«Его цель подольше не платить». Терпение поставщиков «Интерторга» на исходе

Сколько задолжал «Интерторг» ТД «Энерго»? Почему вы решили пойти в суд?

— На начало 2019 года задолженность перед нашим торговым домом составляла около 120 млн рублей, и вся она к тому времени была просрочена. Поставки были прекращены в апреле. В августе мы подали иск в суд на сумму более 18 млн рублей. После этого к моменту разбирательства дела долг сократился до 9 млн рублей. Подав судебный иск, мы сразу прекратили поставки, а «Интерторг» каждую неделю потихоньку отдавал нам по 2-4 млн рублей. Но потом компания перестала возвращать деньги: видимо, ситуация у них ухудшилась. Иначе непонятно, почему «Интерторг» 111 млн рублей задолженности погасил, а затем прекратил платежи. Мы должны были уже в октябре получить исполнительный лист, но не получили, потому что ответчик подал дело на апелляцию, не оспаривая при этом сумму задолженности в суде первой инстанции. В настоящее время апелляционная жалоба судом оставлена без движения, поскольку «Интерторг» нарушил нормы права и не направил ее нам. Его цель — именно затянуть процесс и подольше не платить долг. Апелляцию мы выиграем тоже, я уверен. Если бы они не подали на апелляцию, мы получили бы исполнительный лист и выставили бы им претензии на расчетный счет. А дальше — естественный процесс. Денег в банке нет? Тогда мы отзываем лист и выясняем есть ли у них средства на счетах в других банках. И если их не окажется, то мы вправе предать этот факт широкой огласке: «Да они банкроты, господа! Их счета пусты!» Конечно, не вернув деньги, мы немедленно подали бы на банкротство неплательщика. Напомню, это можно сделать только при наличии не исполненного исполнительного листа. И сейчас, когда многие компании подают иски к «Интерторгу», бизнесменам, которые с ними сотрудничают, это важно знать.

По имеющейся у нас информации общая задолженность «Интерторга» перед поставщиками составляет около 8 млрд рублей (на 3 млрд рублей уже поданы арбитражные иски), а долг Сбербанку составляет более 7 млрд рублей.

Какова была доля поставок вашего торгового дома, которая приходилась на «Интерторг»?

— Мы поставляли «Интерторгу» товары Heinz, «Слобода», Lavazza, Kimberly-Clark, «Гигиена-Север»… Это нам давало товарооборот в месяц примерно от 30 до 40 млн рублей при общем обороте торгового дома около 5 млрд рублей в год. Мы могли бы значительно увеличить сумму поставок, но с середины 2018 года всячески их сдерживали. Как раз тогда появились первые «звоночки», что с «Интерторгом» не все в порядке…

О партнерстве и компромиссах

Что вас насторожило?

— Мы пришли к мнению, что «Интерторг» обречен, если не будет менять свою агрессивную политику. Считаем так, поскольку не знаем ни одной сети (а в феврале будет 29 лет, как мы на рынке), которая имела бы такие значительные просрочки по оплате услуг и продукции поставщиков и в итоге не обанкротилась. Это подтверждают примеры и «Находки», и «Полушки», и других ушедших в небытие сетей. Кроме того, медвежью услугу «Интерторгу» оказали его же топ-менеджеры, которые очень неуважительно обращались с поставщиками. Когда находишься в трудной ситуации, надо пытаться договариваться, а не хамить партнерам и не разговаривать с ними свысока.

Вместо этого в «Интерторге» в свое время поставили коммерческим директором некую Ольгу Александровну Голиус, которая, как мы видели, регулярно всем хамила, использовала ненормативную лексику, что не принято в цивилизованном бизнес-сообществе. Даже представителю известной иностранной компании она могла запросто указать на дверь, сопроводить словами «выйдите вон», «заплатим, когда захотим». Думаем, такая тактика общения была полностью одобрена высшим руководством компании. Когда уже производители товаров первой необходимости: хлеба, молочных и мясных изделий, яиц, стали отказываться от поставок в систему «Интерторга», они начали понимать, что ситуация зашла в тупик.

Это тоже послужило катализатором происходящего, потому что поставщиков, что называется, достали. Плюс пафосное интервью в РБК, где совладелец «Интерторга» Мушвиг Абдуллаев высказался в таком ключе: мол, завтра мы захотим — и любой нам поставлять товары будет; это не они выбирают партнеров, а мы… Так и хочется сказать: а вот мы — первые, кто не желает вам поставлять. И сейчас уже многие не хотят с вами работать. Что это за пренебрежительное и высокомерное отношение к партнерам?

