Георгий Семененко: "Кировский завод встретил нынешний кризис хорошо подготовленным"

Георгий, недавняя смена топ-менеджмента на Кировском заводе стала одной из самых обсуждаемых тем в петербургском деловом сообществе. Каковы причины вашего ухода с должности генерального директора предприятия?

— На самом деле просто время пришло. Всё меняется, в том числе и менеджмент в компаниях. Я руководил Кировским заводом без малого 17 лет, практически столько же, сколько и мой отец. Это очень долго. Когда человек давно сидит на одном месте, у него начинается замыливаться глаз, а это чревато принятием не всегда правильных решений даже на основании корректной информации. Сегодня у меня есть четкое понимание, что мой преемник выполнит мою работу, работу генерального директора, лучше, чем я. Это и есть одна из фундаментальных предпосылок к изменениям.

А каковы другие предпосылки?

— Если смотреть широко, то был некий чек-лист глобальных задач, бо́льшая часть которых решена если не до конца, то близко к этому. С точки зрения акционерного капитала, корпоративных отношений предприятие на сегодня находится в защищенном состоянии, здесь нет никаких рисков. Новое руководство компании может работать спокойно, не отвлекая свое время, внимание и ресурсы на решение данного блока задач. Это, безусловно, один из факторов, позволивший мне принять решение об уходе с поста генерального директора.

И всё-таки почему именно сейчас, когда на дворе бушует глобальный кризис?

— Мы с Сергеем Александровичем Серебряковым впервые обсуждали эту идею в 2019 году, но тогда время еще не пришло: Кировский завод преодолевал последствия пожара 2017 года, который случился в одном из цехов ПТЗ, ряд бизнес-процессов был еще не выстроен до конца. В такой ситуации выдергивать руководителя из компании было бы неправильно. Все те задачи были успешно решены, и, в принципе, я мог бы передать Сергею Александровичу пост генерального и в 2021 году. Но система инертна, люди инертны, да и для меня это решение тоже было непростым в психологическом плане. Да, оно очевидно с точки зрения профессиональной, но люди не роботы, всегда есть эмоции.

А вы какие эмоции испытывали?

— О, весь богатый спектр! Но я это всё уже пережил. Главное — осознать и принять, что у каждого есть сильные и слабые стороны. Есть вещи, которые, что называется, «заходят», для которых человек был спроектирован природой, а есть то, что ты просто должен делать, но настоящего удовлетворения, удовольствия это не приносит. Плюс, конечно, накопленная усталость. Ее размер я понял только когда мы ударили по рукам, это было месяца три назад. А так — да, отсутствие каждодневной давящей ответственности позволяет лучше ощутить вкус жизни. Сейчас я в каком-то смысле в отпуске, буду спокойно разбирать вещи, переезжать в новый кабинет.

Чем займетесь в должности председателя совета директоров?

— Чуть отдохну, соберусь с силами, подучусь и буду дальше работать на благо завода и общества. С точки зрения профессиональной деятельности сосредоточусь на тех вещах, которые у меня хорошо получаются. Я предприниматель, у меня есть стратегическое видение, я вижу возможности, неплохо умею выстраивать коммуникации с внешним миром. Поэтому, наверное, имеет смысл развивать эти компетенции.

Будете определять стратегию группы компаний «Кировский завод»?

— Не нравится мне это выражение — «определять стратегию». Не бывает так, чтобы это делал один человек. Стратегия — всегда коллективный труд, а не индивидуальный. Понятно, что человек, который находится частично вне процесса, имеет возможность поднять голову над рутиной и заметить нечто, чего не видит, когда полностью погружен в поток. Мне кажется, что здесь больше подходит понятие «вольный художник», который переключается от картины к картине, от проекта к проекту, имеет некую свободу действий. И вот это реально очень отличается от регулярного менеджмента, когда каждый день, вне зависимости от погоды и настроения, ты должен заниматься одними и теми же процессами.

Как выбирали преемника? Почему решили свой пост оставить именно Сергею Серебрякову?

— Факты говорят сами за себя. Сергей Александрович руководит двумя предприятиями в составе группы компаний «Кировский завод»: «Универсалмашем» и Петербургским тракторным заводом. «Универсалмаш» — отдельная тема, и там всё хорошо, а ПТЗ — очень показательная история. Сергей Александрович пришел на завод в 2013 году, и за 8 лет компания выросла больше, чем в 10 раз. Это фантастический результат для промышленного предприятия, для capex heavy branch, консервативной капиталоемкой отрасли с длительными экономическими циклами.

