Дмитрий Макаров: "Интересно создать отель, который сам будет формировать поток гостей"

Дмитрий, у вас курортный отель. При этом он расположен в Белгородской области, которая никак не ассоциируется с курортом, особенно сейчас. Когда и как вы рискнули его открыть в регионе, который так далек от классического понимания курорта?

— Открыли мы наш отель 4 года назад, как раз до пандемии (улыбается). А что касается месторасположения, то — да, есть общепринятые стереотипы о курортных направлениях нашей страны. При этом я допускаю, что курорт может быть в любой области и в любом регионе!

Да, но тогда там должно что-то быть: источники, здравница, что-то еще…

— Там должна быть правильно выстроенная курортная инфраструктура. Понятно, что сложно открыть курорт на Крайнем Севере, а у нас очень хорошие климатические факторы, мы расположены на берегу прекрасного озера, у нас хорошая инфраструктура, очень сильная медицинская велнес-база, то есть рекреационная зона отеля классная, и поэтому мы можем называться курортом. Естественно, что среди курортных направлений России мы, наверное, не будем направлением номер один, на это было бы странно рассчитывать. Но у меня был опыт работы и с городским, и с курортным гостиничными сегментами, и для меня создание курортного отеля в Белгородской области было вызовом.

С какими отелями вы работали до белгородского курорта?

— Я руководил московским «Метрополем», это городской исторический отель. Я понял, как работает город, и насколько важно, чтобы отель был большим (у нас было 400 номеров). У меня был курортный отель «Родина» в Сочи. И я понимал, что сами направления, в данном случае Москва и Сочи, формируют гостевые потоки. И задача отельера, как хорошего рыбака, вылавливать из этих потоков своих гостей, обеспечивая для отеля необходимое количество людей, которые будут давать ему загрузку и показатели по доходности. Это задача для всех отелей, где есть гарантированный входящий поток!

Но в данном случае его нет, правильно?

— Правильно! И мне было интересно исключительно с профессиональной точки зрения, можно ли создать в неизвестном с точки зрения курорта месте, где нет потока (его просто не существует!), отель, который этот поток сформирует, став непосредственно точкой дестинации, куда люди будут ехать. Не ты будешь вылавливать гостей из входящего потока, а сам его создашь!

Такого опыта у вас не было?

— У меня — нет, но я знал, что в Европе и в мире это возможно. Там есть прекрасные отели в настоящих глухоманях, и именно туда едут специально.

Но ведь это вопрос цены: создать можно везде, только за какие деньги?

— Нет, цена — это всегда вопрос относительный, он заключается лишь в том, можешь ты себе это позволить или нет. А вот вопрос интереса: сможешь ли ты создать место, которое станет привлекательным постоянному количеству гостей? Именно постоянному! Чтобы не один раз кто-то приехал посмотреть, что тут такое, а постоянно загружать свои 50 номеров.

Что там уже было до того, как вы взялись за проект?

— Там была база, были построены коттеджи, ресторан и спа-комплекс в своем начальном виде. Мы многое модернизировали, привели в порядок инфраструктуру, открыли пляжи, озеленили территорию, то есть сделали всё, чтобы человеку, находящемуся в нашем отеле, было достаточно всех услуг и было комфортно на определенную длительность проживания.

Но вот вы создали замечательный отель-курорт. Но о нем никто не знает! Что вы делали, чтобы о вас узнали?

— У Белгородской области туристический потенциал есть, но это направление никогда не рассматривалось как туристическое, потому что этот регион агропромышленный и сельскохозяйственный, и ставка всегда делалась только на это. Но при этом там много исторических памятников, мемориалов, там расположен музей-заповедник «Прохоровское поле», в районе которого 12 июля 1943 года произошло одно из крупнейших за всю историю танковых сражений. Регион очень хорош в целом: там много событийных мероприятий, там прекрасные дороги, хороший климат. Я был уверен, что российскому туристу было бы интересно посмотреть, как живет провинциальный городок, небольшой, но при этом очень чистый, зеленый, со множеством музеев, множеством парков, с прекрасным зоопарком — словом, в котором есть всё, что составляет туристический потенциал.

И вряд ли развивать этот потенциал являлось вашей задачей, не так ли?

— Конечно, не являлось. Этим надо заниматься на региональном уровне — создавать интерес к региону. Я же создавал интерес к моему месту. Конечно, потенциал региона я использую, но в итоге-то люди должны приехать ко мне (улыбается). Поэтому мы создали не просто отель-курорт, а с велнес-концепцией: отдых, оздоровление, побег от энергии города, очень быстрое погружение в природу.

То есть уход от суеты, правильно?

