Елена Рыбина, создатель бренда кафе-мороженого «33 пингвина» (первая нестоличная «золотая франшиза России»), рассказала «Новому проспекту», как создать торговую марку, которая представлена в 180 городах страны, раскрыла секрет успешного развития бизнеса по франшизе и объяснила, почему бизнесменам важно знать притчу о петухе и поросенке.
«Пингвинов» много, они живые и веселые
Елена, почему для названия бренда кафе-мороженого выбрали именно пингвинов?
— Они живые. Их много. Они дружные, не боятся холода, заботятся друг о друге, и… они веселые! И, конечно, это название, раз услышав, трудно забыть.
Вы очень быстро после создания бренда стали разрабатывать бизнес-модель для продажи франшизы: настолько сразу всё было успешным?
— Так получилось, что в этот год я ушла в декрет, и у меня появилось время заняться юридической частью и оформить то, что к этому времени было накоплено, — «запаковаться», чтобы дальше развивать бизнес уже по франчайзингу. Поэтому — слинг на шею, и мы с сыном катаемся по юристам, а дома я оформляю все материалы для продажи франшизы. (Улыбается.) При этом я готовила не просто инструкции, а настоящее руководство к действию: документ, который открываешь, читаешь — и сразу работаешь по нему. И тогда же, в конце 2007 года, у «33 пингвинов» появились первые филиалы — в Новосибирске и Кемерово. Правда, они были совместные, открытые 50 на 50 с компаньонами Олега Федченко, и работали фактически по устной договоренности. Сейчас, конечно, я бы уже так не сделала, но то были пилотные варианты, и тогда всё казалось правильным.
Почему не сделали бы сейчас?
— Потом я очень сильно об этом пожалела: через какое-то время Новосибирск стал попросту выкручивать руки. Там долго не подписывали договор концессии — «всё равно ж работаем без договора!», не платили, не брали трубки, а потом вообще начали придумывать собственный дизайн стаканчиков, отказавшись от фирменного. Словом, отношения у нас остались, но перестали быть хорошими: загнутые однажды пальцы оказались загнутыми надолго.
Когда продали первую настоящую франшизу?
— В начале 2008 года, в Барнаул. Новые партнеры-франчайзи еще весной 2007-го приезжали в Томск, хотели сразу заключить договор, но решили подумать — посмотреть на «Пингвинов». Думали и смотрели фактически год, а потом сказали прямо: «У вас замечательный продукт, адекватные условия, и мы хотим сотрудничать с вами». Мы этому очень обрадовались! К этому времени у нас была собственная розница и один региональный менеджер: он курировал логистику Томск — Новосибирск, Кемерово и Барнаул.
Доставка товара: чья головная боль?
Логистика — это самое сложное в бизнесе по франчайзингу?
— Это, во всяком случае, непростая часть данного бизнеса. Перевозка мороженого требует определенного температурного режима. Отдельную фуру нанимать невыгодно: каждому клиенту нужен свой товар, причем в небольших количествах. Логистику выстраивали очень тонко и точно, и она требовала постоянного контроля — круглосуточного держания руки на пульсе. Мы возили товар по всей стране за свой счет, соблюдая свои нормативы и ставя во главу угла качество.
То есть нужно сразу понимать, кто будет заниматься доставкой — франчайзер или франчайзи?
— Определить, кто именно берет на себя доставку товара, — момент очень ответственный. Если франчайзер берет логистику на себя, то должен ее стоимость вложить в свою бизнес-модель — в оптовую цену товара. Мы изначально вложили этот процент в нашу бизнес-модель франчайзера. Если же перекладывать на плечи партера-франчайзи, тогда эту стоимость нужно вложить в бизнес-модель франчайзи. И это решение крайне важное! Кто-то из франчайзеров считает, что раз он предоставляет партнеру-франчайзи право пользоваться своими разработками, предоставляет товар, то пусть уж партнер сам позаботится о его доставке, и при этом совершенно не задумывается, выгодно ли будет франчайзи при таком раскладе работать. Плюс не забываем о качестве товара! Когда я сама везу продукт, рассчитывая логистику и соблюдая собственные нормативы, я уж точно привезу его «живым и здоровым».
Но ведь франчайзи так же должен к нему относиться…
— По идее, да, ведь это едут уже его деньги. Но зачастую он просто физически не может соблюдать все требования перевозки. Бизнес у него маленький, гораздо меньше, чем у нас — франчайзеров. Ему не хватает средств и ресурсов, чтобы следить за продуктом так, как следим за ним мы. Кроме того, я ведь понимаю, что франчайзинг — это не просто готовая модель, это гашение рисков партнера на старте. Чем больше рисков погасит франчайзер, тем охотнее к нему придут новые франчайзи.
Лучше меньше, да лучше
Вы считаете, что чем больше франчайзи, тем лучше?