Сегодня ПТЗ — компания мирового уровня с точки зрения прибыльности, продуктов, технологий, товаропроводящей сети, взаимодействия с поставщиками и клиентами. В сегодняшней ситуации ПТЗ — один из немногих российских производителей колесной техники, который не снизил, а наоборот увеличил выпуск продукции. Процессы, которые сейчас происходят на предприятии, были начаты два, три, а некоторые и пять лет назад. Плюс на сегодняшний день очевидно, что Кировский завод — это Петербургский тракторный и всё остальное, поэтому, когда определялся будущий руководитель группы компаний, все факторы указывали на Сергея Серебрякова.

Будете его на первых порах подстраховывать, как-то помогать?

— Конечно, и даже не на первых порах, а на долгую перспективу. У нас уже определена система взаимодействия, разделены зоны ответственности, дальше — только вперед. Хотя мы все понимаем, что будет непросто, по сути, предстоит изменить всю структуру управления. Последние 17 лет она была одна и та же, честно скажу, личностно-центрическая, а теперь надо сделать ее более профессиональной. Но не в последний раз такое происходит в жизни человечества, так что всё будет хорошо.

Как чувствует себя Кировский завод в нынешних реалиях?

— Как мы все видим, началась перестройка всей структуры экономики, и глобальной, и локальной, и пока конца-края этому процессу не видно. В этом смысле мы находимся в том же положении, что и другие акторы экономической деятельности, с той разницей, что большая часть Кировского завода с точки зрения направлений и текущей деятельности оказалась неплохо подготовлена ко всему происходящему. И в первую очередь это Петербургский тракторный завод, неплохо себя чувствующий благодаря реализации долгосрочной стратегии «выращивания» отечественных поставщиков и расширению цепочки добавленной стоимости, которая создается на этой площадке. Сегодня мы понимаем, что делать, куда двигаться, есть умеренный оптимизм.

Что происходит с остальными направлениями деятельности Кировского завода, помимо ПТЗ?

— Пока непонятно: курс рубля скачет непредсказуемо, что будет дальше, неизвестно. Все процессы, которые начались, в том числе кардинальные изменения в логистических цепочках, находятся в активной стадии. Каким будет новый прекрасный мир, когда он таковым станет, непонятно. Одно очевидно: какая-то реальная его конфигурация начнет выстраиваться только тогда, когда закончится спецоперация. Сейчас же всё происходящее можно сравнить с последним раундом боксерского матча, когда соперники уже забыли о стратегии, о тактике и могут только инстинктивно обмениваться ударами в ожидании финального гонга.

Как вообще в такой ситуации принимаются управленческие решения?

— Превалируют ситуативные ручные решения, ибо никакие описанные системные процессы не способны переварить такое большое количество новых входных факторов. Изменение логистических цепочек, ценовой политики, условий взаимодействия в плане предоплаты, авансирования и так далее — всюду всё по-новому. Но стараемся принимать текущие решения все-таки в рамках ранее принятых стратегий, хотя уже понятно, что их придется менять. Но как, на что — большой вопрос, остающийся открытым. Ведь любая стратегия — это отражение видения компании, ее сильных и слабых сторон, соответственно, она предусматривает набор действий по усилению сильных позиций и нивелированию слабых. Но внешняя среда сильно поменялась, соответственно, сильные и слабые стороны тоже поменялись.

Можете привести пример сильной стороны, которая превратилась в слабую?

— В нашем металлургическом бизнесе мы всегда пользовались преимуществами географии Санкт-Петербурга: налево пойдешь — в Европу попадешь на корабле, направо пойдешь — по железной дороге доставишь сталь куда-нибудь в Нижний Новгород. Это было удобно, мы всегда могли играть на курсе, на спросе, на разнице цен. И вдруг экспорт закрылся, половину выручки «отрубило», и преимущество превратилось в недостаток. Или другой пример. У нас всегда были устойчивые позиции на рынке сельхозтехники Казахстана, а сейчас из-за курсовой разницы ситуация стала очень непростой: если ставить российские цены, наша продукция там становится дороже не только китайской, но и западной. Понятно, что это нонсенс, с течением времени это во что-то трансформируется, так как имеющееся соотношение курсов искусственное.

Кризис длится уже больше 4 месяцев. Можно ли подвести промежуточные итоги? Появилось ли что-то, на что можно опираться?

— По идее, можно было бы сказать, что локализованное производство — наше всё, спасение, но я бы всё же не решился этого утверждать. Взять те же комплектующие, которые раньше закупали за рубежом, а теперь стали делать сами. Вроде и хорошо, но тоже неоднозначно, ибо есть параллельный импорт. При курсе 50 рублей за доллар всё равно выгоднее завозить нужные товары через Казахстан, Ереван, Турцию, чем учиться делать их здесь. В экономике, в бизнесе всё взаимосвязано, и когда даже треть фундаментальных факторов остаются волатильными, сложно построить системную картинку. А у нас сейчас таковых не 30%, а 80%, если не 90%. Поэтому сидим, ждем, наблюдаем, местно реагируем.

