Елена Лашкова: "Главный принцип сегодня - не надо креатива, иди и делай в срок"
Как изменился рынок генподрядных работ, может ли параллельный импорт полностью удовлетворить запросы строительного бизнеса, какие сотрудники сегодня в цене и чем нынешний кризис отличается от предыдущих, в интервью «Новому проспекту» рассказала основательница одной из крупнейших генподрядных компаний Северо-Запада ГК «Геоизол» Елена Лашкова.
Каковы первые итоги кризисного 2022 года для рынка генподряда? Оправдались ли надежды на лучшее, витавшие в бизнес-среде еще весной?
— Как ни странно, оправдались, но с поправкой на то, что понимать под лучшим. Я считаю так: 2022 год мы пережили, наша компания вышла из него живой, без убытков, с заказами и заказчиками, с большими планами на будущее, и это отличный результат. Другое дело, что наше первоначальное видение развития рынка было излишне оптимистичным. Мы надеялись, что сумеем разложить яйца в разные корзины: часть бюджетных заказов, часть коммерческих, одна география работ, другая география… На деле оказалось, что коммерческих заказчиков в разы меньше, чем мы рассчитывали, да и оставшиеся чувствуют себя не всегда уверенно. Основным, по сути, остается госзаказ.
Наверное, вы не единственная компания, оказавшаяся в таком положении… Насколько возросла конкуренция в этом сегменте?
— Удивительно, но она снижается. Я долго считала нашу компанию не самой сильной генподрядной организацией, ведь есть структуры, которым по 30 лет, они вышли из осколков еще советских трестов, институтов и мехуправлений, они росли постепенно и методично, отладили до совершенства механизмы работы с государством. Сегодня я оглядываюсь: а где же они? А их и нет. Сейчас на рынке мало генподрядных организаций, заточенных на исполнение сложных госзаказов, подразумевающих прохождение экспертиз, приемок, мудреное ценообразование, юридические аспекты работы со всеми документами: контрактами, допсоглашениями, процентовками, сметами…
На рынке бюджетных заказов за этот год произошли какие-то изменения?
— Опять же, и да, и нет. С одной стороны, в Петербурге быстрее стал раскручиваться еще докризисный тренд на централизацию — от слова «центр», когда разные заказчики консолидируются в одной организации. В Москве это уже давно используется, а петербургский бизнес обычно следует за столичной «модой». Такая централизация, естественно, влечет за собой и ужесточение контроля, и абсолютную прозрачность. Сегодня бизнес — это в первую очередь необходимость удержаться, не попасть под штрафные санкции, не иметь судебных исков. По факту идет борьба за выживание.
За выживание в плане бизнеса?
— Да, пожалуй, не только бизнеса. Нам сегодня нужно вовремя сдать гособъекты, потому что, в отличие от коммерческих проектов, где тебя за срыв сроков накажут только рублем, ответственность за срыв госборонзаказа, а у нас есть и такие контракты, подразумевает, помимо всего прочего, еще и лишение свободы на срок до 10 лет виновника произошедшего. И об этом нам сейчас регулярно напоминают. Это очень мотивирует, к работе начинаешь относиться по-другому. И уже не стоит вопрос, сколько я заработаю на том или ином объекте, ценности, знаете ли, другие: сохраню ли я свободу себе, своим сотрудникам и жизнеспособность своей организации.
Как с этим справляетесь?
— Как всегда, уже не впервой, нам пришлось кардинально поменять систему управления компанией. Моя лояльность к сотрудникам стала гораздо ниже, зато цинизма — гораздо больше. Да, я всеми ими дорожу, они для меня важны, я с ними стараюсь лишний раз поговорить на значимые для них темы. Но когда мы получаем плохого качества проекты и нестабильное финансирование, когда полностью сорваны поставки, а проекты нужно переделывать, потому что там заложены материалы, которые я по тем ценам не получу или вообще не получу (ну где я сейчас возьму «инженерку» из Италии за три копейки?), времени на рассуждения нет.
Поэтому, с одной стороны, я всегда должна быть на связи с руководителем проекта, должна гарантировать вовлеченность сотрудников в процесс и, самое главное, должна быть заинтересованной в жизни и здоровье каждого работника, а с другой стороны, я не могу позволить себе сейчас никакой расхлябанности. И я вдруг обратила внимание, что беру на работу новых сотрудников преимущественно с военным прошлым. Мне коллега один всё время говорит: «Не бери военных, они не креативные». Может быть, но пара креативных человек у меня есть, а другим нужно просто делать то, что должно, чтобы соблюсти сроки и графики.
