«Еда — последняя вещь, от которой откажутся люди»
— Дела идут хорошо. Главная задача, которую мы сейчас ставим, — расширить количество гипермаркетов-партнеров. Это позволит улучшить охват. Мы стремимся выйти на уровень Петербурга с выбором из 4-5 торговых точек в локации. Пока в столице в большинстве мест наши клиенты могут выбирать из 1-3 магазинов. За 3 месяца мы успели охватить 18 гипермаркетов, что неплохо, но явно недостаточно для московского рынка.
Например, не охвачен кусочек центра: Дубровка, Таганка, Нагатинская Пойма, и достаточно много территорий за МКАДом — Мытищи, Королев, Котельники, Люберцы, Домодедово, Красногорск. Но, думаю, месяца через три все будет нормально. Основную ставку делаем на «Ленту», Metro, «Карусель» и «ВкусВилл».
Какова сумма инвестиций в московский проект?
— Львиная доля инвестиционного бюджета связана с маркетингом. Мы заложили 2,5 млн рублей в месяц на продвижение. Пока успели потратить меньшую сумму, где-то 3-3,5 млн за 3 месяца. Рекламная поддержка была минимальная, нет смысла приглашать людей, пока у тебя стол не накрыт.
Чем петербургский рынок отличается от московского?
— В Москве логистика намного сложнее в силу больших расстояний и более жестких ситуаций именно в часы пик. Пробки в Москве в некоторых местах просто непроходимые. Может, мы еще не приспособились. Если говорить о разнице в менталитете потребителей, то статистика пока слишком маленькая. В Петербурге у нас уже 170 тысяч человек в клиентской базе, а в Москве только пара тысяч. Поэтому рано делать какие-то выводы.
Столичный рынок более конкурентный. В Петербурге среди сервисов нашего типа мы, можно сказать, единственные. iGooods не монобрендовая компания, в отличие от доставок «О'кея» и «Перекрестка». У нас другая парадигма бизнеса: мы работаем на покупателя, а не на сеть. В Москве подобных сервисов минимум с десяток. Есть два крупных игрока — Instamart и Golamago, они уже имеют приличный объем заказов в день.
Какой у вас объем заказов по Петербургу?
— В Петербурге главная группа — это семьи с маленькими детьми. Средний чек — 3,5 тысячи. Количество новых клиентов колеблется в диапазоне 17-19%. А постоянных — около 70%. За 2 месяца рост количества заказов составил примерно 50%. Мы обрабатывем 1200 заявок в день, а в эти выходные был рекорд — 1400 заявок. Этот объем обслуживают 54 точки исполнения заказов, из них 22 наши собственные, еще 32 работают по франшизе. В ближайшее время планируем расширяться по региону. По России у нас сейчас сейчас 86 точек.
В июне вы продали 25% акций сервиса группе инвесторов во главе с основателями Delivery Club, выручив 123 млн рублей. На что пошли эти деньги?
— В июне мы анонсировали сделку, хотя часть средств получили еще в марте. В первую очередь деньги пустили на более активное расширение здесь, в Петербурге, подключив к нашей сети Spar и «Карусель». Через две недели начнем работать с магазинами «ВкусВилл». Вторую часть мы вложили в IT. Это направление всегда будет требовать крупных вливаний, потому что мы хотим быть лидерами по технологиям в нашем сегменте. Это иллюзия, что можно потратить 70 млн на IT и на этом успокоиться. Маркетинг тоже важная составляющая, без него никак. В Петербурге мы выделяем на эти цели 1,5 млн рублей в месяц.
Сколько стоит запуститься по вашей франшизе?
— Она стандартная. Это 200 тыс. рублей в расчете на один гипермаркет, с которым работает наш партнер. Плюс затраты на закупку оборудования по нашим заданным параметрам. Партнеры могут приобретать его через нас, могут искать поставщика сами — это их право. На круг получается 600-700 тысяч на один магазин. Но это вне Москвы. В столице требуется порядка 800-900 тысяч в силу более дорогого персонала и более крупных вложений в маркетинг. По сути, эти деньги мы тут же тратим на самого партнера, на раскачку его точки. Кстати, недавно у нас появились партнеры в Казани, на днях запускается доставка в Сургуте и Оренбурге, где местный сервис heyFood переходит под наш бренд.
Планируется расширение за счет сотрудничества с новыми гипермаркетами?
— Да, договорились с московской сетью Selgros Cash&Carry и к концу ноября запустимся. По Петербургу надеемся наконец-то уговорить «Ашан» с нами сотрудничать. Сейчас ситуация сдвинулась с мертвой точки: на днях они объявили о работе с Instamart в тестовом режиме, такие же условия обсуждаются с нашей компанией.
Планируется ли в 2019 году запуск сервиса в новых регионах, помимо Оренбурга и Казани?