Впрочем, может, причина и в том, что Абдуллаев никогда своих поставщиков партнерами не считал? Тогда все становиться понятнее.

Я считаю, что в любой истории надо искать пути к компромиссу. Никогда еще в моей жизни я не сталкивался с ситуацией, когда он был бы вреден. Если человек ищет пути к согласию, он всегда на коне. Плохой компромисс лучше доброй ссоры. Но почитаешь интервью Абдуллаева — так прямо все поставщики — в кабальной зависимости от него и в положении младшего персонала. Мол, захочу — будете работать, не захочу — уволю. Нет, жизнь показала, что разница есть, и существенная.

Арифметика поставок

Каковы реальные сроки оплаты поставок в российском ретейле?

— Давайте возьмем сети федерального уровня: «Ленту», X5, «Магнит», «О`Кей». Они ни на один день не допускают просрочки оплаты. Да, они выжмут из тебя все соки, но пренебрежительно разговаривать себе не позволят. При этом «Интерторг» хочет получать те же самые бонусы, те же самые условия, которые предоставляются безупречным компаниям. Не слишком ли большие амбиции при неадекватном отношении к поставщикам?

Ведь как устроен наш бизнес? При том, что он маломаржинальный, в нем отсутствует понятие предоплаты. Официальная минимальная отсрочка, которую ты даешь покупателю, — это 25-30 дней. То есть мы, получается, тот же «Интерторг» де-факто беспроцентно кредитуем. В частности, у этой компании рядовая просрочка оплаты — от 90 до 150 дней. Никаких процентов и штрафных санкций за просрочку нет.

Почему тогда другие поставщики продолжают работать с «Интерторгом»?

— Это идет от стремления отыграться, вернуть свое. Ряд компаний уже поняли, что попали на деньги, но боятся никогда их не вернуть. Если прекращать поставки, то придется уменьшать обороты, сокращать людей… Небольшая часть поставщиков — это высокомаржинальные компании. Например, в сегменте молочной продукции, мясных полуфабрикатов и ряда других основных товаров потребительской корзины очень неплохие наценки от себестоимости — 35-50%. Они могут себе позволить поставки в сеть с большой долей риска, что товар не будет оплачен. Они, если когда-то и разоряются, то, значит, было допущено уж очень неграмотное управление. Другое дело бакалейщики вроде нас, которые поставляют чай, кофе, конфеты шоколадные, сухие завтраки, макароны, печенье и так далее, ну, то есть не алкоголь, не фрукты и не мясо. У нас наценка 6-8%, прибыль — 2%.

Если бы у нас наценка была 30 или 50%, мы, наверное, тоже долго могли бы поставлять продукцию «Интерторгу», так как эта наценка позволяет окупать риски. В моем понимании компании с 50%-ной наценкой, продолжающие поставки рисковому партнеру, понимают и просчитывают, что делают. И это заметно: если зайти, например, в магазины «СемьЯ» того же «Интерторга», то по полупустым полкам видно, что мало кто сейчас поставляет свою продукцию в данную сеть.

У части компаний так сложился бизнес, что доля продаж «Интерторгу» в их обороте — от 40% до 60%. И если у них отпадет «Интерторг» как заказчик, то компания начинает, что называется, сжиматься, а это очень болезненно. Можно сравнить с казино: ты постоянно вкладываешь, вкладываешь средства, и вроде бы пока держишься, но легко пропустить критический момент, когда можешь оказаться банкротом.

Я уже говорил: компании с высокой маржой сознательно рискуют, но они в любом случае будут в плюсе. Правда сейчас и они уже рискуют зря. А вот из нашей наценки в 6–8% надо вычесть еще расходы на перевозку, обработку, логистику. Надо в банк проценты по кредиту отдать — тут задержка недопустима, если хотите считаться надежным партнером. Но если сверх 70 дней оговоренной отсрочки «Интерторг» умудряется еще на 100 дней просрочить платежи, то нам это опоздание обходится почти в 3% годовых по кредиту. И эти потери никто и никак не компенсирует.