Получилось пересобрать команду?
— Надеюсь, что получится. Команда на сегодняшний день действительно разношерстная: где-то старый костяк, где-то новички. Но тут вопрос в том, чтобы из них создать команду, которая будет понимать, что нужно просто работать в срок. Не объяснять, не выдумывать. То есть выдумывать можно что угодно, но только для того, чтобы уложиться в срок. Поэтому проводим изменения в составе так, чтобы все были настроены на то, чтобы сделать: а) вовремя, б) еще раз вовремя, в) не принести убытка.
В этом году было много разговоров о перенастройке цепочек поставок. Как вы с этим справились?
— Наверное, как все. Что-то оказалось возможным заменить на отечественную продукцию. Например, оказалось, что у нас делают отличную мебель, ничуть не хуже, чем итальянская, и не дороже, и мы переориентируемся на российские поставки. Но есть вещи, которые заменить нельзя: многие инженерные, IT-решения. Те же турецкие аналоги могут и подходить, но такая замена влечет за собой значительный объем перепроектирования. И, конечно, в целом идет бешеное удорожание практически всего. Многие российские отделочные материалы оказываются сегодня дороже турецких. Какое-то у нас странное импортозамещение, что нам легче и дешевле везти турецкую продукцию, которую доставляем по параллельному импорту. Но все эти ручейки, потоки, схемы всё время сжимаются, их начинаешь разрабатывать снова и не знаешь, где у тебя в следующий раз появится нерешенный вопрос.
Помните, мы смеялись, когда покупали белорусские креветки? А сейчас мы пытаемся получить камень из Норвегии через Арабские Эмираты. Вот тут точно будем потом хохотать до упаду.
В таких условиях можно ли говорить о прибыли, о маржинальности — о бизнесе?
— На госконтрактах сегодня маржинальность стремится к нулю, потому что вся маржа, которая планировалась, уходит на перепроектирование и импортозамещение. Так что если я получаю плюс 3%, это уже хорошо. А для того, чтобы всё сделать в срок и желательно без убытков, нужно не допускать финансовых ошибок. Поэтому у нас работает очень сильная группа финансовых менеджеров и руководителей, очень сильный планово-экономический отдел. Мы контролируем процесс ведения проекта каждый день. Это, конечно, затратно с точки зрения ресурсов, но в итоге мы меньше теряем.
А раньше маржинальность была на уровне 5-7%?
— По-разному, на каких-то объектах можно было получить плюс 10%, на каких-то минус 2%, разница в том, что тогда мы могли позволить себе такое. Решить, что ладно, в целом по году получилось неплохо, простим себе этот проект и скажем: «Зато какой пиар». Сейчас ситуация такова, что мы не можем больше оплачивать и оправдывать необходимостью пиара свои финансовые ошибки.
Год назад вы собирались расширять направление реставрационных работ. Это получилось?
— Да. У нас большой объем реставрационных работ, и мы продолжаем развитие в этом сегменте. Заказчики, правда, пока в очереди не стоят. Но у нас есть совершенно великолепный Фёдоровский городок в Пушкине, мы заканчиваем работы на Каменноостровском, 66, осуществляем реставрацию объектов в Петергофе по заказу Следственного комитета. Мы уже пополнили портфель 2023 года, заключив контракт на работы по капитальному ремонту объекта культурного наследия гидротехнического сооружения «Деривационный канал» в Стрельне. Но независимо от числа заказов, я точно могу сказать, что на сегодняшний день мало кто в Петербурге обладает столь обширными и разносторонними компетенциями по реставрации крупных объектов, как группа компаний «Геоизол» — не по мелочи, а действительно больших проектов.
«Геоизол» много работает в Калининграде, перед Новым годом вы запустили там два новых проекта. Что будете там делать?