— Собираемся запускаться в миллионниках. Все будет зависеть от того, найдем ли хороших партнеров. Мы решили развиваться по франшизной модели, потому что этот бизнес требует тонких настроек. Развитием сервиса должен заниматься именно хозяин бизнеса, а не наемный работник.
В чем именно заключается тонкость настройки?
— Во-первых, очень высокая лабильность количества заказов в течение недели. И вторая вещь: в начале из-за системы логистики имеет смысл делать доставку только из одного гипермаркета, даже если город большой. Необходимо следить за лотами, уметь их быстро перенастраивать и следить за спросом. Поэтому нужен человек, способный уловить баланс между зарабатыванием денег и развитием. Это очень тонкая грань: при малой загрузке медленный рост получается; если загрузка слишком высокая — большие расходы из-за простаивания персонала.
Когда входишь в новый город, не всегда знаешь, где будет формироваться спрос, в каком именно районе. Поэтому систему необходимо постоянно перенастраивать, как минимум в течение трех месяцев. Кроме того, качество сервиса требует детальной работы с персоналом, прежде всего с закупщиками. Мы в Петербурге и Москве обучаем специалистов 6 дней. За меньший срок полноценное обучение не провести. На интуиции этот бизнес не построишь. На ней можно отработать с 10-20 людьми, но когда у тебя 250 человек, должны быть очень жесткие стандарты. Для покупателя это проявляется в том, что разные люди будут одинаково точно собирать самые различные его заказы.
Стандарты обучения компания сама формировала?
— Да, здесь нет готовой модели. Понятное дело, что саму идею мы подсмотрели у Instaсart и некоторых других компаний с сервисами нашего типа.
Каков срок окупаемости новой точки?
— Это зависит от того, когда партнер начинает. Если начинать в высокий сезон, а это осень и зима, проект окупается быстрее. Летом клиентов становится меньше из-за отпусков. Реалистичная оценка — 6-7 месяцев для того, чтобы выйти на прибыль.
Недавно «Яндекс» выкупил «Партию еды». А вы ждете таких предложений?
— У «Партии еды», если сравнивать с iGooods, все-таки иная концепция. Мы за наполнение холодильника, а они про баловство («не хочу готовить ужин» или «не хватает идей»). Mail.Ru два года назад вложился в Instamart, нашего конкурента на рынке Москвы. Но рассматривают они это как серьезный бизнес или нет, я не знаю.
Однако плох тот бизнесмен, который не думает о сотрудничестве с гигантами бизнеса. В конце концов, у меня есть обязанность как у руководителя компании обеспечить потенциальный выход миноритарных акционеров. Основной акционер, мой брат, рассматривает долгосрочную перспективу развития, ему не нужны деньги прямо сейчас. Миноритарные акционеры, которые пришли к нам весной, рано или поздно захотят выйти.
Стратегия заключается в том, что мы рассматриваем продажу маленькими кусочками, когда нам понадобятся деньги на поддержку своей лидерской позиции на рынке. Если сможем скооперироваться с кем-то за приемлемые для нас средства и сделать какой-то очень сильный рывок, мы, конечно, будем этот вариант рассматривать.
Насколько проект вообще стабилен?
— Этот бизнес безумно стабилен. Еда — последняя вещь, от которой люди откажутся. В этом плане мы защищены. Нас убить могут не конкуренты, а только плохой сервис. Но продуктовая ниша очень низкомаржинальная. Клиент не готов много платить за доставку — 249 рублей почти потолок. Поэтому это довольно жесткий рынок.
Каким видите дальнейшее развитие отрасли?
— Сейчас отрасль e-grocery становится жарким полигоном. Рынок электронной коммерции начался с редких покупок, которые проще доставить: мебель, бытовая техника, потом одежда. Сейчас наблюдается тенденция перехода на высокочастотные покупки черед Интернет, к которым относятся и продукты. В этом году мы выросли в 3 раза, в следующем ожидается такой же рост. Прогнозируется, что ниша доставки продуктов будет драйвером рынка. Крупные игроки начинают понимать, что за этим будущее.
Справка «Нового проспекта»:
Григорий Кунис родился в 1967 в Ленинграде. Учился в СПбГУ (тогда ЛГУ им. А.А.Жданова) на химическом, а затем на психологическом факультете. В 1993 году издавал англоязычную газету St. Petersburg Times. После ее продажи в 1996 концерну Independent Media выпускал газету «Мой район». Руководил медиапроектом Всемирного банка в России по созданию консалтингового ресурса в области газетного менеджмента. Член Альянса Независимых Региональных Издателей (АНРИ), лауреат премии «Медиа-менеджер 2006». После продажи медийного бизнеса в 2014 году совместно с братом Дмитрием Кунисом начал работать над софтом для проекта доставки еды из магазинов iGooods. Сейчас сервис занимает лидирующие позиции на этом рынке. Оборот компании в 2017 году составил 372 млн руб., выручка — 53 млн руб. Сервис доставляет заказы из гипермаркетов Prisma, Metro, «Карусель», Spar, «Лента».