— Уход от всего: от суеты, от информационного шума — и приход к настоящему хотя бы на короткое время. При этом мы даем очень качественный продукт и с точки зрения комфорта, и с точки зрения сервиса. И это сработало!

Должна была быть как минимум мощная рекламная кампания, разве нет?

— Понимаете, в данном сегменте рекламная кампания — это сарафанное радио, то, что говорят люди друг другу.

Но это путь очень длинный…

— И да, и нет. Потому что, если человек впечатлен, он многим об этом расскажет. А у нас при этом происходил еще и разрыв шаблона, ведь поначалу люди ехали с недоверием. То есть пятизвездочный курорт в Турции — это нормально. А в Белгороде? И что же там будет такого, чего мы не видели? И будет ли там качественный сервис? То есть это риск для гостя. Потому что люди знают: если ты едешь в неизвестное место, да еще и в глубинку России, то жди сюрпризов. И сюрпризы были! Только в обратном направлении. Мы полностью меняли их ожидания, и люди с этим вау-эффектом уезжали и начинали о нас говорить и рассказывать везде и всем.

Кто были вашими первыми гостями? Кто-то же должен был приехать сначала, чтобы распространять этот вау-эффект.

— Сначала мы начали работать над рынком Черноземья: это Белгород, Курск, Воронеж — откуда можно быстро до нас доехать, за 2-3 часа на машине.

То есть звали местных, а Москва?

— Да, звали местных, и это сработало, но для меня действительно была важна Москва, потому что она для нас безгранична с точки зрения загрузки: рынок Москвы нас может грузить и грузить. Плюс в Белгороде очень качественный современный аэропорт, короткое плечо — всего 50 минут полета от столицы или 7-8 часов на поезде. Поэтому мы дали рекламную кампанию на Москву, а потом давать уже перестали, потому что всё и так пошло.

Москвичам вау-эффект может дать лишь сервис, а он зависит от персонала. Где вы брали сотрудников?

— Конечно, всё зависит исключительно от персонала. У нас все сотрудники местные, и людей мы, конечно, обучали. У меня было несколько приглашенных руководителей, которые ставили основные базовые вещи, а сейчас вся команда местная.

В отеле всего 50 номеров. А вы сами говорите, что важно, чтобы отель был большим, то есть 50 номеров — слишком мало для экономики отеля. Или у вас немного другая экономика?

— Когда у тебя большое количество номеров, ты можешь держать рыночную стоимость номера и загружать отель. В моем же случае экономика отеля может добиваться только высокой стоимостью номера. Только! По-другому экономика не работает. А чтобы была высокая стоимость, должен быть очень качественный базовый продукт. Это основа, он обязательно должен быть. Но люди едут не за этим! Самое главное — это отношение. Они едут за отношением, и за это готовы платить. Потому что у нас уже более-менее научились строить гостиницы, делать дизайн, появляются интересные отели, и гости уже понимают: да, у меня есть качественная кровать, красивый номер, хорошее наполнение и прочее. Но если дальше нет отношения, всё это человеку перестает быть интересным. Для него важна коммуникация — то, как с ним общаются. И я считаю, что сегодня главный тренд — это гиперперсонализация, когда абсолютно к каждому гостю реализуется индивидуальный подход. Банки научились это делать, это научились делать даже мошенники (улыбается), потому что они о тебе всё знают, и когда звонят, называют тебя по имени-отчеству (смеется). И отелям тоже нужно научиться это делать!

Это непросто…

— Это всего лишь вопрос совмещения технологий, правильно настроенных внутренних регламентов и стандартов, управленческого воздействия, а также воли сотрудников и руководителей.

Правильно ли я понимаю, что отель не должен стремиться к стопроцентной загрузке?

— Да, правильно. Для отеля стопроцентная загрузка — это плохо. Качественным показателем считается 85-90%. Если он выше, то ты не успеваешь реновировать номера. А тебе надо их иногда выводить из продажи, ведь для клиента номер должен быть всегда прекрасен, а не со следами времени, когда где-то что-то отколото, где-то протерто, и создается ощущение усталости. Потому что, повторю, базовый качественный продукт — это основа, он должен быть по определению.

За счет кого сейчас живет отель?

— За счет лояльных гостей! Они нас любят, и мы их очень любим тоже и говорим им спасибо. Могу сказать, что наша сегодняшняя ситуация дала мне уникальный опыт по работе с лояльными гостями, которые к нам продолжают приезжать, несмотря ни на что.

Что вы для этого делаете?

— Мы работаем, продолжая создавать один из лучших курортов в стране. У нас проходят лектории, фактически все выходные летом заняты мероприятиями, которые почти все проданы, у нас играют свадьбы, отмечают юбилеи — жизнь идет своим чередом!

Фото: rivierawell.ru