— По-разному. Франчайзер, несомненно, должен решить для себя, нужно ли ему быстрое, но не очень прочное развитие путем продажи франшизы совершенно любым партнерам-франчайзи, или пусть их будет лучше меньше, да лучше. Первое время мы просто набирали себе франчайзи, не особенно заботясь об их качестве. У нас был серьезно снижен паушальный взнос: бизнес-модель «33 пингвина» можно было купить за 300 тыс. рублей! Пока мы не разобрались, что эти деньги вполне можно скопить, не имея опыта ведения бизнеса вообще, а с такими партнерами, если честно, больше мороки, чем реального дела. Поэтому мы быстро подняли планку до 1 млн, считая, что если человек сумел заработать такую сумму, какое-то понимание организации своего бизнеса у него должно быть.
И это так и есть? Люди с миллионом понимают в бизнесе больше?
— Честно говоря, это тоже не очень спасает. Люди в России часто думают, что франчайзинг — это некий аналог вендинговому аппарату: поставил, нажал на кнопку, и всё само работает, а ты идешь отдыхать. Между тем любому франчайзи нужно быть готовым к ведению собственного бизнеса и к полной мере связанной с этим ответственности. Типичная ошибка при выборе франчайзинговой модели — думать, что успех гарантирован по определению, и ожидать, что все будет делаться само собой. Это представление переломить неимоверно трудно. На всех встречах с франчайзи я внушала им: это ваш бизнес, вы сами им занимаетесь, а мы просто помогаем! Кто-то это осознавал и начинал засучивать рукава — и, соответственно, начинали идти дела. Но многие по-прежнему спрашивали: «А за что же мы вам-то деньги заплатили?» Мы подсчитали потом: по-настоящему лояльных клиентов, которые изначально понимают, во что ввязываются и что будут делать дальше, всего треть от общего количества франчайзи.
А остальные?
— Около половины франчайзи — середнячки: они в целом лояльны и с большим или меньшим успехом пытаются решать проблемы, учась на собственных ошибках. А оставшиеся — это те, кто в принципе ошибся с выбором бизнеса, но пока не бросает его по разным причинам: потому что «деньги отдали», «всё равно надо что-то делать, почему же не это», «все тянут свою лямку» и так далее. И это соотношение касается не только компании «33 пингвина», оно работает в любом виде бизнеса по модели франчайзинга. Поэтому при выборе пути развития компании по модели франчайзинга советую в первую очередь очень точно позиционировать свой бренд, свой продукт и свой концепт; не стремиться к быстрой динамике развития, а развиваться более естественным путем, тщательно подбирая партнеров.
Считай выгоду партнера!
Сейчас вы занимаетесь консалтингом: трансформируете различные бизнес-модели во франчайзинговые. В чем видите основные проблемы тех, кто собирается продвигать свой бизнес путем продажи франшизы?
— Довольно часто, когда я начинаю разбираться в их документах и планах, то понимаю: для себя-то они выстроили модель, по которой будут работать с франчайзи, а для партнера не особенно. Спрашиваю: «А вы считали, сколько ваш франчайзи будет получать от своего бизнеса?» — «Считали!» Но когда задаешь вопросы, учли ли они те или иные детали, соотнесли ли маржинальность и оперативные расходы франчайзи, оказывается, что все шито белыми нитками. Ведь производитель работает на разнице между себестоимостью товара и его продажной ценой, а его франчайзи будет работать на разнице между той стоимостью товара, за которую он купит этот товар у франчайзера (в любом случае дороже себестоимости!) и той же самой продажной ценой. И дела его пойдут вовсе не так радужно, как у франчайзера-производителя. Словом, люди, стремящиеся растиражировать свой бизнес, очень часто не хотят понимать, что важно создать не только свою бизнес-модель, но и очень скрупулезно просчитать бизнес-модель франчайзи, не упуская из виду множество расходов, которые потом съедают всю прибыль партнера.
То есть у людей довольно хорошо идет свой бизнес, и они считают, что так же хорошо он автоматически будет идти у франчайзи?
— Очень часто! Я таких горе-франчайзеров называю ремесленниками. Они научились производить на своих предприятиях действительно хороший продукт, но для франчайзинга ни морально, ни финансово не готовы. А хотят! Есть и другие, зрелые ребята: эти, напротив, всё прекрасно понимают, но норовят смухлевать с моделями, думая подзаработать прямо сейчас, а там как пойдет. Они тоже не готовы к ведению бизнеса по модели франчайзинга.
Но, наверное, есть и правильные франчайзеры?
— Конечно! Есть те, кто знает притчу о петухе и поросенке, которые уговаривались о пикнике. Петух предложил: «Давай я принесу яйца, а ты — бекон!» Поросенок хрюкнул и не стал связываться: своя нога дороже. Партнерские отношения предполагают как минимум равный обмен, и когда франчайзи покупает бизнес-модель, считая, что она сама за него всё сделает, он не прав. Но и у франчайзера, подсчитывающего свою прибыль, которую он получит за счет лукавства с партнером-франчайзи, нет радужного будущего.
Так в чем же главный секрет успешной франшизы?
— Франчайзинговая модель бизнеса — это прежде всего доверительные партнерские отношения и понимание франчайзи, что это его бизнес и только он сам сможет сделать его успешным. В доверительных отношениях стороны зависят друг от друга, а потому должны быть открыты в обсуждении вопросов бизнеса и вместе искать пути его улучшения. Слушать и слышать своего партнера — вот основной принцип взаимоотношений.
В бизнесе?
— И не только!