— Мы давно уже работаем в том регионе. Наш основной партнер — «Балтберегозащита», это государственный заказчик, который занимается охраной, развитием и защитой всей береговой территории Калининградской области. С ними мы уже реализовали ряд проектов, например строительство нового променада в Светлогорске. Сейчас работаем в Светлогорске на реконструкции набережной и намыве пляжа шириной 70 м со строительством пляжезащитных сооружений. Очень амбициозный, интересный проект, связанный с зоной шельфа, мы сами его делали. Мы и дальше собираемся развивать свои компетенции по строительству в шельфовой зоне, для этого купили специальную технику: баржи, земснаряды. Пушкинский машиностроительный завод, который входит в группу компаний «Геоизол», открыл в Калининграде филиал, чтобы производить всё нужное на месте и сэкономить тем самым на доставке.
Еще один проект — строительство грузопассажирского порта со зданием пассажирского терминала в городе Пионерском по заказу «Росморпорта». Предыдущий подрядчик с задачей не справился, и мы подхватили выпавшее из его рук знамя. Это очень большой проект на несколько лет, и мы к нему готовы. Для его реализации мы уже открыли в специальной экономической зоне в Калининграде новое предприятие, что позволяет, во-первых, инвестировать средства в покупку оборудования, и, во-вторых, это наш вклад в развитие Калининградской области. Мы собираемся и дальше развиваться в Калининграде, даже управляющую компанию думаем частично перевести туда.
В чём плюсы работы в Калининграде?
— Во-первых, мы исторически уже давно там работаем. Во-вторых, Калининградская область сегодня — наша Юрмала, и мы хотим сделать ее еще лучше, краше и комфортнее. В-третьих, там великолепный губернатор, один из самых прогрессивных людей в моем представлении, очень правильно всё делающий. В России есть несколько областей, где работать интересно, и Калининградская — одна из них. В-четвертых, Калининград дает нам работу, а в Петербурге у нас нет такого количества хороших новых амбициозных проектов.
Не мешает ли анклавное положение региона эффективной деятельности?
— Конечно, анклавность Калининграда серьезно осложняет работу, перевозки туда реально очень дорогие. Местные подрядчики и поставщики пользуются этим сложным географическим положением и не упускают случая заработать. Но это и понятно: время циничное, у всех бизнес, и ничего с этим не сделаешь. Зато и смельчаков, которые берутся за большие проекты, там тоже немного. Масштабные проекты под силу лишь компании, которая способна работать в режиме многозадачности, одновременно решать технические, снабженческие, валютные, кредитные, юридические и прочие вопросы.
То есть основной объем деятельности вашей компании плавно переносится в Калининград?
— Скорее пятьдесят на пятьдесят. У нас сейчас нет работ в Красной Поляне, как раньше, так что фактически наша генподрядная компания разделилась на два филиала — в Санкт-Петербурге и в Калининграде. Там у нас сформирован большой портфель заказов, и под них создан большой производственный кластер: цеха, склады, собственное гидротехническое оборудование.
Еще какие-то регионы для работы рассматриваете?
— Москву.
В чём сейчас вы видите точки роста своей компании? В какие направления будете инвестировать в этом году?
— У нас на 2023 год довольно большие планы: выручка по группе компаний, по предварительным подсчетам, должна составить 15 млрд рублей, это в 3 раза больше показателя 2022 года. Такой рост требует очень серьезной перестройки. Фактор личного доверия и личного контроля на таких масштабах не работает, неавтоматизированные процессы отследить невозможно. Так что будем вкладываться в автоматизацию, в поддержание наших юридических компетенций, в развитие коммерческого отдела.
На ваш взгляд, похож ли нынешний кризис на то, что происходило в 90-е годы, после перестройки?
— Скорее нет, чем да. Тогда мы работали совсем по-другому: был драйв, мы пробовали, рисковали, искали партнеров и идеи, сидели на работе круглыми сутками, и это было классно. Сейчас даже если начать жить в кабинетах, легче не станет. Нужны система, автоматизация, контроль и, конечно, выстроенные коммуникации — как внешние, так и внутренние.
Елена Лашкова в 1983 году окончила Ленинградский горный институт имени Г. В. Плеханова по специальности «Инженерная геология и гидрогеология». С 1983 по 1990 год работала в Ленинградском отделении института «Гидропроект» на крупнейших гидротехнических стройках СССР. С 1990 по 1992 год одновременно с учебой в аспирантуре занималась научной работой на кафедре оснований фундаментов и механики грунтов Ленинградского инженерно-строительного института (ЛИСИ). В 1995 году основала группу компаний «Геоизол». Почетный строитель России.
