, когда мы начали видеть результаты нашего тяжелого многолетнего труда. В середине года мы полностью запустили на Петербургском тракторном заводе новый цех по производству трансмиссий мощностью 6,5 тыс. коробок перемены передач в год. В него в 2017–2019 годах при поддержке Минпромторга, национального промышленного лизинга и с привлечением собственных средств было вложено 3,5 млрд рублей. В июне мы получили последний станок и ввели его в эксплуатацию. В начале года запустили серийное производство обновленных моделей тракторов. В конце года реализовали проект модернизации завода «Универсалмаш». В самом конце 2019 года завершили модернизацию «Киров-Энергомаша», ввели там станочный парк за 1,5 млрд рублей и обновили испытательный стенд для паротурбинных установок за 1,4 млрд рублей. Осенью начали трансформацию нашего металлургического производства. Всё это дало результат. Консолидированная выручка выросла минимум на 30%, до 36,5 млрд рублей, а показатель EBITDA оказался самым большим за всё время. 

В 2021 году, как считаете, удастся повторить эти достижения или еще раз побьете рекорды?

— Я бы сказал, что мы будем повторять и даже стараться сделать лучше. Это не разовый результат, а итог системной работы, и ее результат тоже должен быть системным. 

Многие компании испытывали проблемы в 2020 году. Вы это заметили, например, по составу заказчиков? Он как-то обновился? 

— В целом, наверное, нет. Я, понятное дело, не владею информацией о заказах до 1 млн рублей, но из крупных — нет, никто никуда не делся. В АПК так вообще был подъем, это богатая отрасль. Я думаю, для аграриев 2020 год стал лучшим за все времена, даже со всеми пошлинами и тарифами. Условно говоря, люди планировали заработать 300%, а заработали 250% из-за ограничений, которые сейчас ввели. Аграрный бизнес — это очень хороший бизнес на сегодняшний день.

Поставляете тракторы на экспорт?

— Да, у нас достаточно широкая география, есть поставки в Канаду, в США, в Австралию, в Южную Америку. Но в силу разных причин мы даже внутренний рынок насытить не можем. Поэтому не нажимаем педаль газа с экспортом: это и долго, и дорого. Там другие экологические стандарты, другие требования к конструкциям машин. Но, например, Восточную Европу мы охватили достаточно неплохо. Есть понимание, что с нашим продуктом нет проблем выйти и западнее, и мы это обязательно будем делать, просто это не приоритет сегодня, а более долгосрочная перспектива.

Если сейчас оглянуться назад, есть понимание того, что вы сделали правильно, а что нет, где бы вы поступили по-другому?

— Если бы так можно было, я в конце 2014 года купил бы на всё доллары и вообще ни о чем бы не парился. Или в начале этого года купил бы на всё акции «Теслы» и тоже бы себя прекрасно чувствовал. Смысл в другом. Очень важно, долго находясь на одном месте, не стать причиной сперва успеха компании, а потом ее упадка. Это случается, когда человек устает и из динамического развития плавно входит в болото и застой, потому что замыливается глаз. У меня, поскольку я точно не хочу стать причиной проблем компании, которую возглавляю, есть тест. Если я мысленно возвращаюсь на год назад и на основании полученного за этот период опыта и знаний понимаю, что сделал бы что-то иначе, то всё окей, можно продолжать работать. Если я понимаю, что сделал бы всё то же самое, значит, наступил застой и надо предпринимать меры. 

Был такой застой?

— Пока нет. Бывали такие годы, когда я оборачивался назад и понимал, что я бы вообще всё сделал по-другому. Сейчас процент этого «по-другому» снижается, но всё равно он есть. Думаю, это все-таки связано с опытом, со знаниями. Мы хоть и живем в быстро меняющемся мире, но всё равно есть опыт, релевантный в течение трех-пяти, может, даже десяти лет.

Какой горизонт планирования сейчас, в условиях продолжающейся глобальной неопределенности?

— На горизонт планирования все эти мировые экономические и рыночные качели с точки зрения процедуры никак не влияют, от них зависит лишь его точность. Сейчас нужно пытаться представлять себе разных черных лебедей и хотя бы вчерне понимать, что мы будем делать, если вдруг они прилетят. Но всё равно надо строить планы годовые, стратегические. Тенденции никуда не делись, лишь добавились новые, незапланированные вводные.

Справка «Нового проспекта»:

родился в 21 ноября 1982 года в Ленинграде. В 2004 году окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по специальности «Менеджмент». С 2003 по 2004 год работал директором ЗАО «Инвестиционная финансовая компания «Петросталь-инвест». В 2003 году избран в состав совета директоров ОАО «Кировский завод». С 2004 по 2005 год занимал должность директора по экономике, финансам и стратегическому развитию ООО «Киров-Станкомаш». В 2005 году решением совета директоров был назначен временно исполняющим обязанности генерального директора ОАО «Кировский завод». 29 июня 2006 года на годовом общем собрании акционеров избран генеральным директором Кировского завода. С 2006 года является членом президиума Союза промышленников и предпринимателей (работодателей) Санкт-Петербурга.

Санкт-Петербургский чугунолитейный завод (впоследствии Кировский завод) был основан 21 марта (3 апреля) 1801 года. Тогда предприятие выполняло заказы по производству артиллерийских боеприпасов, с 1812 года освоило выпуск паровых машин и начало развивать машиностроительное направление, а также художественно-литейное производство. 

В 1868 году завод приобрел известный российский инженер и предприниматель Николай Иванович Путилов, предприятие было переименовано в Путиловский завод и стало основным поставщиком рельсов для железных дорог России. Завод также выплавлял качественные стали, производил боеприпасы, вагоны. К 1914 году завод стал важнейшим центром машиностроения, одним из лидеров России и Европы в паровозостроении, производстве артиллерийского вооружения и судостроении. 

С 1922 по 1934 год завод назывался «Красный путиловец», в эти годы предприятие начало выпуск сельскохозяйственных машин, трамваев, турбин и оборудования для гидроэлектростанций. В 1934 году предприятие переименовано в «Кировский завод» в честь погибшего секретаря Ленинградского обкома ВКП (б) Сергея Мироновича Кирова. В годы Великой отечественной войны Кировский завод выпускал танки, самоходные артиллерийские установки и боеприпасы. 

В послевоенные годы Кировский завод возвращается к производству техники для сельского хозяйства, в 1962 году начато производство тракторов «Кировец». В области атомного машиностроения Кировский завод производил турбозубчатые силовые агрегаты для 80% атомных подводных лодок всех поколений, а также атомные энергетические установки для кораблей ВМФ, танкерного флота, атомных ледоколов. 

В настоящее время группа компаний «Кировский завод» является одним из крупнейших российских промышленных предприятий и производит тракторы, буровую технику, турбогенераторы для ледоколов, оборудование для тепло- и гидроэнергетики, металлургическую продукцию, инвестирует в проекты цифрового сельского хозяйства, промышленного интернета вещей, индустрии 4.0, Big Data и робототехники.