Насколько, по-вашему, вообще реально реализовать идею импортозамещения?

— Неоднозначный вопрос. Даже если локализованная компания, производящая сложный продукт, переориентируется на российских поставщиков, то не факт, что это решит проблемы. У поставщиков есть свои поставщики, у тех свои, и в длинной цепочке контрагентов обязательно будет кто-то «недружественный», а то и не один. Поэтому, решив на первом уровне проблему с заменой комплектующих, компания столкнется со вторым уровнем трудностей, которые возникают у субпоставщиков. Эта ситуация будет продолжаться.

Какое направление деятельности Кировского завода наиболее или наименее зависит от импорта?

— Мы все тотально зависим от импортного оборудования и, как следствие, от импортных сервиса и запчастей. Это происходит во всех отраслях, потому что российское станкостроение, электронное машиностроение давным-давно канули в Лету. Дальше: запчасти, инструменты, принадлежности и материалы для оборудования бывают простые и сложные. Например, проблемы с простыми расходниками можно решить, пусть это дольше и дороже, а как быть с уникальными? Так что самая большая угроза идет именно отсюда, с этой стороны.

Ваши крупные инвестпроекты тоже завязаны на импортное оборудование? Каковы их перспективы в таком случае?

— Все наши глобальные инвестпроекты либо полностью закончены, либо находятся в межстадийной ситуации. Например, всё импортное оборудование для собственной генерации привезено в прошлом году. Так что для Кировского завода момент удачный с точки зрения внутреннего состояния предприятия. Да, в этом году было несколько случаев, когда несколько станков ехали, их надо было довезти, были сложности с процессом пусконаладки, еще ряд проблем, но все вопросы удалось положительно решить, результат нас устраивает.

Новые проекты сейчас никто не планирует, или именно это в текущей ситуации и нужно делать?

— Каждый случай уникален. Мы в ГК «Кировский завод» встали на паузу везде, кроме ПТЗ, потому что там есть большое количество реально существующих продуктов, по которым нужно увеличивать производство. И это выглядит как беспроигрышный вариант: Петербургский тракторный практически в любом раскладе является серьезной точкой роста с позиции увеличения объемов существующих моделей и вывода новых, углубления локализации для существующих продуктов, чтобы добавить маржинальности.

ПТЗ выпускает сложную технику, для которой нужно большое количество комплектующих, в том числе и тех, которые ни вы сами, ни кто-то в России не производит. Как сегодня удается решать проблему с их поставками?

— Когда ПТЗ пошел в рост, у нас был выбор: либо пойти по пути наименьшего сопротивления и покупать то, что есть из готового, либо тащить за собой своих поставщиков. И мы пошли по второму пути. Благодаря этому появились целые отрасли, а мы сейчас не остались без комплектующих и объемы выпуска не снижаем.

Получается, трактор «Кировец» уже давно и полностью состоит из отечественных деталей?

— Ну почему, у нас было несколько уникальных западных компонентов, например, в ряде тракторов использовали двигатели Mercedes. Вот они были, теперь их не стало, но это не критично: эти модели составляли не более 10% общего объема выпуска. Обидно, досадно, но ладно, тем более что шли эти модели в основном на уже не существующий экспорт в те же западные страны. Да, что-то пришлось упростить, но тоже не так глобально, как, скажем, некоторые автопроизводители возвращаются к моделям 80-х годов прошлого века. Сегодняшний «Кировец» — всё тот же высокотехнологичный продукт, но с некоторыми изменениями.

Вообще, для обеспечения непрерывности поставок не поддающихся импортозамещению компонентов, как правило, европейских или американских, у нас был особый план. Его цель — диверсификация региональных рисков. То есть если мы чего-то не могли найти в России, обязательно искали альтернативного поставщика в Азии. Это обеспечивало гибкость и возможность немедленного переключения на другие каналы поставок. На момент начала кризиса эти наработки были либо уже в зрелой стадии, либо были готовы к немедленному внедрению. Не хочу, чтобы показалось, что это было всё легко, как по щелчку пальцев, за последние месяцы мы неоднократно сталкивались с тем, что запасов оставалось на пару дней. Работали буквально с ног, с колес, трудно, тяжело, нервно, но тем не менее выпуск не останавливали и объемы не снижали.

Это какое-то гениальное предвидение?

— Это правильно выбранная стратегия и многолетнее системное каждодневное ее исполнение: рутинное, монотонное — труд, который полностью оправдал себя в ситуации внезапного кризиса.

Есть ли понимание, прогнозы, с какими результатами Кировский завод закончит 2022 год?

— Если ничего глобального не случится, то совокупно по группе компаний ожидаем роста всех финансовых показателей, и он точно будет измеряться двузначной цифрой, а не парой процентов.