Давайте займемся простой арифметикой. Предположим, есть две компании с одинаковым объемом поставок — 100 млн рублей, у одной наценка 50%, у другой — 6%. Представим, что завтра «Интерторг» лопнет. Первые попадут на 25 млн рублей — они за год заработали на «Интерторге» 100 млн, стало быть, все равно получат 75 млн дохода. А вторые за год зарабатывают 6 млн, и они в итоге получат убыток 94 млн рублей. Вывод простой: им это просто не вытянуть — они перестанут существовать, уйдут с рынка.

Коллегам-дистрибьюторам я хотел бы сказать: господа, если у вас маленькая маржа, не играйте в казино, не увеличивайте свои просроченные задолженности до сотен миллионов рублей! А если вы превышаете степень риска, то потом не плачьте, что стали банкротами, держите синицу в руках, не надо гоняться за журавлем. Это я к тем мелким и средним фирмам обращаюсь, которые продолжают питать иллюзии в отношении продолжения поставок «Интерторгу».

Степень риска

Что еще, помимо неэффективной работы с поставщиками, привело к этой ситуации?

— На что нарвался «Интерторг» — понятно, это называется «широко шагая, штаны порвешь». Они ошиблись с тремя вещами: начали открывать один за другим, просто веерно, магазины «СемьЯ», SPAR, покупать «Нетто» и так далее и тому подобное. А любой магазин — это не только ремонт, но и в первую очередь дополнительные затраты на ассортимент. То есть каждая точка — это лишние деньги в обороте, которые надо отдельно закладывать, чтобы был товар на полках. Второе — они строили гипермаркеты за свой счет, а не арендовали помещения. Туда большие инвестиции брошены. Ну, и еще, по нашей информации, ретейлер слишком активно, в том числе и под строительство, кредитовался в Сбербанке и должен отдавать в 2020 году кредит.

Сейчас «Интерторг» лихорадочно ищет деньги. Не секрет, что владельцы компании продают свои активы в недвижимости. Встают вопросы: продадут ли, как быстро и хватит ли этих денег? Сейчас не 2007 год, когда можно оперативно что-то сбыть по хорошей цене. Быстро можно продать только значительно дешевле рыночной стоимости. И каждый покупатель активов будет держать в голове закон, который в случае банкротства сети позволит оспорить все сделки, совершенные за 3 года до этого. Кроме того, за сколько «Интерторг» сможет продать свои магазины? Все газеты пишут, что в мире, и в России в том числе, кризис гипермаркетов. Крупные торговые объекты загибаются. Часть людей в условиях снижения доходов населения старается их реже посещать, чтобы не оставить там лишние деньги. Кроме того, потребители окружены магазинами шаговой доступности. И еще один важный фактор: молодежь всё больше и больше покупает товары в интернете. Коммерческий директор «Пятерочки» в одном интервью признавался, что их основной конкурент — это даже не магазины, не сети, а доставка готовой еды. Если дальше так пойдет, то молодежь будет с утра есть йогурт, днем питаться на работе, а вечером заказывать готовую еду.

Как ваша компания справилась с сокращением поставок в «Интерторг»? Куда вы переориентировали потоки товаров?

— Мы просто стали меньше покупать у производителей товаров, ориентированных на эту компанию, только и всего. Смотрите, вот у нас есть пул производителей, которые сами со многими сетями работать не хотят. Та же Nestlé, например, с X5 или с «Магнитом» работает напрямую, мы им не нужны. У таких сетей есть свои централизованные склады, и Nestlé этим пользуется. А с проблемными сетями такие производители работать не хотят, они уже давно работают по принципу «мы рисковать не будем». И подобные производители, иностранные и русские, с любым отдельно стоящим магазином, универсамом, маленькой сеткой и проблемными большими сетями типа «Интерторга» работают через нас. Так им удобнее и безопаснее.

В целом же результат такой: прекратив сотрудничество с «Интерторгом», показатель оборота мы не снизили. Как раз в апреле этого года Nestlé передала нам для организации поставок новую территорию, где раньше работал другой дистрибьютор — теперь мы достаточно широко охватываем Петербург, Ленобласть, Карелию, включая Петрозаводск. Сейчас ведем активные поставки в независимую розницу этих регионов и обслуживаем сети так называемого второго эшелона, например «7 шагов», «Азбука вкуса», «Лэнд». Кроме того, мы поставляем продукцию в «Сезон», во все отдельно стоящие универсамы, во все торговые точки, с которыми можно работать по правилам нормального, взаимовыгодного бизнеса. И, конечно, уважительно.